Bundel ‘Een radicale omkering in het sociaal domein’

Doen wat nodig is, daar gaat dit eerste hoofdstuk over. Het klinkt logisch en eenvoudig. Want waarom níet doen wat nodig is? Of doen wat niet nodig is? En toch … Doen wat nodig is vraagt om medemenselijkheid, om écht zien wie je voor je hebt, voor wie je het doet. Terwijl juist voor die menselijke blik en aanpak nauwelijks ruimte lijkt te bestaan in een systeem van wetten, regels, afspraken en de strikte controle daarop. In dit hoofdstuk analyseren we wat ‘doen wat nodig is’ in de weg staat én mogelijk maakt.

Lang hebben gemeenten bij het afronden van de beleidscyclus geconcludeerd: het echte werk – het nadenkwerk – zit erop, nu hoeft het alleen nog uitgevoerd te worden. Maar de decentralisaties doen gemeenten inzien en ervaren hoe complex en veelvormig de uitvoeringspraktijk is. Dat het werk daar pas begint.

Of zoals Maarten Bening, programmamanager bij de gemeente Gouda, het in een van onze ‘100 gesprekken’ uitlegde: ‘Als je het conceptplan hebt, ben je er nog niet. Een vriend van mij gebruikt de metafoor van een berg: je klimt de berg op, bereikt de top en denkt dan: ik ben er. Maar bij het afdalen gebeuren de meeste ongelukken. In de euforie dat je de top hebt bereikt, kukel je het ravijn in. Ik denk dat sommigen onderschatten hoeveel werk de implementatiekant is.’

Andere manier nodig

Er is een andere manier van doen nodig; van denken en schrijven naar ervaren, begrijpen en handelen in concrete situaties; situaties die zelden eenduidig of zwart-wit blijken. Want het zijn óók kwesties van betekenisgeving en niet zelden komen er emoties bij om de hoek kijken – schuld, verdriet, schaamte, … Grote emoties die niet meteen te zien zijn of aanvankelijk juist de boventoon voeren. In deze onwennigheid ontbreken soms nog de goede woorden, merkt Margriet Adema op, sectormanager Sociale Zaken van de gemeente Leeuwarden: ‘Wij ontdekten dat we in beleidstaal genoeg woorden hebben, maar in de uitvoering niet; daar vervallen we dan toch weer in beleidstaal.’

In haar proefschrift ‘Anders Kijken’ (1) schrijft Janny Bakker-Klein, voorzitter van de Raad van Bestuur van Movisie: ‘Professionals die erin slagen om tot een echt gesprek met mensen te komen, vanuit wederzijds vertrouwen en respect, weten samen met deze mensen de beste oplossingen te vinden.’ De meeste professionals zijn daartoe heel goed in staat, stelt zij vast. Maar: ook al kunnen zij heel goed inschatten wat voor de ander van betekenis is, er spelen allerlei culturele en organisatorische factoren die hen belemmeren adequaat op persoon en situatie te reageren.

‘Uit de gesprekken met onze consulenten bleek dat zij wel degelijk wilden handelen vanuit menselijkheid, maar te zeer gevangen zaten in het systeem’, vertelt Laborijn-directeur Jan-Henk Janssen in een artikel in Sprank: ‘Uit angst om fouten te maken werden ze voorzichtiger, wat resulteerde in een te strakke houding naar de klant.’ (2)

‘Tussen droom en daad staan wetten in de weg, en praktische bezwaren’, merkte Willem Elsschot al in 1910 op. Maar laten we niet vergeten dat de wetten en regels die soms in de weg zitten, er niet voor niets zijn. Ze verschaffen duidelijkheid, geven houvast, bieden zekerheid en vormen een eerlijke basis. We kunnen er niet omheen en moeten dat ook niet willen. Máár: we moeten er ook niet achter wegduiken.

Laveren tussen regels en ruimte, dat is wat professionals te doen staat, schrijven Sophie Albers en Albert-Jan Kruiter van het Instituut voor Publieke Waarden in hun pleidooi ‘Doen wat goed is’ (1) (je leest hierover meer in hoofdstuk 2). Professionals voelen heel goed aan wat gepast of gewenst is in een bepaalde situatie en moeten daarnaar kunnen handelen. Zij vertegenwoordigen de rechtsorde vanuit medemenselijkheid; zij zijn geen uitvoerders van standaardregels.

Maar, signaleren de twee auteurs in lijn met Bakker-Klein: vaak wordt in de praktijk van alledag helemaal niet gewaardeerd dat professionals zelf creatieve oplossingen bedenken. Veel organisaties waar wordt gezegd ‘we willen ruimte bieden’, blijken huiverig de daad bij het woord te voegen.

Verkenners en pioniers

‘De belofte van de decentralisatie is op het bordje van de professional gelegd’, zo vatte actieonderzoeker Sociaal domein Pieter Hilhorst (2) vijf jaar decentralisaties begin 2020 samen. En al tijdens het Divosa Voorjaarscongres van 2016 zei Piet Hein Donner (3), toenmalig vicepresident van de Raad van State: ‘Het is een geheel nieuwe benadering in de uitvoering van overheidszorg. U bent daar de verkenners en pioniers van.’

De decentralisaties in het sociaal domein van Rijk naar gemeenten zijn niets meer of minder dan een systeemverandering onder grote financiële druk en van zeer hoge maatschappelijke betekenis – die er in tijden van corona bovendien niet kleiner op is geworden. En dat zonder blauwdruk. Een belangrijke vraag luidt dus: wat is er nodig om zelfstandig werkende professionals hun werk te laten doen, om ervoor te zorgen dat zij kunnen doen wat nodig is (en het niet bij pleisters plakken blijft)? Het antwoord: daarvoor moet de basis op orde zijn.

Met ‘de basis’ bedoelen we niet alleen de bedrijfsvoering. Het gaat om álle aspecten van de organisatie: strategie, leidinggeven, informatiemanagement, relatie met de omgeving, het vermogen samen te werken en adequaat in te spelen op complexe vragen. Zelfs werken aan een organisatie met een hart en een ziel hoort daarbij. Want professionals kunnen vragen van burgers nooit met hart en ziel beantwoorden als zij zelf niet zo benaderd worden.

Eenvoudig gesteld draait het in het sociaal domein dan ook meer en meer om:

1. het aanbrengen van orde in de complexiteit en
2. het optimaliseren van bedrijfsvoering en dienstverlening
3. tegen een achtergrond van nijpende financiën.

Maar: de basis op orde is niet zozeer ‘een perfecte staat van zijn die op enig moment te bereiken is’. Het is een proces dat permanente aandacht vraagt voor kwaliteit in alle gelederen van de organisatie, waaraan intrinsieke motivatie ten grondslag ligt. In hoofdstuk 6 gaan we hier uitvoeriger op in.

Vakmanschap uitvoering centraal

Steeds meer staat het vakmanschap van de uitvoering centraal en steeds minder een door politieke opvattingen bepaalde koers. Steeds meer gaat het om optimale dienstverlening aan de burger, steeds minder om een collegeprogramma dat van bovenaf wordt uitgerold. Zodoende lijkt de gemeentelijke organisatie de kenmerken te krijgen van een professionele uitvoeringsorganisatie.

De gemeente als professionele uitvoeringsorganisatie. Professionals en leidinggevenden aan zet. Wat is de rol van het politieke bestuur dan nog? ‘Het gaat hier in het sociaal domein inderdaad om bedrijfsvoering’, constateerde een van de directeuren Sociaal domein die Divosa sprak in de reeks van ‘100 gesprekken’. ‘Voor de wethouder sociaal lijkt er weinig te scoren. Toch is de rol van wethouders heel belangrijk, maar dan veel meer als hoeder van duidelijke randvoorwaarden en een duurzame aanpak en steeds minder als initiator van nieuwe politieke vergezichten.’

De complexiteit van en radicale omkering in het sociaal domein manifesteren zich ook in de kluwen aan netwerken waarin de gemeente – zowel vrijwillig als verplicht, in en buiten het sociaal domein – opereert. Daarin is ze soms opdrachtgever en altijd (een van de vele) partners of -belanghebbenden – met allemaal een andere opdracht, omvang, samenstelling en organisatiecultuur.

Dat kan behoorlijk lastig zijn, weet Patrick Kenis, hoogleraar Public Governance (Tilburg University): ‘De kern is dat hier [in het netwerk, red.] oplossingen worden gevonden die geen enkele organisatie alleen voor elkaar krijgt. De deelnemers moeten daarbij accepteren dat ze een stukje soevereiniteit afstaan aan het netwerk. Om tot oplossingen te komen, moeten dingen juist ánders worden gedaan. Daarbij is niemand de baas. Zodra er iemand opstaat die de rol van ceo op zich wil nemen, krijg je een org-exit: dan stappen de andere organisaties op.’ (1)

Mohamed Acharki, bestuurder van woningcorporatie ZAYAZ in Den Bosch, beschrijft hoe hij het samenwerken in netwerken ervaart (2): ‘Je moet iets hebben dat bindt. Voor ons is dat de urgentie in de stad; 37 procent armoede is niet acceptabel. Dat is een belangrijk gegeven voor onze samenwerking. En dan: klein beginnen, organisch groeien, verhalen als voeding, zelf doen wat zelf kan, samen doen wat samen moet. Geen strakke top-downbeheersing.’

‘Gemeenten zijn opgevoed met de gedachte dat zij in lokale en regionale verbanden altijd de belangrijkste partij zijn, maar daar mogen ze niet zomaar van uitgaan, vat hoogleraar Kenis de kwestie van het samenwerken in netwerken samen. ‘De insteek moet zijn: als gemeente kijken we hoe we een stukje van het probleem kunnen oplossen. (3)

Daarmee sluiten we dit hoofdstuk over ‘doen wat nodig is’ af. In hoofdstuk 2 lees je, zoals gezegd, meer over het laveren tussen regels en ruimte. Hoe doe je dat? Wat komt daarbij kijken?

Het is duidelijk dat het echte werk in het sociaal domein niet gedaan is als het beleid in mooie volzinnen op papier staat. Het gedecentraliseerde sociaal domein is zó complex, behelst zó veel (samenhangende en elkaar overlappende) vraagstukken en vraagt om de gezamenlijke aandacht en inzet van zó veel betrokkenen en belanghebbenden: dat is niet allemaal in een format te vangen.

Het gaat om medemenselijkheid, natuurlijk. Én het gaat om het belang van goede (eerlijke!) toepassing en handhaving van de wet- en regelgeving – zeker nu het vraagstuk van ondermijning steeds meer aandacht opeist. Want wet- en regelgeving is bij uitstek het middel om de mensen die in onze samenleving in een kwetsbare positie verkeren, te beschermen.

Let wel: die wet- en regelgeving mag niet rigide worden toegepast. Zoals Piet-Hein Donner in zijn gedenkwaardige lezing tijdens het Divosa Voorjaarscongres van 2016 zei: het gaat erom ‘ieder het zijne’ te geven in plaats van ‘ieder het gelijke’. Geen eenvoudige opgave, benadrukt hij. ‘Oordelen met aanziens des persoons is een veel moeilijker operationeel concept dan gelijkheid als norm.’

Bernhard Drost, directeur van Ferm Werk, duidt het gewicht van die opgave als volgt: ‘Mensen rekenen op ons. Men verwacht van ons dat we mensen verder helpen. Dat is een hele verantwoordelijkheid die bovendien gepaard gaat met nogal wat bevoegdheden, zelfs om in te grijpen in het bestaan van mensen. Ik vind: hoe meer bevoegdheden je hebt, des te zorgvuldiger je daarmee moet omgaan. En hoe meer macht je hebt, hoe bescheidener je je hoort te gedragen. We hebben de mooiste baan van de wereld. We kunnen het pad van mensen veranderen, hun leven mooier maken. Dat is prachtig, maar geen vrijblijvendheid. Als je in deze positie verkeert, mag je geen kansen laten liggen.’

