Voor gemeenten is het uitdagend om inwoners met problemen op meerdere leefgebieden passende dienstverlening te bieden. Hun vragen houden zich vaak niet aan de grenzen van beleidsdomeinen, organisaties of wettelijke kaders. Terwijl inwoners behoefte hebben aan duidelijkheid en samenhang, is de ondersteuning in de praktijk vaak georganiseerd via afzonderlijke regelingen, teams en verantwoordelijkheden.

Dat maakt domeinoverstijgend samenwerken complex. Het vraagt niet alleen om betere afstemming tussen professionals, maar ook om gedeeld inzicht in elkaars rollen, mandaten, werkprocessen en beperkingen. Vaak is niet duidelijk wat die samenhang precies in de weg zit en waarom samenwerking zo moeilijk gaat. Dat maakt dat oude 'oplossingen' zoals beleidsnotities, projectplannen en implementatievoorstellen, niet werken. 

Wat wél kan werken is een lerende aanpak: een manier van werken waarin betrokken partijen samen onderzoeken waar het in de praktijk misgaat, welke factoren dat beïnvloeden en hoe dit stap voor stap kan worden verbeterd.

Stappenplan

Hoe ziet zo'n lerende praktijk er dan uit? In het programma Dwars door domeinen hebben we ervaring opgedaan met deze aanpak. Aan de hand van theorieën over organisatieleren en onze ervaringen hebben we een stappenplan (methodiek) ontwikkeld. Dit kan je helpen als je als gemeente aan de slag wilt met het versterken van samenhangende dienstverlening. 

In 'De lerende praktijken van Dwars door domeinen: methodiekbeschrijving' laten we zien hoe je een lerende praktijk kunt opzetten. Niet als blauwdruk, maar als praktische aanpak om samen te leren wat werkt, bestaande patronen te doorbreken en tot concrete oplossingen te komen.

Een lerende praktijk is een georganiseerde manier van gezamenlijk leren en verbeteren rondom een lokaal praktijkvraagstuk. De direct betrokkenen pakken het vraagstuk zélf aan. Dit versterkt het eigenaarschap en stimuleert het leerproces.

In dit hoofdstuk beantwoorden we de volgende vragen:

• Wanneer gebruik je een lerende praktijk, wanneer zet je deze methode in? 
• Waaruit bestaat een lerende praktijk, wie nemen eraan deel? 
• Hoe wordt er geleerd in een lerende praktijk? 
• Wat zijn de randvoorwaarden voor het goed functioneren van een lerende praktijk? 

We sluiten het hoofdstuk af met een video waarin Paul Visser, Annet Visser, Katja van't Hof en Inge Wiersema, trekkers van de lerende praktijken Hollands Kroon, Groningen en Eemsdelta, vertellen waarom zij mee hebben gedaan aan het programma Dwars door domeinen. Hoe hebben zij het leren in de lerende praktijk ervaren? Waar liepen ze tegenaan en wat heeft het opgeleverd?

Een lerende praktijk is vooral geschikt voor complexe vraagstukken waarbij meerdere perspectieven een rol spelen en geen eenduidige of bewezen oplossing beschikbaar is.

In de context van het programma Dwars door domeinen gaat het daarbij om maatschappelijke vraagstukken die bekeken worden vanuit een organisatorische invalshoek. Het maatschappelijk vraagstuk betreft het bieden van samenhangende ondersteuning aan mensen met problemen op meerdere leefgebieden. Het programma richt zich op de organisatorische randvoorwaarden die van belang zijn om deze samenhangende ondersteuning te kunnen bieden. Het gaat dan bijvoorbeeld over de inrichting van de organisatie, samenwerking  en de organisatiecultuur.

Dergelijke complexe vraagstukken kunnen niet binnen één professionele discipline of afdeling worden opgelost. Alleen door de bestaande kennis te combineren, kan duidelijkheid ontstaan over wat een effectieve aanpak is. Daarom wordt bij de analyse gebruik gemaakt van verschillende kennisbronnen. Bijvoorbeeld: 

• praktijkervaringen van professionals
• inzichten uit casuïstiek
• ervaringskennis van inwoners
• beleidsinformatie en (lokale) data
• bestaande kennis of onderzoek

Verschillende perspectieven

Daarnaast wordt het vraagstuk bekeken vanuit verschillende perspectieven: die van de inwoner, professionals, beleid/bestuur en de organisatie. Door de verschillende kennisbronnen en perspectieven te combineren, ontstaat een rijker beeld van het vraagstuk en mogelijke oplossingsrichtingen. 

In een lerende praktijk betrek je stakeholders die vanuit verschillende perspectieven betrokken zijn bij het vraagstuk en/of een rol hebben bij de oplossing ervan. 

Dat betekent dat de volgende vertegenwoordigers deel (kunnen) uitmaken van − of betrokken zijn bij − de lerende praktijk:

• vertegenwoordigers van verschillende kolommen (Jeugd, Wmo, Participatiewet)
• vertegenwoordigers van de verschillende functiegroepen binnen de organisatie (beleid, uitvoering, management)
• vertegenwoordigers van stafafdelingen zoals financiën, inkoop, privacy, regelgeving
• vertegenwoordigers van het inwonerperspectief
• vertegenwoordigers van het bestuur

De exacte samenstelling van de groep is afhankelijk van het vraagstuk dat centraal staat. Sommige vertegenwoordigers nemen plaats in de kerngroep van de lerende praktijk, met anderen wordt op een andere manier verbinding gelegd. Dit kan bijvoorbeeld door middel van interviews, gesprekken, het ophalen van praktijkervaringen of het werken met persona’s.

Wanneer het vraagstuk hierom vraagt, is het van belang om ook partners van andere organisaties aan te haken. Bijvoorbeeld een onderwijsinstelling, sociale dienst, of zorg- of welzijnsorganisatie.

Trekker

Het is belangrijk dat de gemeente zelf eigenaar is van het vraagstuk en het proces. Een trekker vanuit de organisatie zelf is daarvoor noodzakelijk. De trekker zorgt ervoor dat de samenstelling van de lerende praktijk past bij het vraagstuk en legt verbindingen met functies en partijen die niet direct deelnemen aan de lerende praktijk. 

De trekker speelt ook een belangrijke rol in het proces zelf, door tussentijds de voortgang te bewaken, energie in de groep te houden en waar nodig te stimuleren en aan te jagen. Zo zorgt de trekker er (mede) voor dat afspraken worden opgevolgd en dat de lerende praktijk in beweging blijft. De trekker kan de rol het best vervullen wanneer deze beschikt over draagvlak, een goed (informeel) netwerk en een gunfactor heeft.

