‘De basis op orde – daar begint het mee’

Welk doel willen we bereiken? Sandra Spaans-Hartjes, domeinmanager sociaal bij de gemeente Heemskerk, stimuleert haar medewerkers om naar het grotere plaatje te kijken. En om out-of-the-box te denken. Daardoor is het bijvoorbeeld gelukt om de wachttijd voor de Wmo serieus terug te dringen. 

‘De basis op orde brengen. Dat was mijn eerste stap toen ik in deze functie begon. Want zonder goede basis kun je geen bereikbare, passende en betaalbare ondersteuning organiseren voor inwoners die een (tijdelijk) vangnet nodig hebben. Interne controles zijn hier een onderdeel van. Via steekproeven controleren we of onze medewerkers zich houden aan de verordeningen, het beleid en de processen die we met elkaar hebben afgesproken. Als blijkt dat het beter kan, zijn er twee opties. Of de instructies waren niet duidelijk of, mensen werken niet volgens afspraak. In beide gevallen is het zaak om in gesprek te gaan.

Het gaat mij nadrukkelijk niet om afvinklijstjes. Ik stimuleer medewerkers om met een andere bril naar deze controles te kijken: doen we wat beloven, aan inwoners, de raad en aan elkaar? En in het verlengde hiervan: waar doen we het voor, wat is het doel wat we willen bereiken? Dit besef draagt absoluut bij aan een betere dienstverlening, daar ben ik van overtuigd.’

Huishoudboekje

‘Bij de basis gaat het ook om de financiën, het huishoudboekje. De komende jaren is de begroting nog niet sluitend. Voor het sociaal domein hebben we in kaart gebracht hoeveel geld we precies van het Rijk krijgen, hoeveel we zelf uitgeven en hoe vergelijkbare gemeenten dit doen. Het is onvermijdelijk dat college en raad keuzes moeten maken. Mogelijk moeten we bezuinigen op welzijnswerk en verenigingen. Dat is heel jammer, vooral omdat een sterke sociale basis kan voorkomen dat inwoners een beroep doen op zorg en ondersteuning.

Het beleidsplan voor het sociaal domein is bij ons op een bijzondere manier tot stand gekomen. Namelijk in nauwe samenspraak met de gemeenteraad. In het plan staan onze ambities en opgaven voor de komende zes jaar, vertaald in concrete doelstellingen met meetbare indicatoren. Deze lange looptijd geeft ons de kans om over de eerstvolgende verkiezingen heen te kijken. Tegelijk is het een dynamisch document, omdat wetgeving en inzichten voortdurend veranderen. Twee keer per jaar praten we de raad bij over de voortgang: liggen we op koers, moeten we bijsturen in de uitvoering? Deze werkwijze is uniek, er is draagvlak en commitment in de raad en dat helpt om resultaten te boeken.’

Vliegwiel

‘Een derde van de medewerkers van de gemeente is jonger dan 35. Dat is bewust beleid. Als overheidsorganisatie moet je een goede afspiegeling zijn van de samenleving. Met jonge mensen komen nieuwe ideeën binnen, bijvoorbeeld over de manieren om met inwoners te communiceren. Andersom hebben jongeren de meer ervaren collega’s nodig, onder meer bij het schrijven van beleidsstukken of het samenwerken in de regio. Het is heel mooi om dat te zien samenkomen.

Dit jaar zijn wij ook gestart met een talentenpool. Het doel van dit tweejarige traject is om negen jonge talenten te werven en te binden. Ze krijgen begeleiding bij de inhoud van het werk en hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Het idee is dat ze na afloop doorstromen naar een reguliere functie. Deze pool is een vliegwiel, dat energie losmaakt in de héle organisatie. Naar buiten toe presenteren wij ons als toegankelijk en dynamisch. Op de site staan interviews met de medewerkers en wij werken in het ‘huis van de gemeente’ met bibliotheek, maatschappelijke organisaties en cultuurhuis onder één dak. Die openheid spreekt jongere generaties erg aan.’

Vertrouwen

‘Ik vind het belangrijk om ruimte te maken voor nieuwe werkwijzen. Zo is het ons gelukt om de wachttijden voor de Wmo terug te brengen. Meer mensen inschakelen, is op een gegeven moment niet meer de oplossing. Daarom zijn we in het team innovatief en out-of-the- box gaan nadenken over manieren om het proces te versnellen. Daaruit kwamen onder meer standaardisatie van brieven en beschikkingen, ondertekening van het gespreksverslag direct bij het huisbezoek en langere indicaties. Daarna hebben we gezegd: we gaan zes maanden consequent zo werken. Als je het doet, moet je het niet half doen. Het gevolg is dat het nu geen twaalf weken meer duurt voordat een inwoner een afspraak met een Wmo-consulent kan maken, maar vier.

Als leidinggevende stel ik altijd de vraag: hoe kan het wél? Als deze weg niet lukt, is er dan een alternatief? Daarbij heb ik het vertrouwen dat we er uiteindelijk wel uitkomen, linksom of rechtsom. Het is de kunst om het werk niet over te nemen van medewerkers, maar hun de vrijheid te geven om eigen oplossingen te vinden. Ik stel natuurlijk wel richtinggevende vragen: wat is er aan de hand, wat zou je anders willen, hoe gaat jouw oplossing het verschil maken? Ik vind het belangrijk dat dit gesprek plaatsvindt. En dat mensen de ruimte voelen dat ze er ook anders naar mogen kijken. Ik steun altijd medewerkers die initiatief en lef tonen.’

Beeld: Judith Jockel