‘Doen wat nodig is’ stelt enorme eisen aan de kwaliteit van de uitvoering, in alle gelederen van een gemeentelijke organisatie. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de enorme werkdruk en de waan van de dag. Waar begin je, waar eindigt het, wie bepaalt dat en wie heeft het overzicht nog? Lastige vragen die desondanks beantwoord móeten worden.

De inhoud van dit hoofdstuk vormt de aftrap van onze analyse van de ‘100 gesprekken’ die Divosa jaarlijks voert met directeuren en leidinggevenden van gemeenten in het hele land. Uit een verkenning van alle ervaringen die zij met ons hebben gedeeld, verrijkt met inzichten uit lezingen, vaktijdschriften, wetenschappelijke literatuur en Sprank, komt het beeld naar voren van een radicale omkering die zich in het sociaal domein voltrekt sinds de decentralisaties in 2015.

Twee keer 100 gesprekken (in 2019 en 2020) en de analyse daarvan hebben ons veel waardevolle informatie opgeleverd. We zetten dan ook geen punt achter het verhaal. Graag praten we met je verder. Dat kan in een persoonlijke gesprek en natuurlijk tijdens de (online) bijeenkomsten, colleges, congressen, summercourses en inspiratiesessies die we vanuit Divosa organiseren.

Denk en discussieer mee!

Herken jij het beeld dat we in dit hoofdstuk en in deze bundel schetsen? Wil je voorbeelden delen en ervaringen uitwisselen met je collega’s in het land? Denk en discussieer mee! Neem contact op met:

Hennie van Deijck
hdeijck@divosa.nl
06 245 314 83

Hidde Brink
hbrink@divosa.nl
06 139 351 09

De professional in het sociaal domein biedt hulp aan de burger en vertegenwoordigt overheid en samenleving. Ondersteuning van mens tot mens en uitvoerder van wet- en regelgeving, zijn die twee te combineren? En hoe pak je dat dan aan, dat ‘laveren tussen regels en ruimte’? (1) Die vragen staan centraal in dit hoofdstuk.

Wat als hoofd en hart elkaar in de weg zitten?

Compassie staat voorop in de aanpak van Anya Wiersma en die van veel andere professionals. En ook directeur Nardy Beckers van Sociale Zaken Maastricht-Heuvelland streeft ernaar dat mensen vanuit het hart werken en niet alleen met het hoofd: ‘Ik geloof dat ieder mens vanuit een bepaalde passie voor dit vak gekozen heeft. Als dat gevoel is weggezakt, hoop ik dat weer terug te brengen. Ik wil graag dat iedere medewerker weer het gevoel heeft dat hij of zij het verschil maakt. Zo voelen onze inwoners dat zij echt het goede met hen voor hebben. Als inwoners goed geholpen worden, is dat voor de samenleving als geheel ook veel beter. (3)

Werken met compassie. Niet alleen met het hoofd, ook met het hart. Veel professionals willen het zo, maar in de praktijk blijkt het lastig om tegelijkertijd én de gemeentelijke organisatie plus bijbehorende wet- en regelgeving te vertegenwoordigen én een relatie aan te gaan van mens tot mens. Het een kan het ander flink in de weg zitten, verdringen zelfs.

Menselijke maat

Hoogleraar rechtssociologie Marc Hartogh deed jarenlang onderzoek naar de bureaucratie bij gemeentelijke sociale diensten en uitkeringsinstantie UWV. In Sprank (4) vertelt hij wat hij daar zag gebeuren: ‘Als leidinggevende is het moeilijk om te zien wat medewerkers aan het loket, om ze zo maar even te noemen, de hele dag doen. Om dat toch te controleren worden zij, en ook hun collega’s bij de sociale dienst en andere uitvoeringsorganisaties, afgerekend op de cijfers. ‘Hoeveel boetes deel je uit? Hoeveel uitkeringen heb je teruggedrongen?’ Het probleem in zo’n systeem is dat je vooral werkt vanuit de doelstelling van de organisatie en geen of weinig oog hebt voor de persoon met de uitkering. Met als gevolg dat de professionals gefrustreerd rondlopen en uitkeringsgerechtigden teleurgesteld raken omdat er niet naar hen geluisterd wordt. Zo verdwijnt de menselijke maat.’

Burgemeester Otwin van Dijk van Oude IJsselstreek, waarschuwt in Trots op je vak: ‘Als inwoners de publieke sector als vijand zien, staat dat de ontwikkeling van een inclusieve samenleving ernstig in de weg. Die inclusieve samenleving kan alleen tot bloei komen als aanbieders in zorg en welzijn, zorgverzekeraars en gemeenten dicht bij de inwoners gaan staan.’ (5)

Institutionele kracht

In een ideale wereld is de gemeentelijke organisatie een veilige uitvalsbasis voor de professional aan het front. De organisatie die ‘in zijn institutionele kracht staat’, geeft mensen als schuldhulpverlener Anya Wiersma de ruimte om van betekenis te zijn en te doen wat nodig is. Wiersma kent de randvoorwaarden, doelen, spelregels en (on)mogelijkheden. Ze kan die benutten, daarop vertrouwen en binnen die ruimte naar de beste weg zoeken.

Organisaties in hun institutionele kracht, die de basis op orde hebben, hebben – via hun professionals – een enorm palet aan mogelijkheden, oplossingen en instrumenten te bieden: schuldhulpverlening, dagbesteding, bijzondere bijstand, een rolstoel, … te veel om op te noemen. Waarvan misschien wel het belangrijkste: aandacht. Oprechte aandacht waardoor mensen zich gezien en gehoord voelen en erop vertrouwen dat ze een antwoord krijgen op hun vraag, een helpende hand en steun in de rug om hun leven weer op de rit te krijgen.

Institutionele kracht heeft dus niet zozeer te maken met een meeslepende visie, maar veel meer met een organisatie waarin alle medewerkers hun plek, rol en taak kennen en waar de condities aanwezig zijn om die taak uit te oefenen.

Nogmaals: de basis op orde

Organisaties met een sterk institutioneel gestel, die een veilige haven zijn voor hun medewerkers en burgers kunnen bieden wat nodig is, hebben hun basis op orde. Dat behelst, zoals we in hoofdstuk 1 hebben gezien:

1. het aanbrengen van orde in de complexiteit en
2. het optimaliseren van bedrijfsvoering en dienstverlening
3. tegen een achtergrond van nijpende financiën.

In organisaties die de basis op orde hebben, is het voor professionals duidelijk wat het fundament is onder hun handelen. Dat geeft zekerheid en sterkt hen in hun ‘doen wat nodig is’. Professionals als Anya Wiersma laten zich ook in hectiek en chaos wel zien; zij zijn de uitzonderingen die juist in die lastige omstandigheden opbloeien. Maar als het de bedoeling is dat álle professionals over dit compassionele denk- en doenvermogen beschikken, dan moet er een duidelijke basis zijn waarop de organisatie gegrondvest is.

Gemeentelijke organisaties zijn organisaties in transitie; ze bewegen van een overheidsorganisatie naar een professionele uitvoeringsorganisatie en zijn in feite pas vijf, zes jaar op weg. In transitietermen ben je dan net begonnen en moet je nog door moeilijke fases heen. Fases waarin de organisatie nog zo met zichzelf bezig is, dat externe oriëntatie vrijwel onmogelijk is. Fases waarin de basis niet op orde is, de financiële tekorten een molensteen zijn, waarin data niet benut worden en niemand ‘in de kracht van zijn plek en functie staat’. En dan hebben we nu ook nog corona en een onzekere toekomst.

Veranderende rollen

In feite weten we nog weinig over de consequenties van deze enorme transitie die in alle haarvaten van de gemeentelijke organisatie wordt gevoeld. Wat het betekent voor professionals in de uitvoering, beleidsambtenaren, leidinggevenden, wethouders en gemeenteraad. We weten nog niet hoe ieders rol en plek in het systeem verandert. Wat we wél weten, is dát ze veranderen. Dat de gemeentelijke organisatie zoals we die hebben ingericht lang vóór de transformatie, niet past, wringt, de transitie belemmert, is begrijpelijk – maar zeer ongewenst. Want een krachtig sociaal domein is misschien wel harder nodig dan ooit.

Coronacrisis vraagt om krachtig sociaal domein

Die noodzaak zien we terug in het manifest dat vijftien burgemeesters van grote en middelgrote steden in juni 2020 aan het kabinet aanboden. Daarin waarschuwen zij voor een groeiende tweedeling in de maatschappij, nog eens aangewakkerd door de coronacrisis. Zij schrijven over ‘wijken en buurten waar een heel hoge concentratie van mensen woont die veel hulp en ondersteuning nodig hebben. Hier wonen veel mensen zonder werk, met psychische problemen, in armoede. Huishoudens met een stapeling van problemen. Plekken waar kinderen sneller en vaker onderwijsachterstanden oplopen, waar criminaliteit als een virus om zich heen grijpt en de levensverwachting structureel lager is. De coronacrisis zorgt in deze gebieden een exponentiële toename van deze problematiek. (2)

De urgentie van een krachtig sociaal domein is duidelijk. De complexiteit van de opgave ook. Dat brengt ons terug bij het hoofdthema van dit hoofdstuk: het samengaan (en hoe dan?) van hoofd én hart. Van wetten, regels en de menselijke maat.

Lange tijd lag de focus in de gemeentelijke organisatie op handhaving; op controle, voorspelbaarheid en gelijke behandeling en niet op maatwerk of ‘doen wat nodig is’. Met het verschuiven van de focus, is de vraag in beeld gekomen: compassie in de professionele ruimte, hoe werkt dat? Hoe verenig je ‘iemand helpen, steunen, op het rechte pad krijgen’ met het toepassen van wet- en regelgeving? ‘Om betekenisvol te opereren is modern paternalisme nodig’, aldus hoogleraar Bestuurskunde Pieter Tops tijdens het Divosa Voorjaarscongres 2018. ‘Streng liefhebben en duurzame precisie.’ Gezien de toename van ondermijning die het overheidsgezag steeds meer tart, is dit een weliswaar moeilijke, maar noodzakelijke opgave. 

Wat Sweijen hier vertelt, laat zien dat handhaving van wet- en regelgeving een belangrijke ordenende en disciplinerende kracht in de samenleving is, een kracht die niet zomaar verloren mag gaan. Het gaat immers niet alleen om ‘doen wat nodig is’ voor de individuele burger, maar óók om de relatie tussen burger en samenleving. Om de jonge vrouw te helpen zodat zij verder kan komen, zoekt de jongerenwerker met compassie naar ruimte in de regels. Tegelijkertijd moet tegen de mensen die van haar profiteren en er ondermijnende activiteiten op na houden, streng worden opgetreden.

In de negatieve vertaling staan letter en geest van de wet tegenover elkaar. Regels versus ruimte. Eenduidigheid versus maatwerk. Maar het kan ook anders, zoals in Zaanstad, waar het gaat om ‘ieder het zijne’ in plaats van ‘ieder het gelijke’.

‘Ieder het zijne’, zo verwoordde toenmalig vicevoorzitter van de Raad van State Piet Hein Donner de essentie van het sociaal domein vlak na aanvang van de transities. (1) Actieonderzoekers Albert Jan Kruiter en Sophie Albers van het Instituut voor Publieke Waarden, vertalen dat in hun pamflet ‘Doen wat goed is’ als ‘laveren tussen regels en ruimte’. (2) Zij pleiten voor ‘praktisch wijze professionals’ die hun handelen op drie manieren legitimeren: aan de wet, op rendement en op betrokkenheid. Om te garanderen dat de burger eerlijk en betrouwbaar tegemoet getreden wordt, moet de professional:

1. de mogelijkheden en belangen van de organisatie kennen,
2. plus de wet- en regelgeving,
3. daarbij de situatie kunnen inschatten en
4. een zodanig vertrouwen winnen dat de beleving van de burger daarin gehoord wordt.