Procesbegeleider

Daarnaast is het belangrijk om met een procesbegeleider te werken. Een procesbegeleider kan met meer afstand en neutraliteit naar het proces kijken en is daarmee een belangrijke aanvulling op de (interne) trekker. 

De procesbegeleider richt het leerproces in, begeleidt het gesprek en stimuleert reflectie door middel van specifieke werkvormen. Daarnaast vraagt de procesbegeleider door op (impliciete) aannames en verschillen in perspectief, en zorgt ervoor dat alle betrokkenen zich veilig voelen om zich te uiten. 

Deze rol werkt het best wanneer de procesbegeleider geen enkel belang heeft bij het vraagstuk en de eventuele uitkomst.

Onderzoeker

Binnen Dwars door domeinen is aan elke lerende praktijk een onderzoeker toegevoegd. De onderzoekers maakten verslagen van de bijeenkomsten en monitorden de gezette stappen. 

Dit leverde waardevolle inzichten op in de patronen en werkzame elementen van de verschillende processen. Deze inzichten vormden de basis voor de methodiek, die we in  hoofdstuk 2, 'Aan de slag: de introductie van een stappenplan'', en hoofdstuk 3, 'De stappen uitgewerkt', verder bespreken.

Gezamenlijk leren binnen een lerende praktijk is een cyclisch proces van continu verbeteren. 

In plaats van één rechte lijn te volgen, blijf je vier stappen herhalen: 

1. Doelen stellen
2. Uitvoeren
3. Reflecteren 
4. Bijstellen

In een lerende praktijk werken de deelnemers samen aan het vraagstuk en leren al doende wat werkt. Ze doen aanpassingen op de werkvloer, delen ervaringen en gaan hierover in gesprek.

Verschillende perspectieven en kennisbronnen, zoals die van uitvoerende professionals, beleidsmakers, managers en inwoners, worden bewust samengebracht. Tijdens de bijeenkomsten van een lerende praktijk worden inzichten uitgewisseld en verdiept. Op basis hiervan wordt de aanpak steeds bijgesteld en verbeterd. Het leren is daarmee niet losstaand, maar direct gekoppeld aan het handelen in de praktijk en gericht op concrete verbeteringen.

Monitoring

Binnen een lerende praktijk is het belangrijk om zicht te houden op de voortgang:  ligt de groep nog op koers als je kijkt naar de gezamenlijk vastgestelde ambitie en het geformuleerde knelpunt? Goede monitoring brengt duidelijk in beeld welke knelpunten er zijn, waarom ze ontstaan en welke succesvolle (of minder succesvolle) interventies gedurende het proces zijn ingezet.

De monitoring volgt de stappen die in een lerende praktijk worden gezet. Deze stappen hebben vaak geen lineair verloop ('twee stappen vooruit, één terug'). Het belangrijkste is dat er regelmatig wordt stilgestaan bij wat er gebeurt, wat dit betekent en of bijsturing nodig is. Daarbij kun je gebruikmaken van hulpmiddelen, zoals het canvas voor een veranderstrategie (zie hoofdstuk 6.1), of kiezen voor periodieke gesprekken en reflectiemomenten.

De vorm van de monitoring is dus minder belangrijk dan het doel: een vinger aan de pols houden bij de ontwikkeling, zichtbaar maken wat er verandert en waar nodig de koers aanpassen. Monitoring richt zich daarbij niet alleen op resultaten, maar juist op het leerproces en de inzichten die gaandeweg ontstaan.

Voor het goed functioneren van een lerende praktijk zijn vier randvoorwaarden van essentieel belang: een duidelijke opdracht, eigenaarschap, commitment/draagvlak en tijd.

1. Duidelijke opdracht

Het is belangrijk dat de lerende praktijk een afgebakende opdracht heeft met een heldere focus; een opdracht die duidelijk is voor alle betrokkenen en waarin het doel van de lerende praktijk concreet omschreven wordt (en die dus impliciet ook beschrijft waar de lerende praktijk niet over gaat).

2. Eigenaarschap

Bij de opdrachtformulering moet aandacht worden geschonken aan het beleggen van het eigenaarschap van de lerende praktijk. Wie is het eerste aanspreekpunt voor de voortgang? Wie zorgt voor de interne afstemming, het betrekken van relevante stakeholders, het informeren/meenemen van management en bestuur? Deze taken moeten expliciet benoemd worden en  onderdeel uitmaken van de functieomschrijving van de trekker.

3. Commitment en draagvlak

Een lerende praktijk kan alleen goed functioneren als er sprake is van commitment en draagvlak. Dit geldt voor de direct betrokkenen én voor 'de schil' eromheen: ook de indirect betrokkenen moeten zich scharen achter de ambities en het doel van de lerende praktijk.

4. Tijd

Een lerende praktijk kan belangrijke inzichten opleveren en vraagstukken oplossen, maar vraagt ook tijd van de deelnemers. Het is niet iets ‘wat je er even bij doet’. Voor het slagen van een lerende praktijk is het daarom een voorwaarde dat die tijd beschikbaar wordt gesteld. Anders bestaat het risico dat de beweging die je in gang wilt zetten, niet van de grond komt.

In onderstaande video vertellen Paul Visser, Annet Visser, Katja van't Hof en Inge Wiersema, trekkers van de lerende praktijken Hollands Kroon, Groningen en Eemsdelta, waarom zij mee hebben gedaan aan het programma Dwars door domeinen. Hoe hebben zij het leren in een lerende praktijk ervaren? Waar liepen ze tegenaan en wat heeft het opgeleverd?

Wil je in jouw gemeente zelf aan de slag met een lerende praktijk? Op basis van een theoretisch kader (zie hoofdstuk 6) en de ervaringen en lessen uit de lerende praktijken van Dwars door domeinen, hebben we een stappenplan ontwikkeld. Dit stappenplan laat zien hoe het leer- en veranderproces vorm kan krijgen − en helpt je om gericht te werken aan domeinoverstijgende samenwerking.

Het stappenplan (de methodiek) bestaat uit vijf samenhangende stappen. In de praktijk worden ze niet één voor één doorlopen: ze wisselen elkaar af en worden, waar nodig, opnieuw opgepakt en verdiept. Dat betekent dat je vanuit de lerende praktijk soms teruggrijpt op eerdere stappen. Ze vormen daarmee geen afvinklijst, maar ondersteunen een cyclisch proces van leren, reflecteren en bijsturen. 