Met ruggensteun van boven

Ieder het zijne geven, wil zeggen dat professionals een situatie beoordelen mét aanziens des persoons. En dat is ‘een veel moeilijker operationeel concept dan gelijkheid als norm’, waarschuwde Donner in zijn lezing. ‘Beleid op maat impliceert dat het karakter van de uitvoering verandert. De ambtenaar wordt beroepsoefenaar van wie het deskundig oordeel bepalend is in het individuele geval.’ Dat kan spannend zijn, betogen Kruiter en Albers, want ‘Praktische wijsheid verwerf je door te doen, eventueel fouten te maken en daarvan te leren.’ (3)

Laveren tussen regels en ruimte is dus moeilijk en spannend, maar essentieel. Om dit gemeengoed te maken, is er diep in de gemeentelijke organisatie eenduidigheid nodig over de koers. En die begint aan de top. De rol van een leidinggevende als Aad Sweijen in Zaanstad is van cruciaal belang. De medewerkers van handhaving en het Jongerenloket kunnen er alleen nader tot elkaar komen als ze weten dat ze gesteund worden door de leiding, ook – juist ook – in situaties waarin het moeilijk wordt. Als hun besluiten ter discussie komen staan, moet er veiligheid en ruggensteun zijn: word ik werkelijk gesteund als ik de ruimte pak?

‘Als ik de veiligheid niet biedt, kunnen zij niet goed functioneren’, vertelde Mieke Kortbeek, directeur sociaal domein Groningen, in een van Divosa’s ‘100 gesprekken’. (4) Overigens denkt Kortbeek dat die veiligheid nog vaak ontbreekt. ‘Dan gaan mensen zorgen dat hen niets kan gebeuren, bijvoorbeeld door zich maximaal aan de regels te houden’ – wat ook hoogleraar rechtssociologie Marc Hartogh aan het begin van dit hoofdstuk al vaststelde.

Leon Busschops, toenmalig afdelingshoofd Mens en Omgeving in de gemeente Veldhoven, herkent de spanning van het laveren tussen regels en ruimte maar al te goed, vertelde hij in 2019 aan Sprank (5): ‘Op lang niet alle vraagstukken van de klant is het antwoord te vinden in de wetten en regels. Dan komt het erop aan de zaak om te draaien en de regels ten dienste te stellen van het doel. Durf je het aan een persoonlijke inschatting te maken en de verantwoordelijkheid te nemen om de klant te helpen? Dit vinden klantmanagers soms eng. Maar dan zeg ik: ‘Als je onderuit gaat, raap ik je op.’

Die steun is nodig op alle niveaus. Want ‘wat als een beslissing verkeerd uitpakt, hoe goed bedoeld ook, en de pers haalt?’, vraagt Marcel van Druenen, projectleider Vakmanschap bij Divosa, zich af in een artikel in Sociaal Bestek. (6) ‘Staan we dan nog steeds achter die professional en zijn of haar professionele ruimte? Hoe stevig is dan het fundament waarop de professionele besluitvorming is gebaseerd?’ Afdelingshoofd Sweijen vertelt dat hij die ruggensteun krijgt van burgemeester Jan Hamming van Zaanstad. ‘Die gaat dan op de barricaden staan. Zo kunnen we van de ene kant streng zijn en optreden en aan de andere kant ook zorgen dat dat meisje goed terechtkomt.’

Voetnoten

1. Piet Hein Donner, toespraak 'Laat je niet gek maken', Divosa Voorjaarscongres 2016.
2. Albers, Sophie & Albert Jan Kruiter (2020). ‘Doen wat goed is. Pleidooi voor praktische wijsheid in het sociale domein’. Uitgeverij Van Gennep.
3. Albers, Sofie en Kruiter, Albert. ‘Doen wat goed is. Praktische wijsheid in het publieke domein’. 2020, Uitgeverij van Gennep.
4. Mieke Kortbeek, directeur sociaal domein Groningen, 100 gesprekken, Divosa, 2020.
5. 'Duivelse dilemma’s in het sociaal domein', in: Sprank 4, 2019.
6. Druenen van, Marcel. 'Hoe de weerstand tegen de systeemdominantie verschuift naar systeemallergie', in: Sociaal Bestek, april/mei 2017.

Het vereist een enorme professionaliteit om in de complexe werkelijkheid van het sociaal domein vanuit vertrouwen een relatie met de burger op te bouwen. Om te zorgen voor eenvoud, eerlijkheid, betrouwbaarheid en ‘gehoord worden’. Om niet te gaan voor de goedbedoelde oplossing van de professional, maar om wat belangrijk is voor de burger.

Met alle eisen die aan de professionals gesteld worden –opereren in en met een gemeentelijke organisatie die in verandering is, wet- en regelgeving intelligent toepassen, adequaat opereren in concrete situaties – is het fundament voor de professional op dit moment niet stevig genoeg, vindt Marcel van Druenen van Divosa. Sterker nog: de professional in het sociaal domein is een nieuwe beroepsgroep.

Beroepsorganisatie

Een sterke beroepsorganisatie, een gerichte beroepsopleiding en een beroepsregister zijn vereisten om die professional goed toe te rusten. Beroepsorganisatie SAM is daar volop mee bezig. Zeker, daarbij loert het gevaar van bureaucratie, beaamt Van Druenen. ‘Maar het is een noodzakelijke voorwaarde om aan professionals de autoriteit, de legitimatie en de plicht te geven om het verschil te maken in de levens van mensen. Mensen die veelal niet in ons systeem passen.’ (2)

In dit hoofdstuk hebben we twee krachten besproken die belangrijk zijn voor het functioneren van de gemeentelijke organisatie in transitie: de institutionele kracht en de kracht van streng liefhebben.

Wanneer staat een gemeente in haar institutionele kracht? Als de basis op orde is en de randvoorwaarden, doelen, wetten, regels, vrije ruimte en (on)mogelijkheden duidelijk zijn. Als professionals weten wat zij kunnen doen wat nodig is om van betekenis te zijn en daarvoor de verantwoordelijkheid ook durven nemen. Omdat zij weten dat de organisatie – hun veilige uitvalsbasis – ruggensteun geeft als het moeilijk wordt.

Om burgers verder te helpen, kan de professional middelen ter ondersteuning inzetten, zoals schuldhulpverlening. Daartoe beschikt de professional over een mandaat van de samenleving in de vorm van gemeentelijk beleid en wet- en regelgeving. Wetten en regels vormen dus niet alleen de kaders (en soms een belemmering) voor het handelen van de professional, maar maken – als het goed is – maatwerk mogelijk. Bovendien garandeert wet- en regelgeving rechtvaardigheid en rechtszekerheid, beide van cruciale waarde in het sociaal domein.

Professionals in het sociaal domein laveren tussen regels en ruimte, hebben we in dit hoofdstuk gezien. Zij bewegen zich tussen de letter en de geest van de wet, op zoek naar de menselijke maat in hun rechtvaardige en rechtszekere handelen. Daarbij komen ze soms voor morele keuzes en ethische dilemma’s te staan, zoals de casus van de jonge vrouw in Zaanstad beschrijft.

Professionals vinden hun morele kompas niet op eigen houtje. Om dat haarfijn af te stemmen, is voortdurend toetsen bij collega’s en ruggenspraak met leidinggevenden nodig. Het vraagt om een doorlopend gesprek. Wat voor organisatie zijn we en willen we zijn? Welke richting gaan we op? Kan ik dit zijpad inslaan? Kan ik rekenen op steun bij beren op de weg? Professionals moeten zich veilig weten. Zij moeten de zekerheid voelen dat er, als het er op aankomt, een bestuurder is die voor hen in het krijt treedt.

Om het fundament onder het vakmanschap van de professionals in het sociaal domein te verstevigen, maken Divosa en beroepsvereniging SAM zich hard voor een sterke beroepsorganisatie, een gerichte beroepsopleiding en een beroepsregister. Denk, praat en doe mee!

• Hoofd én hart, hoe maak jij daar werk van?
• Hoe houd je oog voor zowel wet- en regelgeving als de menselijke maat?
• Wat hebben professionals nodig om met hoofd én hart te kunnen en durven handelen?
• Wat is jouw rol als leidinggevende daarin?
• En wat heb jij daarvoor nodig?
• Wat gaat goed? Waar loop je tegenaan?
• Waar ben je trots op?

Denk en discussieer mee!

Herken jij het beeld dat we in dit hoofdstuk en in deze bundel schetsen? Wil je voorbeelden delen en ervaringen uitwisselen met je collega’s in het land? Denk en discussieer mee! Neem contact op met:

Hennie van Deijck
hdeijck@divosa.nl
06 245 314 83

Hidde Brink
hbrink@divosa.nl
06 139 351 09

Over welke kennis moeten professionals in het sociaal domein beschikken? En over welke vaardigheden? Waarop is hun vakmanschap gebaseerd? Hoe leg je dat vast? En wat vinden de professionals zelf belangrijk? Dit hoofdstuk gaat in op al deze vragen, ofwel op de zoektocht naar professionalisering.

Bedrieglijke eenvoud

Het Groningse voorbeeld toont de uiterst complexe realiteit waarin professionals in het sociaal domein opereren. En tussen de regels door lezen we wat zij aan kennis en vaardigheden in huis moeten hebben, waaronder:

• het vertrouwen van burgers weten te winnen
• zien wat zij (op de langere termijn) nodig hebben
• partners betrekken en ondersteuning afstemmen
• handelen naar de letter én geest van de wet
• maatschappelijke kosten meewegen in beslissingen

In zijn boek De ontdekking van de Dinges (1) beschrijft Hans Bosselaar, docent en onderzoeker aan de Vrije Universiteit, een bepaald type professional in het sociaal domein – en daarmee in feite het profiel van álle professionals in het sociaal domein anno nu. Een paar kenmerken van dat profiel:

• Relaties: professionals in het sociaal domein leggen verbindingen óver de scheidslijnen van afdelingen en organisaties. Zij gaan op zoek naar geschikte partners en onderzoeken al doende waar zij met hen kunnen uitkomen. Ook brengen zij betrokken partijen actief bij elkaar. Ze nemen de tijd om relaties op te bouwen, te onderhouden en uit te bouwen en zorgen ervoor dat ze in de betrokken organisaties draagvlak hebben bij gezaghebbende personen – die geven immers rugdekking en kunnen zorgen voor extra bekendheid en zichtbaarheid.
• Taal: professionals in het sociaal domein spreken de taal van alle (typen) partners waarmee zij samenwerken en weten hoe zij effectief kunnen communiceren; de ene keer zeer direct in gewone-mensentaal, de andere keer omzichtig en diplomatiek, in het abstracte jargon van de bestuurstafel.
• Regels naar je hand zetten: veel professionals in het sociaal domein zijn eerder geneigd ‘gewoon te dóen’, dan de regels al te strikt als leidraad te nemen. Past een initiatief niet in een productcode, dan zoeken zij als het even kan naar manieren om het alsnog in die productcode te krijgen. Wellicht overbodig om te benadrukken: zij overtreden niet de regels, maar zoeken naar de ruimte die er binnen de regels is. De aanpak van complexe problemen in samenwerking met anderen betekent dat werkprocessen vaak niet standaard zijn.

Laten we nog eens inzoomen op de complexiteit van het sociaal domein. In een interview in Sprank (1) zegt Incluzio-directeur Peter de Visser daarover: ‘Als je (de burger, red.) een probleem hebt, dan past dat vaak niet precies binnen de definitie van een bepaalde zorgvraag. Bijvoorbeeld: iemand die zijn baan verliest, gaat naar het UWV. Maar thuis ontstaat er druk op het gezin en krijgt hij ruzie met zijn vrouw. Het gaat altijd om de samenhang, terwijl het sociaal domein nu zo is ingericht dat voor alle deelproblemen een expert en een regeling bestaat.’

Integraal en uniek

Anders gesteld: het ene probleem of vraagstuk hangt nogal eens met het andere samen. En toch bestaat in het sociaal domein de neiging ze in aparte spreekkamers te behandelen. Precies vanwege die kenschets, bestempelt Bosselaar de competentie ‘voorbij scheidslijnen kunnen kijken en in staat zijn verbinding tot stand te brengen’ als een van de belangrijkste eigenschappen van zijn Dinges. En precies daarom past De Visser in zijn bedrijf toe wat hij een ‘radicaal integrale aanpak’ noemt: ‘Ja, natuurlijk heeft een dokter een andere rol dan een schuldhulpverlener. Maar radicaal integraal betekent voor ons: niet uitgaan van jouw oplossing, maar zo dicht mogelijk komen bij wat relevant is voor degene die tegenover je zit. En dat laat zich vaak slecht vangen in afgebakende taakgebieden.’

De Visser voegt daar nog aan toe: ‘In het sociaal domein wordt het belang van de taak vaak verward met het belang van de organisatie zelf. De vraag moet zijn wie de taak efficiënt en goed uitvoert.’ Voor de dagelijkse praktijk geldt dan: ‘De professional moet uitgedaagd worden om los te komen van de eigen oplossingen en durven accepteren dat hij of zij de oplossing misschien helemaal niet heeft.’

En, stelt Bosselaar, onderken dat iedere partner een eigen profiel en iets ‘unieks’ te bieden heeft. Want pas dan kan ieder een bijdrage leveren die ook voor de anderen waardevol is. In de ideale situatie brengt de professional in het sociaal domein een proces op gang waarin de partners elkaars perspectief leren kennen op basis van een concrete casus. Al doende kan zo een gezamenlijke (nieuwe) werkelijkheid ontstaan.

We hebben het steeds over 'professionals in het sociaal domein'. Die benaming klinkt duidelijk, maar de praktijk leert dat het nog best lastig is om een eenduidig profiel van deze groep beroepsbeoefenaars te schetsen. Want de mensen over wie wij het hebben, zijn afkomstig uit het maatschappelijk werk, de jeugdhulpverlening of zijn klantmanager. Zij hebben verschillende achtergronden – en daarmee ook verschillende rolopvattingen – en moeten, eenmaal werkzaam in het gemeentelijk sociaal domein, complexere afwegingen maken dan zijn wellicht in hun eerdere rol gewend waren.

Voor de professional in het sociaal domein moet een nieuw soort kennis ontwikkeld worden. Kennis die aansluit bij het beroepsprofiel, de beroepsopdracht en de complexe context waarin de professional anno nu opereert.

Klantmanagers moeten dealen met vier leefwerelden, legt lector Arbeidsrehabilitatie Louis Polstra (Hanzehogeschool Groningen) die complexiteit uit. Ze moeten in hun klantcontacten rekening houden met:

1. wet- en regelgeving
2. gedragsfactoren
3. economische factoren
4. de politieke realiteit

Duizendpoten (of: publieke professionals)

De consequentie van het ‘moeten dealen’ met vier leefwerelden’ is, aldus Polstra: ‘dat we duizendpoten nodig hebben die van al die werelden de ins en outs kennen en daarbinnen de juiste keuzes kunnen maken. Daarom noem ik ze ook publieke professionals.’ (1)

Omdat publieke professionals er voor de klant moeten en willen zijn en tegelijkertijd de wet moeten en willen uitvoeren, verkeren zij geregeld in situaties van wikken en wegen, van enerzijds-anderzijds. Een zekere spanning – belangentegenstellingen, verschillende wetten met verschillende beoordelingskaders en morele dilemma’s – is aan de orde van de dag. Polstra: ‘We verwachten van professionals dat ze hun werk effectief doen en het verschil maken. Maar wat morele waarden betreft is het zelden helder wanneer je het goed gedaan hebt.’ En: ‘In tegenstelling tot jeugdprofessionals zijn ambtenaren binnen de Participatiewet niet persoonlijk verantwoordelijk voor hun handelen – dat is de wethouder. Dat roept voortdurend de vraag op of je het goed moet doen in de richting van de cliënt of van de wethouder.’ (2)

Ido van der Meulen, directeur van beroepsvereniging SAM, zou in elk geval willen dat uitvoerders veel meer als zelfstandige beroepsgroep kunnen functioneren, vertelt hij in Sprank. ‘Naar eigen professionele inzicht van wat wel en niet werkt en met de bijbehorende verantwoordelijkheid. Als bestuurders daar dan de kaders voor opstellen, krijg je veel meer samenspel.’ (3)

Wetenschap en praktijk

Het verschil maken én ieder het zijne geven én de wet uitvoeren én iedereen in gelijke situaties gelijk behandelen, dát is wat het vak van professional in het sociaal domein zo complex en zo moeilijk maakt. En tegelijkertijd zo fascinerend, zo waardevol en zo relevant. Om dat vak goed te kunnen uitoefenen, is kennis nodig. Kennis van uiteenlopende aard.

Lector Inclusieve arbeid Paul van der Aa (Hogeschool van Rotterdam) en universitair hoofddocent Rik van Berkel (Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap) voerden in 2019 in samenwerking met SAM een onderzoek (4)uit naar de opvattingen van professionals over de kennis die nodig is voor hun vak. Daaruit bleek dat de klantmanager (ofwel: de uitvoerende professional) het verschil maakt in de spreekkamer, zoals vaak gezegd wordt. Maar ondertussen lopen de meningen van de geraadpleegde klantmanagers uiteen over wat een goede professional eigenlijk doet met de klant en wat hij daarvoor nodig heeft. De een vond ‘wetenschappelijke kennis’ een belangrijke bron van kennis, terwijl anderen ‘praktijkkennis’ of ‘overeenstemming met collega’s’ belangrijker vonden.

En het wordt nog ingewikkelder: niet alleen individuele medewerkers, maar ook gemeenten leggen verschillende accenten. Ook binnen de beroepsgroep bestaan verschillende visies over wat de juiste kennis is over het vak en hoe je die deelt. Van der Aa: ‘Als al deze betrokkenen hierover een meer gezamenlijke opvatting willen vormen, zal je stevig moeten investeren in het onderlinge gesprek hierover.’

Daaraan voegt Van der Aa nog toe: ‘Gemeenten kunnen ook inzetten op het verhogen van de motivatie van medewerkers en het vergroten van de eigen ruimte om beslissingen te nemen. Dat betekent bijvoorbeeld dat medewerkers ruimte krijgen om hun eigen werk in te delen. Ook hebben ze een hanteerbare caseload nodig en invloed op de inkoop van instrumenten.’

Tussentijdse conclusie: het vak van de professional is complex als het sociaal domein zelf. En een eenduidig beroepsprofiel is niet zomaar geschetst. Is certificering een oplossing?

Vergevorderde professionalisering en certificering zoals in het medische werkveld en het onderwijs bestaan in het sociaal domein (nog) niet, met uitzondering van de SKJ-registratie in de jeugdzorg. Beroepsvereniging SAM zoekt naar manieren om het beroepsprofiel van de professional in het sociaal domein vorm te geven, zie ook hoofdstuk 2.6. De beroepsvereniging heeft eerder een leerregister opgezet en de ambitie uitgesproken dat uit te bouwen tot een kwaliteitsregister.

Kwaliteit heeft geen einde en is niet in een vaste vorm te gieten. Vanuit die overtuiging krijgen de professionals in het sociaal domein nadrukkelijk geen protocol opgelegd, maar een register aangereikt, benadrukt onderzoeker, trainer en adviseur Henk Spies die door SAM gevraagd is om een voorzet te doen. ‘Het wordt eerder een beroepscode vanuit waarden (morele regels) in combinatie met beroepscompetenties vanuit het weten wat werkt (effectiviteit).’

Met hun aandeel in het register kunnen professionals in het sociaal domein laten zien over welke deskundigheid ze beschikken en welke professionele ontwikkeling ze doormaken. Want: ‘Kwaliteit is constant blijven werken aan je deskundigheid, met iedere klant en iedere casus. Je flexibel opstellen, kunnen schakelen, jezelf en je klant de ruimte geven om naar oplossingen te zoeken. En de tijd nemen om elkaar te leren kennen. Niet te snel zaken willen doen. Een vertrouwensband opbouwen door wederzijds respect te tonen’, aldus John van der Starre, kwaliteitsmedewerker Werk & Inkomen van de gemeente Leiden en interim-voorzitter van SAM. (1)

Het is mooi om te zien hoe klantmanagers groeien en zelfstandiger worden, voegt hij daaraan toe. ‘Die gaan hun eigen gang en lossen hun eigen problemen op of zoeken hulp, wat weer bijdraagt aan hun deskundigheid. Van ervaren klantmanagers hoor ik steeds vaker dat ik gemist kan worden. Dat is wel even wennen, maar eigenlijk is het een compliment – naar mij en naar henzelf. Als we het goed doen maken we onszelf overbodig.’

Dat beroepsvereniging SAM een kwaliteitsregister nastreeft en niet een eenduidig protocol, wil allerminst zeggen dat professionals in het sociaal domein gewoonweg doen wat zij denken dat nodig is. Methodisch werken krijgt veel aandacht – al heeft het nog niet overal wortel geschoten.

Onder methodisch werken verstaan we ‘het planmatig uitvoeren van taken waarbij de klantmanager bij de begeleiding van een klant systematisch een aantal opeenvolgende stappen zet’, formuleren onderzoekers Astrid Hazelzet en Wouter van der Torre in hun onderzoek naar de professionalisering van klantmanagers in het sociaal domein. (1) Door onderbouwde keuzes te maken, kunnen professionals op basis van evaluatie en reflectie vaststellen of het beoogde en verwachte effect ook werkelijk bereikt wordt. Elke praktijksituatie voedt zodoende hun praktijkkennis – en die van de organisatie. Methodisch werken is daarmee een manier om zelfsturend werken vorm en inhoud te geven.

Uit het onderzoek Methodisch werken: waarom wel, waarom niet van Astrid Hazelzet en Wilma Otten (2) blijkt dat veel professionals al (deels) methodisch werken en daar positief tegenover staan. Maar: een cruciaal startpunt bij methodisch werken is een goede diagnose van de situatie van de burger. En daar wringt de schoen. Want maar liefst 40 procent van de professionals zegt dat hun gemeente geen goed diagnose-instrument ter beschikking heeft. Met als gevolg dat de vervolgstappen van methodisch werken niet goed uit te voeren zijn.

Werkwijzers en andere hulpmiddelen

Werkwijzers, hulpmiddelen en werkbladen, onder meer aangeboden door Divosa (3), ondersteunen het methodisch werken en de ontwikkeling van het vakmanschap van de professional. Maar zo is gebleken uit het onderzoek van Hazelzet en Otten, professionals kennen deze materialen vaak niet.

Een voorbeeld van een instrument dat wel veel gebruikt wordt, is de Omgekeerde Toets van Stimulansz (4). Met die toets bekijken professionals allereerst wat nodig is voor de burger. En of dat past binnen de grondwaarden van de diverse wetten. Daarbij wegen zij de mogelijke effecten van een besluit in de volle breedte mee. Pas als dit helder is, komt de juridische toets. Zo is maatwerk mogelijk zonder dat het leidt tot willekeur.