In dit hoofdstuk werken we de stappen die we in het vorige hoofdstuk kort hebben beschreven, in detail uit.

Wat is het doel?

Het doel van stap 1 is tweeledig. 

1. Het gezamenlijk formuleren van een duidelijke ambitie of ‘droom’ van waaruit de deelnemers hun lerende praktijk vorm willen geven. Dit levert een concreet toekomstbeeld op met betrekking tot een maatschappelijk vraagstuk en focus op wat wel of niet binnen de scope van de lerende praktijk valt. 
2. Een globaal beeld van het knelpunt dat het bereiken van dit toekomstbeeld momenteel in de weg staat. Door dit samen scherp te krijgen, wordt duidelijk waar verandering nodig is en waar je als lerende praktijk invloed op hebt. Dit geeft richting aan de vervolgstappen.

Hoe begin je?

Om een helder beeld te krijgen van de gewenste situatie en het belangrijkste knelpunt, organiseer je sessies met alle betrokkenen. De trekker van de lerende praktijk nodigt de deelnemers uit en bereidt de sessies voor met de procesbegeleider en onderzoeker/rapporteur. De procesbegeleider denkt na over de werkvormen. 

Eerste sessie(s)

Na deze voorbereiding start je met de eerste sessie. Daarin check je het toekomstbeeld en het knelpunt, zoals dat is geformuleerd in de opdrachtbeschrijving. Je stelt (bijvoorbeeld) de volgende vragen aan de deelnemers:

• Hoe ervaren onze inwoners dit knelpunt? Hoe zijn zij geholpen met dit toekomstbeeld?
• Waar lopen onze professionals tegenaan, welke knelpunten ervaren zij?
• Welke regels of afspraken binnen de organisatie spelen hierbij een rol? 
• Hoe zijn taken en verantwoordelijkheden georganiseerd?

Je bekijkt de vraagstukken dus systematisch vanuit vier samenhangende perspectieven: de inwoner en diens leefwereld, de uitvoerende professional, de inrichting van de organisatie en de rol van beleid en bestuur. In de praktijk kunnen deze perspectieven met elkaar schuren, maar ook aanvullende inzichten bieden. 

Een completer beeld van de verschillende perspectieven leidt tot een betere probleemanalyse, meer draagvlak en betere kansen op goede resultaten. In hoofdstuk 6.2  gaan we dieper in op dit ‘viervenstermodel’.

Verbinding met de dagelijkse praktijk

Het kan helpen om het vraagstuk te verbinden aan de dagelijkse praktijk. Loop samen een casus stap voor stap door en kijk waar het vastloopt, wie wanneer betrokken is en welke afwegingen worden gemaakt. Zo zie je waar het vastloopt en waar misverstanden ontstaan. Misschien zijn er taken en verantwoordelijkheden die elkaar niet goed raken, is er onduidelijkheid over regie, zijn er verschillende werkwijzen tussen afdelingen of uiteenlopende verwachtingen over wat ‘integraal werken’ betekent.

Ook kan het helpen om te werken met een model dat richting geeft hoe je van A naar B komt: van knelpunt via een aantal tussenstappen naar toekomstdroom. In Dwars door domeinen hebben we gewerkt met de Theory of Change. In hoofdstuk 6.1  gaan we hier dieper op in.

Waar moet je op letten?

Realiseer je dat verschillen in perspectief, belangen en logica’s tussen betrokkenen onvermijdelijk zijn. En dat ze blijven doorwerken als ze niet expliciet worden gemaakt. Het is daarom erg belangrijk dat mensen voldoende ruimte ervaren om het knelpunt te formuleren, hun ervaringen te delen en hun opvattingen te geven.

In de praktijk zien we dat uitvoerend professionals soms terughoudend zijn als managers of beleidsmedewerkers aanwezig zijn. Dat kan ervoor zorgen dat het perspectief van het management dominant wordt. Dit kun je inzichtelijk maken door specifieke werkvormen te gebruiken (bijvoorbeeld de ‘meetlat’) of door te starten met twee tafels − uitvoering en management − en de uitkomsten later bij elkaar te brengen.

Welke lessen hebben we geleerd?

In de lerende praktijken van Dwars door domeinen hebben we gezien dat een scherp afgebakend vraagstuk een cruciale voorwaarde is om een lerende praktijk goed op te zetten. Verschillende trajecten startten met een (te) breed en abstract vraagstuk, waardoor deelnemers het ieder vanuit hun eigen opdracht en logica interpreteerden. We zagen dat de deelnemers verschillende ideeën hadden over het vraagstuk en de droom waar ze naartoe wilden werken. Zo werd in een lerende praktijk benoemd dat het lastig is om tot een gedeelde analyse te komen: 'Er waren verschillende visies op integraal werken en de stip op de horizon.'

We zagen ook dat er meer focus en richting ontstaat als het vraagstuk concreet wordt gemaakt, bijvoorbeeld door de uitvoeringspraktijk vroeg te betrekken. Zo zei een deelnemer: 'De bijeenkomst met uitvoerders was veel tastbaarder en concreter.' 

Het concreet maken van het vraagstuk bleek in veel lerende praktijken lastig. Wanneer dit wel lukte, ontstond energie en bereidheid om samen te werken. Wanneer dit minder goed lukte, bleven gesprekken langer hangen in afstemming en uiteenlopende interpretaties.

Daarmee hebben de lerende praktijken binnen het programma Dwars door domeinen laten zien dat een heldere knelpuntanalyse, gekoppeld aan een concreet en gedeeld toekomstbeeld (bijvoorbeeld over hoe je zou willen dat de dienstverlening aan kwetsbare inwoners er uit zou moeten zien), essentieel is om een lerende praktijk in beweging te krijgen.

Wat is het doel?

Het doel van deze tweede stap is:

• een verdiept begrip van het vraagstuk en een gedeelde basis van uitgangspunten die richting geven aan de verdere aanpak. 

Dat betekent: inzicht in onderliggende patronen, aannames en mechanismen. Dit is nodig om domeinoverstijgende vraagstukken, die vaak raken aan cultuur- en systeemverandering, goed te kunnen doorgronden.

Hoe begin je?

In deze fase is het belangrijk de tijd te nemen om elkaars perspectieven, interpretaties en aannames te bevragen. Er treedt daardoor een bewuste vertraging op in het proces. Immers, wanneer te snel wordt toegewerkt naar oplossingen, bestaat het risico dat het vraagstuk onvoldoende is doordacht en dat de benodigde verdieping uitblijft. De focus verschuift in deze fase dus van het onderzoeken van verschillen naar het gezamenlijk onderzoeken waar perspectieven elkaar raken en versterken.

De procesbegeleider stuurt actief op dit proces door: 

• deelnemers te vragen om hun redeneringen toe te lichten;
• door te vragen op de verschillende perspectieven;
• actief te vragen waar perspectieven elkaar raken. 

Dus: ‘Waar kijken we anders naar en waar vinden we elkaar wel?’ Het kan daarbij helpen om concrete casussen te bespreken en stil te staan bij de vraag: 'Wat vinden we samen belangrijk voor de inwoners?' Het voeren van deze gesprekken leidt stap voor stap tot een gedeelde basis van uitgangspunten waarop verdere keuzes en acties kunnen worden gebouwd. 

Verschillende werkvormen kunnen hierbij helpen (zie kader: 'Leerecepten'). Eventueel kan een externe expert worden uitgenodigd om helderheid te geven, bijvoorbeeld over feitelijke juridische mogelijkheden of onmogelijkheden.

Deze stap sluit af met een gedeeld en verdiept begrip over het knelpunt. De neuzen staan nu dezelfde kant op en de volgende stap kan gezet worden.

Waar moet je op letten?

In deze stap is het belangrijk om een balans te vinden tussen twee mogelijke 'uitdagingen': 

1. Het risico bestaat dat je te snel naar oplossingen toe wil werken, terwijl nog onduidelijk is wat het probleem precies is. In de lerende praktijken zagen we bijvoorbeeld dat deelnemers al snel spraken over ‘beter afstemmen’, terwijl nog onduidelijk was waar de samenwerking spaak liep. 
2. Het risico bestaat dat het proces blijft hangen in het naast elkaar zetten van perspectieven, zonder dat dit leidt tot een gezamenlijke richting om naartoe te werken. 

Het bewaken van de balans tussen de twee risico's (of: uitdagingen) is een belangrijke taak voor de trekker en procesbegeleider.

Ook is het in deze stap belangrijk om te onderkennen dat niet alle verschillen altijd direct en volledig overbrugbaar zijn. De lerende praktijken kunnen bijvoorbeeld te maken hebben met (beleids)regels die voor meerdere interpretaties vatbaar zijn, lopende inkoopcontracten of gemaakte keuzes voor de bekostiging van activiteiten. 

Deze stap vraagt daarom om het kunnen omgaan met verschillen en onzekerheid, het begrijpen van elkaars perspectief en het openhouden van het gesprek, zonder direct te streven naar volledige consensus. Door hier in de lerende praktijk bewust ruimte voor te scheppen, ontstaat er een meer gedragen begrip van het vraagstuk.

Welke lessen hebben we geleerd?

1. Tijd

In een aantal lerende praktijken werd eerst tijd genomen om het vraagstuk gezamenlijk te doorgronden en de verschillende perspectieven samen te verkennen. Hierdoor ontstond meer begrip voor elkaars positie, werden initiële interpretaties herzien en ontstond een betere basis voor verdere samenwerking. 

Zo werd in één praktijk duidelijk dat er een verschil bestond tussen het beeld van beleid/management enerzijds en professionals anderzijds over de bestaande handelingsruimte. Door dit met elkaar te bespreken, werd duidelijk dat de professionals anders omgingen met (bijvoorbeeld) verantwoordelijkheid, risico’s en samenwerking dan vanuit management en beleid werd gedacht.

2. Druk

Ook zagen we lerende  praktijken waar druk werd gevoeld om snel tot resultaten te komen. Deze druk kwam soms van het college van B&W en soms vanuit het management. 

In deze lerende praktijken zijn gerichte interventies gepleegd om het college of het management mee te nemen in de achtergrond en de werkwijze van de lerende aanpak, en hen uit te leggen dat tussenstappen noodzakelijk zijn om tot een goed eindresultaat te komen.. Daarbij is gebruikgemaakt van de inzichten uit deze tweede stap: inzichten die tot stand zijn gekomen door tijd te nemen voor reflectie, in plaats van volgens een lineair model te werken. 

Die inzichten zijn ook op een andere manier gepresenteerd dan gebruikelijk was: niet in uitgebreide rapportages, maar bijvoorbeeld  in de vorm van verhalen van medewerkers. In de bewuste lerende praktijken had dit een positief effect: het leidde tot begrip van management en bestuur en waardering voor de medewerkers en hun opgehaalde inzichten.

3. Gedeelde taal

In andere praktijken lag de nadruk op het ontwikkelen van een gezamenlijke taal. Zo bleek dat professionals vaak dezelfde termen gebruikten – zoals ‘regie’ of ‘integraal werken’ – maar daar in de praktijk iets anders mee bedoelden. Door dit aan de hand van concrete voorbeelden te bespreken, werd duidelijk wat iedereen precies bedoelde. Dit zorgde voor een gedeeld perspectief op het vraagstuk, of voor een beter inzicht in de verschillende perspectieven en waar die vandaan kwamen.

4. Reflectie

Ook zagen we dat betekenisgeving verdiept wanneer professionals reflecteren op hun eigen handelen. In plaats van alleen te praten over regels of systemen, bespraken deelnemers nu ook hun eigen rol in de samenwerking: 'Wat doe ik zelf en wat vraagt dat van anderen?' Hierdoor verschoof het gesprek van systemen naar gedrag: 'Het gesprek ging niet meer alleen over systemen, maar ook over hoe we zelf handelen', aldus een deelnemer.

5. Onzekerheid

Verder bleek dat het proces van betekenisgeving vaak gepaard ging met onzekerheid. In een lerende praktijk werd het bewust onderdeel van het leerproces om stil te staan bij het feit dat nog niet duidelijk was wat een passende aanpak zou kunnen zijn. Hoewel dit in eerste instantie als ongemakkelijk werd ervaren, ontstond juist daardoor ruimte om het vraagstuk beter te begrijpen – en tot beter doordachte keuzes te komen.

6. Herijking

Tot slot zagen we in een aantal lerende praktijken dat door de inzichten uit stap 2, het initiële knelpunt (stap 1) werd herijkt.

Wat is het doel?

Het doel van deze derde stap is:

• het formuleren van een concreet handelingsperspectief op basis van de inzichten uit de eerdere stappen. 

In het handelingsperspectief leg je vast wat de lerende praktijk anders gaat doen en wat dit betekent voor de organisatie.

Hoe begin je?