De app Kopkrakers beoogt het laagdrempelig uitwisselen van wetenschappelijke kennis én praktijkervaringen van klantmanagers en behoeften van cliënten, zodat beschikbare kennis kan worden toegepast in de praktijk volgens de principes van ‘evidence based practice’. De app legt klantmanagers een dilemma voor plus de werkwijzen die je daarbij kunt kiezen. De gemaakte keuze kan leiden tot discussie met collega’s en intervisie. Doel is bevordering van de professionele intuïtie in het domein van Werk en Inkomen. (5)

Op specifieke terreinen zoals de schuldhulp komt het methodisch werken langzaam maar zeker van de grond. Schouders Eronder, het programma dat werkt aan professionalisering van de schuldhulp, is een aantal initiatieven gestart om methodisch werken in de keten van schuldhulpverlening vorm te geven, zoals werkplaatsen en leercirkels. (6)

Vakkundig aan het werk

Op verschillende onderdelen en deelterreinen worden beloftevolle initiatieven gestart, maar methodisch werken als breed doorgevoerde aanpak is in veel gemeenten nog een opgave waaraan gewerkt moet worden.

Het programma Vakkundig aan het werk (8), waarin onderzoek wordt gefinancierd dat de uitvoeringspraktijk van toepasbare kennis voorziet, stimuleert zeven gemeenten om een evidence based practice in praktijk te brengen; een praktijk waarbij wetenschappelijke kennis, praktijkervaring en de behoefte van de klant worden afgewogen. (9) Verhalen hierover zijn verschenen in Trots op je vak. (10) Artikelen in het kader van het programma Vakkundig aan het werk en andere verhalen uit de dagelijkse praktijk van het sociaal domein, vind je op de website van Divosa. (11)

Een kwaliteitsregister is in ontwikkeling en methodisch werken krijgt steeds meer voet aan de grond. En inmiddels is er de geaccrediteerde post-hbo-opleiding de Effectieve Klantmanager Sociaal Domein, ontwikkeld door opleider Edda Heijting in samenwerking met de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN). (1)

Een eigen opleiding

In de opleiding Effectieve Klantmanager Sociaal Domein werkt een groep van circa vijftien medewerkers uit verschillende organisaties ruim anderhalf jaar intensief samen. De deelnemers wisselen bedrijfsplannen uit, volgen trainingen, hebben intervisie en nemen een kijkje in elkaars dagelijkse praktijk.

‘Wat ik in de opleiding heb geleerd, maakt mijn werk als leidinggevende een stuk makkelijker’, heeft teamleider wijkzorg Roxanne Pauly van zorginstelling Envida ervaren. ‘Mijn teamleden mogen hun werk zelf organiseren, zolang ze maar onderbouwen waarom ze het zo doen. Hun zelfvertrouwen groeit zienderogen. Praktijkmensen zoals wij maken de koppeling tussen theorie en praktijk vanzelf. Beleidsmakers bedenken vaak beleid zonder het aan de praktijk te toetsen. In deze opleiding hoor je rechtstreeks van de praktijk – collega’s en klanten – of je goed doet wat je doet. Daar heb je wat aan voor het maken van beleid dat werkt.’

Ook Cristel Franssen, Participatiecoach bij Regionaal Werkbedrijf Senzer, volgde de opleiding. ‘Een opmerking van een van de docenten is me bijgebleven: dat je als professional creatief moet kunnen omgaan met knellende omstandigheden. Het zette me aan tot nadenken over wat zelfstandig handelen is. Ik voel me nu meer een professional. Bijvoorbeeld in discussies met de directie. Ik ga deze nu makkelijker aan en met beter onderbouwde argumenten. Hierdoor ben ik binnen de organisatie beter zichtbaar.’ (2)

Van ónderop met steun van bóven

‘Het is innovatie van onderop’, zegt ontwikkelaar Heijting over de opleiding Effectieve Klantmanager Sociaal Domein. ‘Afgestudeerden zijn zich bewust van hun toegenomen deskundigheid. Ze zijn energiek, hebben er zin in en zoeken elkaar regelmatig op.’ Voorwaarde is wel dat de leidinggevende deze ontwikkeling steunt. ‘Je medewerkers oefenen met nieuw gedrag, daar moet je aandacht voor hebben; het moet kunnen landen in de organisatie.’ (3)

De Maastrichtse wethouder Jim Jansen van Sociale Zaken vat het belang van de opleiding en de bijbehorende ruggensteun van boven als volgt samen: ‘We kunnen iemand aan een baan helpen en dan denken: het komt wel goed. Maar mensen die met armoede kampen, hebben vaak veel meer problemen. Vaak spelen er ook verslavingen, psychische problemen, mishandeling en soms criminele activiteiten. Als je iemand aan het werk helpt zonder die andere zaken op te lossen, is er een grote kans dat hij zijn werk weer verliest. Daarom willen we eerst kijken hoe we ook die andere problemen kunnen aanpakken.’

Om dit mogelijk te maken, krijgen uitvoerende medewerkers meer vertrouwen en invloed van bestuur en management van de gemeente Maastricht. ‘Ik wil dat onze mensen niet bang zijn om fouten te maken. Ze krijgen onze steun als het toch een keer misgaat. Want als we dat vertrouwen niet geven, dan blijven we doorgaan met het zetten van vinkjes.’ En daar wil hij nu juist van af. ‘We willen niet meer de bureaucratische aanpak waarbij voldoende vinkjes nodig zijn voor een besluit, maar kijken naar de behoefte, de benodigde instrumenten en de goede volgorde.’ (4)

Leren en ontwikkelen op eigen wijze

Behalve met methodisch werken, het belang van certificering en leren van onderop zijn heel veel gemeenten op eigen wijze bezig met leren en ontwikkelen. Zo creëerde de gemeente Veldhoven een omgeving waarin medewerkers het experiment kunnen aangaan. Bijvoorbeeld door een andere positie in te nemen. In twee jaar tijd stroomde 10 procent van de medewerkers intern door naar een andere functie. Het idee: door zaken vanuit een ander perspectief te leren bekijken, worden nieuwe, verborgen talenten aangeboord die de gemeente vaak goed kan gebruiken.

Een belangrijke taak voor leidinggevenden is om te zorgen voor de aanstelling en ontwikkeling van ‘praktisch wijze’ medewerkers, zoals Kruiter en Albers het in hoofdstuk 2.5 noemen. Dat zijn professionals die hun handelen op drie manieren legitimeren: aan de wet, op rendement en op betrokkenheid. Praktisch wijze professionals:

1. kennen de mogelijkheden en belangen van de organisatie,
2. plus de wet- en regelgeving,
3. kunnen daarbij de situatie inschatten en
4. weten een zodanig vertrouwen te winnen dat de beleving van de burger daarin gehoord wordt.

We hebben in dit hoofdstuk gekeken naar wat het vak en het beroepsprofiel van de professionals in het sociaal domein typeert. Over welke kennis moeten zij beschikken? Over welke vaardigheden? Tegen welke grenzen lopen zij aan en waarom is het belangrijk daar niet altijd rigide aan vast te houden? Hoe verhouden de belangen van wet- en regelgeving, burger, budget en politiek zich tot elkaar? En hoe manoeuvreert de professional op die snijvlakken?

Uit de ontwikkelingen en initiatieven die in dit hoofdstuk aan bod gekomen zijn, wordt duidelijk dat we met elkaar een nieuw beroep aan het uitvinden zijn. Een beroep dat vraagt om vele soorten kennis. Een beroep dat van alle kanten gevoed wordt. Een beroep dat niet op zichzelf staat, maar waarvan de uitvoering sterk van de context afhangt. En een beroep dat tot bloei moet komen ondanks de last en dankzij de mogelijkheden van de gemeentelijke organisatie.

Om te kunnen doen wat nodig is, moeten professionals in het sociaal domein er allereerst achter zien te komen wat iemand nodig heeft om vervolgens na te gaan hoeveel (wettelijke, financiële, morele) speelruimte er is om daaraan te voldoen. In die zoektocht spelen lef en vertrouwen een belangrijke rol. Het lef van professionals om werk te maken van creatieve oplossingen en het vertrouwen van de leidinggevende, de organisatie en het netwerk in hun vakmanschap. Om lector Louis Polstra hier nog een keer aan te halen: ‘Om professional te zijn, moet je ook erkend worden als professional.’

• Wat zijn voor jou de belangrijkste eigenschappen van de professional in het sociaal domein?
• Hoe help je professionals zich daarin te ontwikkelen?
• Wat is voor jou de meerwaarde van een kwaliteitsregister?
• Hoe stimuleer je professionals lef te tonen en hoeveel ruimte durf je ze te geven?
• Heb je voorbeelden of ervaringen die je wilt delen met collega’s in het land?

Denk en discussieer mee!

Herken jij het beeld dat we in dit hoofdstuk en in deze bundel schetsen? Wil je voorbeelden delen en ervaringen uitwisselen met je collega’s in het land? Denk en discussieer mee! Neem contact op met:

Hennie van Deijck
hdeijck@divosa.nl
06 245 31 483

Hidde Brink
hbrink@divosa.nl
06 139 35 109

Een belangrijk uitgangspunt voor sociaal beleid was altijd ‘ieder het gelijke’. Nadat de uitvoering van sociaal beleid in 2015 helemaal naar de gemeenten is overgeheveld, heeft dat uitgangspunt plaatsgemaakt voor ‘ieder het zijne’. Eén woord verschil, een totaal andere betekenis. In dit hoofdstuk verkennen we de implicaties van die enorme verandering.

Tijdens het voorjaarscongres van Divosa in 2016 hield toenmalig vicepresident van de Raad van State Piet Hein Donner een gedenkwaardige toespraak. Hij verkondigde dat ‘het maken van onderscheid naar behoefte, mogelijkheden en omstandigheden de norm van uitvoering is geworden.’ Hij sprak van een verschuiving van wet- en regelgeving zónder aanzien des persoons – ieder het gelijke – naar besluitvorming mét aanzien des persoons – ieder het zijne (vaak ook ‘maatwerk’ genoemd). We brachten het al ter sprake in hoofdstuk 2.

Geheel nieuwe benadering

Het maken van verschil is juist de bedoeling, betoogde Donner, waarbij hij ook een waarschuwing gaf. ‘Het is een geheel nieuwe benadering in de uitvoering van overheidszorg. U bent daar de verkenners en pioniers van. Alleen is het wel zo dat het kader, de concepten, de instrumenten en de regels die u daarbij ter beschikking staan, veelal nog berusten op de traditionele rechtsidee van gelijkheid.’ Leidinggevenden en professionals merken daarvan de gevolgen, vervolgde hij. ‘Daarbij zult u regelmatig oplopen tegen de overtuiging bij anderen dat er wel wat veranderd is, maar dat voor het overige alles bij het oude blijft.’

Drie vormen van ‘ieder het zijne’

De woorden van Donner uit 2016 hebben nog niets aan betekenis ingeboet. ‘Ieder het zijne’ vormgeven blijkt in de praktijk een enorm gevecht met de bestaande structuur; een strijd die nog niet gestreden is.

In het werkboek ‘In het vooronder van de publieke zaak’ (1), onderscheiden de auteurs, organisatiekundige Casper Hartman en hoogleraar bestuurskunde Pieter Tops, vier niveaus in de complexiteit en intensiteit van de interactie tussen organisatie en burger en de gekozen aanpak (hoeveel mensen, diensten, partners heb je nodig om uitvoering te geven aan de vraag of (probleem)situatie?).

• Niveau 1: Simpele interactie, overzienbaar afhandelingswerk. Vraagt inzet van een beperkt aantal diensten.
• Niveau 2: Simpele interactie, ‘gevoelvol’ afhandelingswerk. Vraagt intensieve afstemming op een gevoelvolle manier met een beperkt aantal diensten.
• Niveau 3: Complexe interactie, overzienbaar afhandelingswerk. Vraagt inzet van een beperkt aantal diensten.
• Niveau 4: Complexe interactie, veelomvattend afhandelingswerk. Vraagt gecombineerde inzet van diensten ten behoeve van unieke situaties.

In dit hoofdstuk vertalen we deze indeling naar drie vormen van ‘ieder het zijne bieden’ zoals we die in de praktijk bij gemeenten zien:

1. optimale dienstverlening voor relatief eenvoudige vragen (een samenvoeging van niveau 1 en 2).
2. maatwerkbudget als bypass (als voorlopig instrument voor niveau 3. Bestaande wet- en regelgeving wordt nog ongemoeid gelaten. Er wordt een hulpstructuur opgezet die – voor dat moment – een passende oplossing mogelijk maakt).
3. omgaan met complexe vraagstukken (niveau 4).

Dienstverlening gaat heel vaak over het eerste contact van de burger met de overheid. En omdat de meeste vragen van burgers relatief makkelijk te beantwoorden zijn, denken steeds meer gemeenten voor deze vragen in dienstverleningsconcepten. Zo heeft Drechtsteden een hospitality-aanpak ontwikkeld (zie kader).

Begripvolle overheid

In het meerjarenplan 2020-2024 over de dienstverlening in de Drechtsteden staat in vetgedrukte letters te lezen: ‘zorg er alsjeblieft voor dat ook ambtenaren die niet aan de balie werken dienstverlenend zijn, dus gewoon terugbellen en goed helpen.’ (2) En we lezen: ‘De ingewikkelde samenleving vraagt een eerlijke en begripvolle overheid met menselijke maat. Iedere inwoner heeft daarin zijn eigen behoefte. Daarop inspelen, is de rode draad van onze dienstverlening de komende jaren.’

Ook in steeds meer andere gemeenten gaat de aandacht uit naar een gevoelvolle benadering van burgers.

Hoe het niet moet

Nationale ombudsman Reinier van Zutphen weet uit de onderzoeken die zijn instituut verricht en uit de vragen en klachten van burgers die hij binnenkrijgt, dat het nog niet altijd goed gaat met die menselijke maat. Uit een interview in Sprank (3): 'Mensen die in een echtscheiding verwikkeld zijn en van de schuldhulpverlening te horen krijgen: kom maar terug als je vermogens- en inkomenspositie helder is. Een echtscheidingsprocedure duurt zomaar anderhalf jaar, en ondertussen stapelen de schulden zich op. Vrouwen in een blijf-van-mijn-lijfhuis die een kopie van hun paspoort en hun complete financiële administratie moeten overleggen – documenten die bij hun ex liggen, in een huis dat ze hals over kop hebben verlaten.’

En uit een van de 100 gesprekken die Divosa elk jaar in het hele land voert met beslissers in het sociaal domein, tekenen we bij monde van een leidinggevende op: ‘We hadden een herindeling gehad en nog niet alles was op orde, ook de betaling van uitkeringen niet. De afdeling inkomen meldde dat die met twee dagen vertraging zouden worden overgemaakt. Wij vonden dat dit echt niet kon, maar kregen het niet voor elkaar de afdeling daarvan te overtuigen. Later deed dit zich nog een keer voor. Toen hebben we gezegd: ‘Nu gaan jullie zelf iedereen maar bellen. Daarvan zijn de medewerkers toen zo geschrokken … Daarna is het nooit meer gebeurd.’ (4)

Kijk wat er écht aan de hand is

Van Zutphen pleit ervoor dat gemeenten goed nadenken over wat er op dát moment met mensen aan de hand is en wat zij wel of niet kunnen. ‘Mentaal, fysiek of simpelweg praktisch.’ Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor de gemeentebestuurders, zegt hij, aangezien zij uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor hun burgers. Zij moeten hun medewerkers dus niet afrekenen op het aantal vinkjes, maar op het aantal mensen dat ze hebben geholpen. ‘Geef je medewerkers de ruimte, zeg tegen hen: pak de telefoon, ga eens langs, kijk wat er écht aan de hand is.’

In Zoetermeer nemen ze dat kijken letterlijk. Door het opnemen en terugkijken van de gesprekken die professionals in de spreekkamer met burgers voeren, leren zij (professional én burger) precies wanneer ze op hun best zijn (zie kader).

Vooruit denken

Ook door vooruit te denken, door problemen op te lossen nog voor ze ontstaan, kun je kwaliteit leveren. Dat is bijvoorbeeld de werkwijze van de samenwerkende gemeenten Huizen, Blaricum, Laren en Eemnes, die op hun beurt de samenwerking opzoeken met onder meer welzijnsinstellingen, (jeugd)zorgaanbieders, huisartsen, scholen, kerken en maatschappelijke instellingen. (7)

Een van de teams is gespecialiseerd in alle hulp en dienstverlening aan inwoners onder de 27 jaar, van Wmo en Jeugdwet tot Participatiewet. Een bewuste keuze, omdat ze hiermee een zachte landing na de 18de verjaardag kunnen realiseren. ‘We zien het aankomen, dus we kunnen de overgang zo soepel mogelijk maken’, zegt consulent Lola Rabinig. ‘Wacht je een half jaar, dan ben je vaak te laat. We willen niemand de dupe laten worden. Voordeel is natuurlijk ook dat we zelf minder reparatiewerk hebben.’ Jeroen Bigot, afdelingshoofd maatschappelijke zaken in Huizen: ‘We doen niet zoveel als we mógen, maar zoveel als we kunnen.’

En terugkijken

Natuurlijk is het óók waardevol om terug te kijken en je werkwijze te evalueren. Bijvoorbeeld door de bezwaar- en beroepsprocedures in jouw sociaal domein te analyseren en daar als organisatie en professional van te leren. Relevant, want met name over besluiten binnen de Participatiewet (en dan voornamelijk over de bijstandsuitkering) en Wmo tekenen burgers geregeld bezwaar aan, bleek in 2018 uit onderzoek door Binnenlands Bestuur. (8)

Supermens

‘De klantmanager (lees: professional in het sociaal domein, red.) moet eigenlijk een supermens zijn’, vat onderzoeker Ranu Sewdas bovenstaande mooi samen. ‘Hij of zij moet gastvrij zijn, deskundig, oprechte aandacht geven, respect tonen en geen vooroordelen hebben. Maar vooral komt het erop neer dat de burger echt gezien en gehoord wil worden. We weten dit eigenlijk wel, maar we hebben dit zeker niet altijd op het netvlies.’ (9)

Een prettige manier voor professionals om ‘te doen wat nodig is’ en ruimte te creëren voor eigen besluiten is het team- of maatwerkbudget. In de meeste gemeenten is dit een succes. Het legitimeert maatwerk net wat gemakkelijker. Het is een ideale bypass om wettig en aanvaardbaar af te wijken van de regel.Er bestaan verschillende varianten van het maatwerkbudget. Zo werkt de gemeente Amsterdam met het Teambudget dat professionals naar eigen inzicht kunnen inzetten voor noodhulp. Het helpt om escalatie te voorkomen én een groot verschil te maken voor de klant. De professionals beslissen zelf over het budget, maar wel altijd in collegiaal overleg. Een leerzaam proces dat het vakmanschap vergroot:

Creatief de grenzen opzoeken

Rudy Kok is projectleider bij het zogeheten Doorbraakproject van de gemeente Groningen en experimenteert net als zijn collega’s in Amsterdam met een integraal maatwerkbudget. Als lastig punt noemt hij het onderscheid dat soms tussen inwoners wordt gemaakt. Als de ene bewoner de inrichting van de aangepaste woning vergoed krijgt, waarom moet een andere bewoner het dan doen met verouderde spullen? ‘Je moet dat goed kunnen motiveren en daarin heel transparant zijn. Die vrijheid is een leerproces. Daarom nemen consulenten de casuïstiek met elkaar door. De kwesties liggen vaak buiten hun comfortzone, dus ze moeten dan echt de grenzen durven opzoeken.' (2)

Groepsdiscussies

In Almere letten hulpverleners er scherp op dat ze niemand onterecht bevoordelen en dat mensen zelf hun problemen oplossen. Zomaar wat geld geven verandert immers niets aan de oorzaak. Daarover voeren zij stevige discussies met elkaar, vertelt Jacko van der Meulen, afdelingsmanager Zorg en Welzijn. ‘Ze geven elkaar feedback over hun afwegingen en reiken tips aan voor mogelijke alternatieve geldbronnen. Daarmee hebben de discussies over het maatwerkbudget – onvoorzien – het karakter van een intervisie gekregen.’

‘Je moet boven tafel krijgen wat er precies met het maatwerkbudget gebeurt en wat daarvan het resultaat is’, vervolgt hij. ‘Zo krijg je inzicht in wat echt nodig is voor onze inwoners en wat er mogelijk moet gebeuren om bestaande regelingen te verbeteren. (3)

Werken in teams

Werken met een maatwerkbudget betekent in Huizen, Amsterdam en Groningen: werken in (integrale) teams. Een goed idee, vindt Henk Spies, onderzoeker, trainer en adviseur in het sociaal domein. Hij trekt de vergelijking met ziekenhuizen, waar medisch specialisten nauw samenwerken met artsen-in-opleiding, studenten die een groot deel van het uitvoerende werk doen. De ervaren rot in het vak profiteert van de actuele kennis van de arts-in-opleiding, de junior heeft toegang tot de schat aan ervaring van de medisch specialist. Dat model zou ook bruikbaar zijn in het sociaal domein, denkt Spies. Professionals vinden het immers nogal eens lastig om te besluiten tot bijvoorbeeld de inzet van maatwerkbudget – ‘mag het wel, is het legitiem?’ ‘Bij dat soort inschattingen hebben junioren enorm veel baat bij de ervaringen van mensen die al vaak met dat bijltje gehakt hebben.’

Maatwerk: bypass of standaard?

De vraag komt op of een bypass tijdelijk is of dat je de constructie altijd nodig hebt. Bestuurder Ilja van den Hoek van het Instituut voor Maatschappelijk werk zei daarover in een van Divosa’s 100 gesprekken: ‘Een valkuil bij maatwerk is dat situaties als uitzondering worden beschouwd en dus maatwerk nodig hebben. Terwijl je als je beter kijkt, ziet dat het meestal geen uitzonderingen betreft, maar dat er patronen te ontdekken zijn. Naast het direct leveren van maatwerk op korte termijn en op casusniveau is ook – en nog veel meer – winst te behalen in het onderzoeken van en ingrijpen in de onderliggende patronen. (4)

Veel, maar lang niet alle vragen van burgers zijn enkelvoudig en relatief makkelijk op te lossen. Zij kloppen ook met complexere vragen en samenhangende problemen bij de gemeente aan. Of kloppen niet aan. Om bij ingewikkelde hulpvragen te doen wat nodig is en ieder het zijne te geven, moeten professionals in het sociaal domein een aantal scenario’s nalopen waarop zij hun handelen baseren. We noemen er hier drie, al zijn er ongetwijfeld meer te bedenken.

1. Hulp bieden (ook als er geen hulpvraag is)

Een inclusieve samenleving is het streven en de officiële redenering is dat er voor iedereen een plek is: niemand hoeft in eenzaamheid, armoede of onbegrip achter te blijven. En wie zijn of haar plek verliest of inkomen kwijtraakt, kan rekenen op hulp. Burgers hoeven alleen maar aan te kloppen.

Klinkt goed. Maar dan de praktijk … Mensen die met diepe angsten kampen, met schulden worstelen of door schaamte overmand worden, overwinnen dat niet zomaar. Waardoor zij zich mogelijk stil houden en niet bij de gemeente in beeld zijn of komen. En dan is er ook nog de kwestie ‘vertrouwen’.

Niet veroordelen

Esther van Nieuwburg, begeleider bij Traverse Maatschappelijke opvang, heeft de ervaring dat het veel burgers aan vertrouwen ontbreekt. ‘Aan vertrouwen in de overheid. Aan vertrouwen dat er genoeg zorg, geld en toekomstperspectief is. Aan vertrouwen in hun medemens. En niet onbelangrijk: aan vertrouwen in henzelf. Wat ik geleerd heb, is dat je leert te vertrouwen door het te krijgen. Als je dat als professional als basisprincipe neemt, dan kan het werken. 