Om tot een handelingsperspectief te komen, vertaal je de inzichten uit de vorige stap naar concrete situaties en keuzes in de praktijk. Dit doe je door samen te kijken naar wat nodig is om anders te handelen. Daarbij kijk je bijvoorbeeld naar werkprocessen, samenwerking of de invulling van rollen en regie.

In deze stap worden de deelnemers uitgedaagd om hun eigen handelen en afwegingen te onderzoeken. De procesbegeleider faciliteert dit door het gesprek te richten op keuzes en consequenties: ‘Wat betekent onze ambitie concreet voor hoe we werken?’ De trekker bewaakt dat deze inzichten niet vrijblijvend blijven, maar worden verbonden aan de rollen en het mandaat van de deelnemers.

Waar moet je op letten?

In deze stap is het belangrijk om te voorkomen dat het gesprek blijft hangen op externe belemmeringen, zoals regels, systemen of verantwoordelijkheden van anderen buiten de lerende praktijk om. De uitdaging is om het gesprek te kantelen naar eigen handelingsruimte en verantwoordelijkheid. Van de deelnemers vereist dit kritische reflectie op het eigen gedrag  en onderlinge interacties.

Deze stap vraagt ook om duidelijkheid over de speelruimte van professionals. Die onduidelijkheid kan voortkomen uit verschillende interpretaties van wet- en regelgeving. Door samen concrete casussen te analyseren, maak je snel helder waar de twijfel zit over wat wel en niet mag. Leg vragen vervolgens voor aan beleidsmedewerkers, juristen of leidinggevenden.

Welke lessen hebben we geleerd?

In de lerende praktijken zagen we de ambitie om anders te werken, maar in veel gemeenten bleek het een uitdaging om dit concreet vorm te geven. We zagen met name een spanningsveld tussen de professionals en het management. Waar managers opriepen om ruimte en autonomie te nemen (‘toe dan’), zochten uitvoerende professionals juist naar duidelijkheid over wat dit concreet betekent voor hun handelen (‘hoe dan?’). Dit ‘hoe dan’ heeft in elk geval betrekking op duidelijke verwachtingen en een gedeeld beeld van wat het gewenste handelen inhoudt.

Naast het ontbreken van duidelijke kaders, zagen we dat ook andere factoren een rol kunnen spelen bij het gesprek over eigen handelingsruimte en verantwoordelijkheid. Zo is onduidelijkheid over de mogelijkheden in wet- en regelgeving een belangrijke factor. Eén deelnemer stelde: 'Professionals nemen soms aan dat regels bestaan, terwijl dat niet zo is.'

In een andere lerende praktijk hielp een externe expert bij het wegnemen van juridische onduidelijkheden:

Enkele andere factoren die werden genoemd, waren:

• onvoldoende ervaren steun van het management bij maatwerkbeslissingen 
• onvoldoende kennis van het schrijven van een juridische motivering bij een beslissing

Kortom: er zijn verschillende redenen waarom mensen hun handelingsruimte niet volledig benutten. Pas wanneer deze oorzaken goed in kaart zijn gebracht, ontstaat er een beeld van een passende oplossingsrichting. In de lerende praktijken die hiermee aan de slag zijn gegaan, zagen we dat dit de betrokkenen direct meer houvast biedt om die ruimte ook echt te pakken.

Wat is het doel?

Het doel van deze stap is:

• concrete aanpassingen realiseren, zodat de betrokkenen daadwerkelijk anders gaan werken in de dagelijkse praktijk. 

Deze aanpassingen kunnen betrekking hebben op werkprocessen, samenwerking en de inrichting van rollen en regie. Hiermee wordt de stap gezet van inzicht naar daadwerkelijk anders handelen.

Hoe begin je en wie betrek je?

In deze fase zet de lerende praktijk de stap richting concrete veranderingen. Je formuleert gerichte opdrachten en acties die ertoe moeten leiden dat  de betrokkenen anders gaan handelen in hun dagelijkse werk.

Bijvoorbeeld: 

• nieuwe afspraken over hoe informatie met elkaar gedeeld wordt
• afspraken over wie het overzicht houdt als meerdere partijen betrokken zijn en op welk moment extra ondersteuning of besluitvorming nodig is. 

Daarnaast bekijk je wie nog meer betrokken moeten worden. Bijvoorbeeld functionarissen van stafafdelingen (zoals financiën, juridische zaken en inkoop) die nog niet in de kerngroep zitten.

Waar moet je op letten?

Deze stap blijkt in de praktijk vaak het meest complex. Het risico bestaat dat inzichten en ambities niet vertaald worden naar concrete aanpassingen, waardoor het bij intenties blijft. 

Ook bestaat het risico dat de (aangescherpte) probleemanalyse niet heeft geleid tot het betrekken van alle relevante actoren. Dit kan ertoe leiden dat in deze fase onduidelijkheid heerst over wat juridisch of organisatorisch wel of niet kan. Het is belangrijk dat alle deelnemers van de lerende praktijk hier alert op zijn. De trekker kan vervolgens een voortrekkersrol vervullen bij het agenderen van deze zaken bij mensen die nog geen deel uitmaken van de lerende praktijk.

Bij de vertaalslag naar concrete acties kan er (opnieuw) discussie ontstaan tussen de betrokkenen. Hoe concreter de geformuleerde acties, hoe groter de kans op het uiteenlopen van belangen. Juist dan is het belangrijk om het gemeenschappelijke doel − en de weg die samen al is afgelegd − voor ogen te houden. Ook hier kan concrete casuïstiek helpen om zichtbaar te maken hoe verschillende belangen uitwerken in de praktijk.  

Omdat het in deze stap gaat om het realiseren van werkwijzen in de bestaande praktijk, zullen de acties deels plaatsvinden in de dagelijkse praktijk (dus buiten de formele bijeenkomsten van de lerende praktijk om). Dit vraagt om actieve terugkoppeling, reflectie en sturing.

Welke lessen hebben we geleerd?

Het bereiken van deze vierde stap − het herontwerpen en realiseren van nieuwe werkwijzen − kost tijd. Eerst moeten de voorgaande stappen zijn gezet. Daarin zijn er mogelijk nieuwe inzichten ontstaan over probleemdefinitie, knelpunten of  actoren, waardoor stappen (deels) herhaald moeten worden. Wanneer deze vierde stap is bereikt, doen zich nieuwe uitdagingen voor: de beweging van inzicht naar consistent anders handelen is in de praktijk complex.

In verschillende lerende praktijken zijn wel eerste stappen gezet: 

• In één lerende praktijk was er een doorbraak waarbij het management erkende dat langer bestaande werkwijzen en aannames niet (meer) werkten. Dit hielp om het gesprek te kantelen naar wat nodig is om dit structureel anders te organiseren, bijvoorbeeld rond regie en samenwerking bij complexe casussen.
   
• In een aantal lerende praktijken zijn concrete hulpmiddelen ontwikkeld om de beoogde verandering zichtbaar en bespreekbaar te maken. Zo kwam in een lerende praktijk een collegebesluit tot stand en werd deze uitgewerkt in praktische handreikingen. Een andere praktijk ontwikkelde persona's waarin duidelijk werd wat de dagelijkse werkzaamheden en uitdagingen van professionals waren. Deze persona's werden gedeeld met de bestuurders. 
   
• In weer een andere praktijk is een kompas ontwikkeld dat richting geeft aan wat integraal werken inhoudt voor gedrag, vragen die daarbij aan de orde komen en instrumenten die kunnen worden ingezet. 
   
• En elders leidden praktijkervaringen van professionals tot concrete bouwstenen voor een ontwerp op bestuurlijk niveau:

Voorbeelden als deze helpen om een abstracte opgave te vertalen naar herkenbare situaties en bieden houvast voor afstemming. Tegelijkertijd vraagt brede toepassing hiervan nog verdere doorontwikkeling.

Tot slot zagen we in de lerende praktijken dat in deze stap de verbinding wordt gelegd met actoren buiten de kerngroep. Dit zijn actoren die een rol spelen bij de aanpassing van randvoorwaarden op allerlei niveaus: van het aanpassen van informatiesystemen tot het aanpassen van opdrachten aan uitvoeringsorganisaties. Hun betrokkenheid in deze fase is een uitkomst van de inzichten in de eerdere fasen.

Wat is het doel?

• Het doel in deze stap is om de inzichten, werkwijzen en samenwerkingen die ontwikkeld zijn in de lerende praktijk, in te bedden in de organisatie. 

Het gaat er hier dus om dat de opbrengsten uit de lerende praktijk duurzaam (kunnen) doorwerken in de rest van de organisatie. Het doel is bereikt als de opbrengsten zijn verankerd in (bijvoorbeeld) beleidsstrategieën, beleidsregels, financieringsstromen en werkprocessen.  

Het leerproces stopt hier niet: de lerende praktijk blijft reflecteren op ervaringen en blijft vraagstukken herijken, zodat verandering zich verder kan verdiepen en aanpassen aan de praktijk.

Hoe begin je en wie betrek je?

Het structureel borgen van de opbrengsten in de rest van de organisatie vraagt om een gezamenlijke inspanning op verschillende niveaus, zowel binnen als buiten de lerende praktijk.

Rol van de trekker

De borging verloopt soepeler als je al eerder in het traject verbinding hebt gezocht met de rest van de organisatie en relevante externe partijen. Hier ligt een cruciale, strategische rol voor de trekker. Deze kan vanaf het begin contact leggen met management, bestuur en andere betrokken partijen.

De trekker kan hiervoor formele en informele kanalen benutten: van een geplande lunchpresentatie tot een informeel praatje 'bij de koffieautomaat'. Het helpt daarbij als de trekker de organisatie goed kent en weet wie de sleutelfiguren in de besluitvorming zijn. 

Door deze kennis bewust in te zetten, kan de trekker de juiste mensen bereiken, hen overtuigen van het belang van de nieuwe werkwijze en zo bijdragen aan het verder brengen en verankeren van de verandering. Dit vergroot het draagvlak en maakt het mogelijk om tijdig aan te sluiten bij besluitvorming en bestaande structuren.

Verantwoordelijkheid van overige deelnemers

Hoewel de trekker het voorwerk doet, ligt de verantwoordelijkheid voor de uiteindelijke borging bij álle deelnemers van de lerende praktijk. Iedereen heeft hierin vanuit zijn eigen functie een rol. Bijvoorbeeld bij het opnemen van nieuwe werkwijzen in beleidskaders, het aanpassen van opdrachten, het regelen van de financiering en het verankeren van afspraken in de reguliere werkprocessen. 

Idealiter is een lerende praktijk zo ingericht dat deze pas is afgerond wanneer de verbinding met de organisatie écht staat en eigenaarschap breed gedragen wordt. Zonder deze verbinding blijven resultaten afhankelijk van individuen en daarmee kwetsbaar.

Actie en reflectie

Het is belangrijk om nieuwe werkwijzen te blijven toetsen aan de praktijk. Doordat je in de lerende praktijk cyclisch werkt (actie en reflectie), zie je wat werkt en wat bijgesteld moet worden. 

Het betrekken van het perspectief van inwoners helpt daarbij om te voorkomen dat veranderingen vooral intern gericht blijven en onvoldoende aansluiten bij de praktijk van ondersteuning.

Waar moet je op letten?

Bij de borging van opbrengsten is het volgende belangrijk:

• Houd rekening met een sterke 'terugtrekkracht' van bestaande systemen. Verbind nieuwe afspraken daarom direct met de huidige werkzaamheden, in plaats van ze er los van te organiseren. Neem ideeën uit de lerende praktijk bijvoorbeeld op in bestaande overlegstructuren, of leg afspraken vast in werkinstructies en teamafspraken.
   
• Betrek ook leidinggevenden hierbij, zodat zij deze werkwijzen actief ondersteunen en er in de dagelijkse praktijk op sturen. Zonder deze verbinding loop je al snel het risico dat medewerkers terugvallen in oude patronen.
   
• Bij de borging kunnen nieuwe juridische en financiële vraagstukken ontstaan. De ervaring leert dat er bij een tijdelijk project of pilot vaak veel mogelijk is, maar dat de structurele inbedding in de organisatie nieuwe vragen oproept. Blijf daarom alert op afstemming met andere betrokkenen.
   
• Houd ook aandacht voor het leerproces zelf. Borging betekent immers niet dat het proces stopt. Organiseer in de praktijk vaste momenten hiervoor: bespreek bijvoorbeeld periodiek casuïstiek, deel ervaringen in teamoverleggen of sta kort stil bij wat wel en niet werkt. Door deze reflectie een vast onderdeel te maken van de werkcultuur, houd je inzichten levend en verbeter je werkwijzen stap voor stap. Zo werk je toe naar een lerende organisatie.

Welke lessen hebben we geleerd?