Ik ben geen bestuurder, maar dit is wat ik toepas in mijn werk: ja, je zuipt of bent depressief, agressief, eenzaam, hardleers, ... wat dan ook. Maar ik geloof in jou, ik besluit je te vertrouwen en niet te veroordelen. En je krijgt altijd weer een nieuwe kans. Er is soms wel een lange adem nodig, maar zoals een druppel uiteindelijk een steen kan uithollen, heeft het werking.’ (1)

Weten is nog geen doen

In het rapport ‘Weten is nog geen doen’ van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) lezen we: 

‘Er bestaat een behoorlijk verschil tussen wat van burgers wordt verwacht en wat zij daadwerkelijk aankunnen. De groep voor wie de eisen soms te hoog zijn, is niet beperkt tot een kleine groep ‘kwetsbaren’ zoals mensen met een laag IQ. Ook mensen met een goede opleiding en een goede maatschappelijke positie kunnen in situaties verzeild raken waarin hun redzaamheid ontoereikend is, zeker op momenten dat het leven tegenzit.’ (2)

Ervaringsdeskundige Karin ter Horst vertelt in Sprank hoe het haar verging: ‘Ik had een gegoede positie, maar na een scheiding kwam ik plotseling thuis te zitten. Ik was helemaal lamgeslagen. Ook voor mijn zoon was het zwaar. We waren een huishouden met drie soorten frisdrank, chips en van alles en nog wat en ineens was de koelkast leeg. Iemand raadde me na een half jaar aan om een uitkering aan te vragen. Ik had geen idee.’ (3)

Eropaf

Professionals in het sociaal domein moeten zich realiseren dat niet iedereen zich uit zichzelf meldt en dat niet-melders mogelijk wél hulp of ondersteuning nodig hebben – en een dosis vertrouwen. Plus: dat mensen aan wie hulp geboden wordt, niet altijd (direct) in staat zijn die te aanvaarden – niet zozeer uit onwil, maar uit onmacht. Kortom: gemeenten die serieus werk willen maken van preventie, moeten ook een aanpak ontwikkelen voor mensen die niet vooraan in de rij staan. ‘Eropaf’ noemde Jos van der Lans dat al in 2010. (4)

2. Bouwen aan vertrouwen

Eenmaal met elkaar in contact – aan de keukentafel of in de spreekkamer – moeten professionals en burgers verder bouwen aan hun onderlinge vertrouwen. Oplossingen brengen zij immers sámen tot stand. Feit is echter wel dat de burger in een afhankelijkheidspositie verkeert.

Extra verantwoordelijkheid

In een artikel over duivelse dilemma’s in het sociaal domein wijst juridisch adviseur Jelle Zwennis op de status aparte van de overheid: ‘Als ik twee winkelmedewerkers tegen elkaar hoor zeggen ‘wat een zeurpiet’ als ik de deur uitloop, dan ga ik de volgende keer naar een andere winkel. De gemeente daarentegen heeft een monopolie: inwoners móeten daarnaartoe voor bijstand en andere voorzieningen. Dat legt een extra verantwoordelijkheid op de mensen die er werken.’ (5)

In Veldhoven zijn daarom vijf kernwaarden geformuleerd voor klantmanagers, vertelt Leon Busschops, destijds afdelingshoofd Mens en Omgeving, in datzelfde artikel in Sprank: inlevend, dienstbaar, betrouwbaar, vernieuwend en resultaatgericht. ‘Kort en goed: behandel de klant zoals je zelf behandeld wil worden.’

Naast, niet tegenover

Je kunt mensen vaak het beste helpen – voor hen doen wat nodig is – als ze voelen dat je naast hen staat in plaats van tegenover hen, is de ervaring van Bouchra Bouzarouata van BMO advies in Tilburg. Bouzarouata werkt met mensen met zeer complexe problemen, waarbij ze de volgende principes hanteert:

3. Streng liefhebben

Uiteindelijk gaat het erom dat mensen stappen zetten in hun leven en het daardoor beter op orde krijgen. Na vertrouwen opbouwen komt ‘de basis op orde brengen’. Je gaat samen aan de slag, zoekt samen naar een oplossing, maakt samen een plan. Dat alles doe je liefdevol, toegewijd en met aandacht. Maar niet vrijblijvend.

Enerzijds-anderzijds

Evelien Tonkens, hoogleraar aan de Universiteit voor Humanistiek, neemt de bijstand als voorbeeld: ‘De bijstand is niet enkel een recht. We kunnen de verzorgingsstaat alleen overeind houden als we er zuinig mee omspringen. Zij pleit er daarom voor de bijstand te zien als een recht waarvoor mensen ook iets moeten terugdoen.

‘Laat medewerkers in de uitvoering hun cliënten dus een enerzijds-anderzijds-boodschap geven. ‘Het is niet jouw schuld dat je in de bijstand zit, je hoeft je niet te schamen, we zijn met z’n allen trots op het Nederlandse systeem waarin niemand door de bodem van het bestaansminimum hoeft te zakken. Máár: realiseer je wel dat de bijstand moet worden betaald en dat het belangrijk is dat je er zo snel mogelijk weer uitkomt.’ (6)

Hoogleraar bestuurskunde Pieter Tops sprak in dit verband tijdens het Divosa Voorjaarscongres van 2018 over ‘streng liefhebben’. Als voorbeeld besprak hij de relatie tussen de overheid en de Tilburgse Vogeltjesbuurt, ‘een volksbuurt met een schilderachtige uitstraling, waarvan je weet dat er sociaal en anderszins een aantal zaken niet deugen.’ (7)

In het sociaal domein heeft ‘ieder het zijne’ bieden, mét aanziens des persoons, de afgelopen jaren terrein gewonnen. Om te kunnen doen wat nodig is, moeten we niet iedereen langs dezelfde meetlat leggen, maar in bepaalde situaties juist verschil maken tussen mensen.

Waar het in het werk van professionals in het sociaal domein altijd om gaat, is de burger écht te horen en écht te zien; inzicht te krijgen in wat écht nodig is – ook als mensen zelf niet om hulp vragen. Verantwoordelijkheid nemen en geven. Vertrouwen geven en winnen. Grenzen stellen en oprekken. Streng liefhebben.

We hebben in dit hoofdstuk gekeken naar drie vormen van ieder het zijne bieden:

1. optimale dienstverlening voor relatief eenvoudige vragen
2. de inzet van maatwerkbudget als passende oplossing op dát moment
3. de liefdevolle aanpak van complexe vraagstukken, met drie scenario's daarvan:

• hulp bieden (ook als er geen hulpvraag is)
• bouwen aan vertrouwen
• streng liefhebben

Op deze drie niveaus bouwen we gestaag verder aan het sociaal domein van na 2015.

In hoofdstuk 5 gaan we in op wat ‘ieder het zijne geven’ betekent voor de leidinggevende die min of meer aan het roer staat van deze veranderopgave.

• Op welke manier maken jullie in jouw gemeente werk van ‘ieder het zijne bieden’?
• Wat is jouw rol als leidinggevende daarin?
• Hanteren jullie zoiets als een maatwerkbudget?
• Hoe werkt dat? En welke resultaten levert het op?
• Hoe gaan jullie om met complexere vraagstukken?
• Lukt het jullie om liefdevol en streng tegelijkertijd te zijn?

Denk en discussieer mee!

Wil je ervaringen delen met en leren van collega’s in het land? Neem contact op met:

Hennie van Deijck
hdeijck@divosa.nl
06 245 314 83

Hidde Brink
hbrink@divosa.nl
06 139 351 09

Gemeentelijke organisaties veranderen naar een professionele uitvoeringsorganisatie. Dit voltrekt zich in de praktijk, zonder blauwdruk, maar met enorme consequenties. Zo ligt het zwaartepunt van de ambtelijke organisatie niet langer bij de colleges van B&W en de gemeenteraden, maar bij de kwaliteit van dienstverlening aan de burger. In dit hoofdstuk verkennen we wat dit betekent voor de leidinggevende in relatie tot het bestuur en de uitvoering.

Alle gemeenten hebben hun eigen werkelijkheid, maar uit vrijwel alle gesprekken met leidinggevenden die we vanuit Divosa de laatste tijd gevoerd hebben, komt dit beeld naar voren: de transitiejaren die achter ons liggen waren hectisch, druk, zwaar en soms niet te doen. Er was in 2015 nog geen basis om op te bouwen. Er was geen tijd om te focussen. Alles moest nog worden uitgevonden. Terwijl het werk – dat door nieuwe wetgeving en bijkomende verantwoordelijkheden bepaald niet bij het oude bleef – ondertussen in enorme hoeveelheden ‘gewoon’ doorging.

Het is moeilijk zicht en grip te krijgen op de verandering die zich al doende moe(s)t voltrekken – laat staan op de consequenties. En toch is precies dát de taak en verantwoordelijkheid van leidinggevenden in het sociaal domein. Een pittige opgave, heeft voormalig transitiemanager sociaal domein Ido van der Meulen ervaren:

Tijdens een van de ‘100 gesprekken’ die Divosa elk jaar met leidinggevenden voert, gebruikte Katja Boerrigter, directeur in Hengelo, de term ‘radicale omkering’. Iedereen in de gemeentelijke organisatie moet ‘de andere kant’ op kijken. In feite krijgt iedere functie een andere invulling. Van burgemeester en wethouders wordt bijvoorbeeld niet langer verwacht dat ze nieuw beleid formuleren, maar dat ze het mogelijk maken dat er een duurzame koers wordt ingezet en dat die bewaakt wordt. En ook lager in de organisatie moet de knop om.

Boerrigter: ‘We hadden een crisisgesprek waarbij – bij uitzondering – echt beveiliging beschikbaar moest zijn. Maar de beveiligers lieten weten: ‘Dat kan niet, want het gesprek is om half vijf en onze dienst zit er om vijf uur op.’ Formeel ben ik hun directeur, maar ik kreeg het niet bij ze voor elkaar – terwijl wij dienstverlening nota bene heel hoog in het vaandel hebben. Op dat moment realiseerde ik me de enorme omvang van de hele operatie pas goed; dat het écht een omkering van de hele organisatie is.’ (1)

Leidinggevenden staan vaak – al dan niet bewust – in het hart van de verandering. Zij moeten binnen en buiten de organisatie op heel veel borden tegelijk schaken. Het zijn er zoveel dat ze er soms gek van worden. Omdat ze feitelijk bezig zijn de hele gemeentelijke organisatie om te keren, zonder dat daar beleid of een gemeentebreed gedragen strategie onder ligt – en veelal zonder het bewustzijn dat dit aan het gebeuren is.

Zó veel te doen

Om meer inzicht te krijgen in hoe deze enorme operatie er voor leidinggevenden uitziet, laten we Mieke Kortbeek aan het woord. Zij was tot juli 2020 leidinggevende in het sociaal domein in Groningen. Toen zij eind 2015 begon, speelden er vier opgaven: een reorganisatie, een bezuinigingstaakstelling, de decentralisaties en de sociale teams die op afstand moesten komen.

‘Ik kom uit een domein waarin je één verandering doet, kijkt of het werkt en dan een volgende stap zet. Hier moest alles tegelijkertijd. Er speelde zó veel, er moest zó veel. En niemand wist eigenlijk hoe het moest. In het sociaal domein stond geen basis. Niks. Er werkten in het sociaal domein vooral beleidsmensen. Er wás geen uitvoering bij gemeenten, behalve bij de sociale dienst en de oude AWBZ. Maar de mensen van de sociale dienst waren opgevoed met rechtmatigheid – nu vragen we maatwerk van ze, wat heel ingewikkeld blijkt.’