Niet alle lerende praktijken slaagden erin hun activiteiten te borgen en te laten doorwerken. Een aantal praktijken deed dit wel en realiseerde concrete doorbraken:

• In één lerende praktijk kwam een collegebesluit tot stand om kaders voor gegevensdeling bestuurlijk te borgen. Dit verminderde de onzekerheid over wat mogelijk is en creëerde ruimte voor anders handelen.
   
• Een andere praktijk versterkte de verbinding met het management en maakte integraal werken een nadrukkelijk onderdeel van het gesprek over sturing en organisatieontwikkeling.
   
• Weer andere lerende praktijken boekten resultaat met de verschuiving van een experimentele aanpak naar een structurele manier van werken. Zij ontwikkelden formats en werkwijzen en organiseerden brede bijeenkomsten, waarbij zij nadrukkelijk ook medewerkers van buiten de lerende praktijk betrokken.

Het werken in een lerende praktijk versterkt het lerend vermogen van jouw organisatie. Alleen op die manier kun je volledig begrijpen welke factoren domeinoverstijgend werken in de weg staan. 

Een lerende praktijk helpt organisaties scherp te krijgen wat er speelt en daar een passende oplossing bij te zoeken − in plaats van direct te grijpen naar een oplossing die de kern van het probleem misschien mist. De lerende aanpak stelt gemeenten bovendien in staat om gerichter en wendbaarder aan veranderingen te werken.

Daarnaast maakt deze aanpak veranderingen snel zichtbaar in het dagelijks werk. De betrokkenen zoeken elkaar sneller op (dwars door domeinen!), nemen vaker gezamenlijk verantwoordelijkheid en stemmen hun handelen beter af op de leefwereld van inwoners. 

Gedeeld begrip

Dit zie je direct terug in integrale casusbesprekingen, bredere vraagverheldering en meer afstemming tussen de betrokken partijen. Bovendien ontstaat er een gedeelde taal tussen uitvoering, beleid en management, wat samenwerking en besluitvorming aanzienlijk vergemakkelijkt.

Hoewel deze veranderingen niet meteen overal structureel zullen zijn ingebed, geven ze gemeenten concrete aanknopingspunten om de samenwerking te versterken. Een volledige herinrichting van het systeem is weliswaar niet meteen gerealiseerd, maar deze aanpak helpt wel om tot een gedeeld begrip van het vraagstuk te komen. Daarnaast geeft het scherp inzicht in de randvoorwaarden die nog moeten worden aangepakt.

De praktijk laat zien dat gemeenten hiermee ook stappen zetten die deze diepere laag raken. Denk aan het verduidelijken van de regie of het slimmer benutten van de ruimte binnen wet- en regelgeving.

Het opzetten van een gestructureerde lerende praktijk, zoals in deze methodiek is beschreven, is soms niet direct mogelijk. Toch kun je vandaag al met deze manier van werken aan de slag. 

Met kleine aanpassingen in je dagelijkse werk kun je domeinoverstijgende samenwerking en lerend vermogen nu al versterken:

1. Verken het vraagstuk vanuit de praktijk

Begin niet met beleid, maar betrek de uitvoering.

• Ga in gesprek met een uitvoerend professional en vraag:
  • Waar loop jij tegenaan in de samenwerking met andere partijen?
  • Wanneer gaat het goed en wanneer niet?
• Vraag door op concrete situaties: wat gebeurde er precies? Wat maakt dat samenwerking wel of niet goed gaat? 

Dit helpt om het vraagstuk te verbinden aan de dagelijkse praktijk, in plaats van abstract te blijven.

2. Kijk over je eigen beleidsdomein heen

Veel vraagstukken spelen zich af over de grenzen van afdelingen heen.

• Breng in kaart met welke andere afdelingen jouw werk raakvlakken heeft.
• Ga met een collega uit een ander domein in gesprek:
  • Wat verwachten jullie van elkaar?
  • Waar sluiten jullie werkwijzen wel of juist niet op elkaar aan?

Dit helpt om verschillen in perspectief zichtbaar te maken: een eerste stap richting betere samenwerking!

3. Stel het inwonersperspectief centraal

Ga na wat het vraagstuk betekent voor inwoners.

• Stel jezelf vragen als:
  • Hoe ervaart een inwoner de dienstverlening over onze afdelingen heen?
  • Wat wordt er van deze inwoner gevraagd door verschillende partijen?
• Gebruik waar mogelijk concrete casussen of voorbeelden.

Dit helpt om focus en urgentie aan te brengen en voorkomt dat het gesprek intern blijft.

4. Onderzoek samen welke aannames een rol spelen

Veel knelpunten ontstaan doordat mensen vanuit verschillende aannames werken.

• Bespreek met collega’s:
  • Wat nemen wij als organisatie als ‘gegeven’ aan?
  • Waar twijfelen we over (bijvoorbeeld: over wat wel en niet mag)?
• Leg dit naast elkaar.

Dit helpt om misverstanden en schijnbare belemmeringen boven tafel te krijgen.

5. Experimenteer in het klein

Je hoeft niet meteen grote veranderingen door te voeren.

• Spreek met betrokkenen één concrete aanpassing af, bijvoorbeeld:
  • een andere manier van afstemmen rond een casus
  • een duidelijkere regieafspraak
• Probeer dit uit in de praktijk en bespreek samen: werkt dit beter?

Dit sluit aan bij de kern van de lerende praktijk: leren door te doen.

6. Zoek actief verbinding in de organisatie

Verandering vindt niet alleen plaats in formele overleggen.

• Deel inzichten met collega’s, managers of beleidsadviseurs.
• Gebruik informele momenten om het gesprek te voeren.
• Zoek mensen op die invloed hebben (sleutelfiguren).

Dit helpt om draagvlak te creëren en om beweging breder in de organisatie te brengen.

7. Houd een vinger aan de pols

Reflecteer regelmatig op de voortgang.

• Wat hebben we geleerd?
• Wat doen we nu anders dan voorheen?
• Wat vraagt dit van onze volgende stap?

Dit hoeft niet ingewikkeld te zijn of lang te duren: korte gesprekken of reflectiemomenten volstaan ook.

Conclusie

Door deze kleine stappen te zetten, werk je al volgens de principes van een lerende praktijk: samen begrijpen, uitproberen en bijstellen. Het helpt om beter zicht te krijgen op wat er in de praktijk speelt, en het is vaak het begin van een bredere beweging richting domeinoverstijgend werken. Tegelijk kunnen deze eerste stappen ook dienen als opmaat naar een meer gestructureerde lerende praktijk, zoals beschreven in deze methodiek. 

De inzichten en ervaringen die je opdoet, helpen om het vraagstuk scherper te formuleren, betrokkenen aan te haken en gezamenlijk eigenaarschap te ontwikkelen. Daarmee leg je een basis voor de eerste stap: het toewerken naar een gedeelde ambitie en een scherpe probleemanalyse.

De methodiek die we in Dwars door domeinen hebben gehanteerd (en die we in de voorgaande hoofdstukken hebben beschreven), is gebaseerd op een aantal theoretische uitgangspunten. Deze zijn bepalend voor de veranderstrategie en het veranderperspectief van de lerende praktijken. 

In dit hoofdstuk lichten we dit toe en laten we zien hoe we dit hebben toegepast in de lerende praktijken. 

Hieronder beschrijven we vier kernelementen van de veranderstrategie: 

1. Theory of Change
2. Baseline analyse
3. Triple loop learning 
4. Encompass model

1. Theory of Change

De lerende praktijk die we in deze methodiek beschrijven, is een variant op de 'Ontwikkelwerkplaats'. Met deze aanpak breng je verandering op gang door de dagelijkse praktijk te verbinden met leren en ontwikkelen. Om dit proces te ondersteunen, gebruiken we de grondgedachten uit de Theory of Change (Clark, 2012).

Dit model helpt om een veranderproces zorgvuldig te doorlopen en abstracte langetermijndoelen concreet en tastbaar te maken. Daarbij beredeneer je stap voor stap vanuit het beoogde einddoel, in relatie tot de startsituatie of knelpunten, welke acties nodig zijn en hoe deze logisch op elkaar voortbouwen. Het canvas van Dwars door domeinen brengt al deze stappen overzichtelijk samen (zie kader).

De Theory of Change start met het formuleren van een gezamenlijke 'droom' of ambitie. Deze geeft richting aan het veranderproces en helpt om daarop te blijven koersen. Op basis van deze 'droom' maakt elke lerende praktijk een eigen plan.

2. Baseline analyse

Nadat het langetermijndoel is vastgesteld, keert de lerende praktijk terug in het ‘hier en nu’. In deze fase bepaal je welke uitdaging de lerende praktijk wil aangaan en baken je het knelpunt af. Zo stel je ook de startpositie en ontwikkelbehoefte van een lerende praktijk vast. Dit noemen we een ‘baseline analyse’.

Bij het maken van de baseline analyse betrek je beleidsmakers, bestuurders, uitvoerende professionals en inwoners.

3. Triple loop learning    

In de lerende praktijken zetten we in op ‘triple loop learning’ (derde-orde-leren) (Tosey et al. 2012; Bateson 1972). Dit houdt in dat ook de onderliggende waarden, systeemlogica en inrichting van de gemeentelijke organisatie ter discussie gesteld kunnen worden. 

Dit gaat verder dan efficiencyslagen of implementeren van een andere werkwijze. Bij triple loop learning ligt de nadruk op transformatie van het systeem.

4. Encompass model

Het werken aan domeinoverstijgende samenwerking vraagt om een gerichte veranderstrategie. Daarbij kijken we niet alleen naar wat er gebeurt in de praktijk, maar ook naar onderliggende waarden, aannames en de inrichting van systemen.

Om zicht te houden op deze ontwikkeling, gebruiken we het Encompass model (Pinzon et al., 2022). Dit model helpt om leren en veranderen te begrijpen als een proces dat zich op meerdere niveaus afspeelt: van wat professionals doen in de praktijk, tot de inrichting van organisaties en de regels en structuren die daaronder liggen. Daarmee biedt het een praktisch denkkader om te zien hoe inzichten uit de lerende praktijk doorwerken.

Op basis van dit model stelden we evaluatievragen op die helpen om de voortgang van de lerende praktijk te monitoren. Deze richten zich niet alleen op concrete resultaten, maar juist ook op het leerproces daaronder. Denk bijvoorbeeld aan terugkerende patronen in casussen, en aannames of werkwijzen die gaandeweg ter discussie komen te staan. Hierdoor krijg je beter zicht op hoe verandering daadwerkelijk tot stand komt en waar bijsturing nodig is.

Als kader werkt een lerende praktijk met het ‘viervenstermodel’ (Binkhorst et al. 2019). Dit model onderscheidt vier perspectieven:

1. De inwoner en zijn leefwereld
2. De uitvoerende professional
3. De organisatie-inrichting
4. De rol van beleid en bestuur

Vanuit ieder perspectief kijk je naar de maatschappelijke opgave die voorligt. Deze perspectieven sluiten niet vanzelfsprekend op elkaar aan. Integendeel: vaak schuren ze. Het toepassen van het viervenstermodel helpt je om goed te reflecteren op de verschillende factoren die de kwaliteit van de samenwerking beïnvloeden. Dit heet ook wel ‘boundary crossing’ (Akkerman & Bakker 2017).

Boundary crossing verwijst naar het overbruggen van grenzen tussen verschillende professionele disciplines, tussen professionals en inwoners, geledingen binnen een organisatie of beleidsdomeinen.

Het werken vanuit de in dit hoofdstuk genoemde theoretische fundamenten helpt om focus te houden tijdens het (ontwikkel)traject.

In de lerende praktijken van Dwars door domeinen boden we het Theory of Change-model aan als een canvas dat deelnemers samen kunnen invullen (zie paragraaf 6.1, Veranderstrategie). Daarnaast werkten we met een digitaal monitoringsinstrument waarin lerende praktijken hun veranderstrategie kunnen vastleggen en bijhouden welke stappen zij zetten. Ook maakten we van alle bijeenkomsten verslagen om de voortgang bij te houden.

Of en hoe je dit inzet, hangt af van wat mogelijk is binnen de lokale context, de vraag en de betrokken partijen. Het belangrijkst is dat de deelnemers weten waar ze naartoe werken, welk knelpunt de lerende praktijk oppakt en welke stappen ze zetten.

Divosa

Aidadreef 8 | 3561 GE Utrecht
Postbus 9563 | 3506 GN Utrecht
​030 233 23 37
info@divosa.nl
www.divosa.nl

Auteurs

Joep Binkhorst & Sylvie Boermans (Kenniscentrum Sociale Innovatie, Hogeschool Utrecht)

Team Dwars door domeinen

Remco van Brink
Jasper van Huissteden
Wim Ravenshorst
Judith Tijdink

Speciale dank

Onze speciale dank gaat uit naar de onderzoekers en procesbegeleiders van:

• Avans
• Inholland
• Hanze
• Hogeschool Utrecht
• Saxion
• Stenden
• Zuyd

Versie

Juli 2026