Steeds meer oog voor de uitvoering

Kortbeek vervolgt: ‘We kunnen het in theorie heel mooi bedenken en ervan uitgaan dat het dan ‘alleen nog maar hoeft te gebeuren’. Maar we moeten mensen ook bijstaan om te zorgen dat ze de tools hebben om te doen wat we vragen. Als ik aan de oude beleidsmensen vroeg: ’Wat vindt de uitvoering hiervan?’, dan kreeg ik te horen: ‘De uitvoering, daar ben ik niet van.’ (1)

Na vier jaar lijkt het tij flink gekeerd en hoort Kortbeek wel steeds zeggen dat ‘de uitvoering’ erbij betrokken moet worden. Ze heeft dat voor elkaar gekregen door mensen bij elkaar te brengen, in de eigen organisatie en in de keten. ‘Dat is overigens niet vrijblijvend. Ik wil dat zij elkaar ook zelf opzoeken. En daarna wil ik horen of ze kunnen leven met wat dat heeft opgeleverd. Ik hoef geen paraaf, maar wil dat mensen elkaar vinden, 1 en 1 optellen en er 3 van maken. Ik heb er sterk op gestuurd dat mensen naar elkaar luisteren.’

Klappen opvangen

Kortbeek vertelt hoe ingewikkeld het geweest is om die verandering tot stand te brengen. ‘Mensen die dicht bij het politieke vuur zitten, lopen risico. Leiderschap is op dit punt heel belangrijk. Je moet de klap opvangen, ondersteuning bieden, zorgen dat mensen niet omver geblazen worden. Als ik die veiligheid niet bied, kunnen mensen niet goed functioneren. Dan gaan ze zich maximaal aan de regels houden, zodat hun niets kan gebeuren en worden er voorstellen geschreven zoals de wethouder het graag wil. Aan mij om dan te zeggen: ‘De wethouder mag dat vinden, maar wij hebben het uitgezocht en vinden iets anders.’ Want ook al is het de wethouder die uiteindelijk een besluit neemt, wij leggen het palet neer. We zouden geen knip voor de neus waard zijn als wij hem of haar naar de mond praten.’

Bestuurders meekrijgen

‘Er ontstaat soms een spanningsveld tussen eisen van bestuurders en onze opdracht om mensen te laten meedoen en een kans te geven’, weet ook Elfriede Boer, directeur van Werkzaak Rivierenland. ‘Voor bestuurders doen we het goed als de planning- en controlcyclus op orde is en de cijfers kloppen. En natuurlijk, betrouwbare data zíjn ook belangrijk, maar er is zoveel meer! Ik moet hen soms echt overtuigen dat het onze plicht is ons hiervoor samen in te spannen. (2)

Het is belangrijk om bestuurders kennis te laten maken met de praktijk van de uitvoering, zegt Ruud van den Tillaar, directeur van Kredietbank Limburg. ‘Gemeenteraadsleden bleken een beperkt beeld te hebben van wat we als Kredietbank doen. Daarom ben ik bij alle gemeenteraden langsgegaan om een presentatie te geven over ons proces en de werkende bestanddelen van onze aanpak. Ik laat eigenlijk alleen beelden zien: foto’s en een film over drie van onze klanten. Dat geeft goede aanknopingspunten om anders te kijken naar deze vraagstukken. In het verleden werd er in de raad alleen over de bedrijfsvoering gepraat, maar ik wil dat raadsleden inhoudelijk meepraten. Als de discussies alleen over het snijden in kosten gaan, zien ze niet wat dat betekent voor de burgers voor wie we het doen.’ (3)

Focus en rust vereist

In Groningen heeft Mieke Kortbeek met het college besproken dat er te veel en te complexe vragen aan ambtenaren gesteld worden. ‘Wij kunnen dat niet aan. De werkweken zijn bizar. Wij kunnen niet leveren wat gevraagd wordt. Als ambtenaren hebben we niet de tijd en de rust om programmatisch na te denken over wat we echt willen. En dus blijven de wethouders heel veel vragen. Dan zijn we weer heel druk met beantwoorden en komen we niet toe aan wat we moeten doen. En dat wordt alleen maar erger. We lijken nu een bol.com die alles levert, maar dat gáát gewoon niet. Het draait nu om rust brengen. We kiezen voor focus, datgene eruit halen wat we écht willen oppakken.’

Patronen doorbreken (4) was ook de titel van de VU Divosa Collegereeks 2020 over ‘transformeren’, voor leidinggevenden in het sociaal domein. 

De leider dient allereerst voor rust en regelmaat te zorgen, stelt ook Joost Kampen, organisatiekundige en auteur van het boek ‘Verwaarloosde organisaties’. (5) ‘Een transformatie in het sociaal domein is ingrijpend, omdat er echt iets anders van professionals wordt verwacht. Dat kost vijf tot tien jaar.’

Manager sociaal domein Piet Sprangers heeft hiervoor een heldere beeldspraak paraat. ‘Als ik jou vraag met links te gaan schrijven waar je eerder altijd met rechts schreef, kost dat tijd. Als ik je ook nog eens vraag sneller te schrijven met links, pak je heel snel die pen weer in je rechterhand.’  Met andere woorden: om oude patronen te kunnen doorbreken moet je moeite doen en ruimte scheppen.

Leidinggevenden hebben een cruciale rol in de transitie naar een professionele uitvoeringsorganisatie. Daarvoor moeten zij hun weg vinden met de bestuurders van boven én – een van hun allerbelangrijkste taken – de uitvoering rust en ruimte geven. Marcel van Druenen, projectleider Vakmanschap bij Divosa: ‘Als burgers in de dienstverlening écht centraal staan, is ruimte voor de uitvoering essentieel. En is het beleid gebaseerd op de praktijkervaring van professionals – opgedaan met concrete vraagstukken van kwetsbare burgers – in plaats van op afstand ontwikkeld langs de meetlat van beleidsdoelen en strategische keuzes.’ (1)

Wat zeggen de leidinggevenden hier zelf over? Tijdens het Divosa-symposium ‘Zie jij de uitvoering?’ deelden enkele leidinggevenden waar ze in de praktijk tegenaan lopen. Zo ziet Thomas Beke, teammanager sociaal domein in Oude-IJsselstreek voor zichzelf een rol als bruggenbouwer. En ziet Ger Roncken, teamleider Wmo in Heerlen dat alle neuzen dezelfde kant op zouden moeten wijzen. Op alle niveaus. (2)

Beleid en uitvoering in control

Katja Boerrigter:’We zijn nu in Twente bijvoorbeeld bezig met de vraag: hoe ziet het zorglandschap van 2030 eruit? Dat begint met dromen. We gaan proberen om alles uit te gummen wat we nu hebben. Dat zou ik wel vaker willen. Al die stomme complexe systemen uitgummen en de professionals in de uitvoering veel meer ruimte en vrijheid bieden om te doen wat goed is. De meesten zijn zó goed in hun werk.’ (3)

In Maastricht pakt directeur Sociale zaken Nardy Beckers het als volgt aan: ‘Samen met collegamanagers en -directeuren van beleid en inkoop probeer ik te zorgen dat we meer in control komen, dat het samenspel tussen uitvoering en beleid beter wordt. Een goed voorbeeld hiervan is onze ‘50-gezinnen-aanpak’: een methodiek die we samen met het Instituut voor Publieke Waarden handen en voeten hebben gegeven. Kijken vanuit het perspectief van de inwoner, wat heeft hij of zij no­dig? De oplossingen die daaruit voortkomen, blijken vaak goedkoper dan wanneer je zaken oppakt vanuit de systeemwereld.’ (4)

Ook Movisie-voorzitter Janny Bakker-Klein onderstreept het belang van de professional in het sociaal domein. In haar proefschrift ‘Anders kijken’ (5) onderzoekt zij de waarde en kracht van responsiviteit, ofwel het vermogen van een professional om in te schatten wat werkelijk voor de ander van betekenis is.

Houd het klein

Van de complexiteit van het systeem terug naar de daadkracht van de uitvoering. Dit sluit aan bij wat Joost Kampen adviseert aan organisaties die een veranderslag maken: ‘Pak de organisatieverandering aan als een leertraject in het werk. Begin ermee het gedrag van je mensen in beeld te brengen. Naar wie wordt er geluisterd? Wat zijn de gewoonten? Hoe staat het met het bijhouden van het vak? Die observaties deel je in het MT. En daar vind je ook wat van. Vervolgens bespreek je waar de teamleider met zijn eigen team aan gaat werken. Al werkende leer je hoe het beter kan.’ En: ‘Houd het klein. Doe het in het werk en houd het dichtbij.’ (6)

Ook Elfriede Boer focust bij Werkzaak Rivierenland op de uitvoering: ‘Mijn stijl van leiderschap richt zich vooral op de ontwikkeling van zelfsturing van medewerkers. Ik wil dat iedereen bezig is met innovaties: denk out-of-the-box, durf fouten te maken en leer ervan.’ (7) Niet iedereen is dat gewend, zegt ze. Maar dit is de ontwikkeling die ze heeft ingezet.

Geef kaders

Toewerken naar meer verantwoordelijkheid is een proces dat je stap voor stap moet begeleiden, aldus Kampen. ‘Een 15-jarige laat je ook nog niet nadenken over zijn afstudeerscriptie.’ De eerste weken van de coronacrisis, toen er in no time veel moest gebeuren en dan ook nog eens anders dan anders, hebben aan manager sociaal domein Sprangers goed duidelijk gemaakt wat mensen nodig hebben. ‘Het werkt als de overheid (lees hier gerust: de leidinggevende, red.) zegt: jongens, dit is het én dit is het ook niet. Die duidelijkheid zorgt ervoor dat mensen dingen gewoon zelf gaan doen. Kaders geven ruimte en mensen gaan die ruimte dan ook invullen. Als er geen duidelijke kaders zijn, zie je juist dat het meer verlamt.’

En niet te vergeten: terug naar de passie

Beckers wil vooral graag dat mensen vanuit het hart werken, in plaats van alleen met het hoofd. Ik geloof dat ieder mens vanuit een bepaalde passie voor dit vak gekozen heeft. Als dat gevoel is weggezakt, hoop ik dat weer terug te brengen. Ik wil graag dat iedere medewerker weer het gevoel heeft dat hij of zij het verschil maakt. Zo voelen onze inwoners dat zij echt het goede met hen voor hebben. Als inwoners goed geholpen worden, is dat voor de samenleving als geheel ook veel beter.’ (8)

De positie van gemeentelijke directeuren wordt steeds belangrijker en goed leiderschap is wat de gemeentelijke organisatie het hardst nodig heeft. Iemand die het voortouw neemt, iemand met intrinsieke motivatie die zegt: ‘Hier zijn we van, hier gaan we voor en ik vang de klappen op.’ De leidinggevende in het gemeentelijke sociaal domein biedt stabiliteit in de enorme (politieke) complexiteit van het werkveld.

Om van de complexiteit van het systeem naar daadkracht in de uitvoering te komen, is duidelijkheid een kernbegrip, hebben we gezien. Als leidinggevenden duidelijkheid bieden en kaders stellen, ervaren professionals in de uitvoering de veiligheid om ruimte en verantwoordelijkheid te nemen. En kunnen en durven zij datgene te doen waar zij zo ontzettend goed in zijn: het verschil maken voor burgers. Ieder het zijne bieden.

In het zesde en laatste hoofdstuk van deze bundel zetten we alle bouwstenen op een rij om de basis te bouwen die nodig is voor een geslaagde radicale omkering in het sociaal domein.

• Hoe ervaar jij de radicale omkering in het sociaal domein als leidinggevende?
• (Hoe) lukt het jou om alle bordjes draaiende te houden?
• Hoe hebben jullie de verbinding tussen beleid en uitvoering gemaakt?
• Hoe is jouw relatie met het college van B&W? Hoe investeer je daarin?
• Lig je weleens wakker van je werk? Waarover maak je je zorgen?
• Hoe geef jij jouw medewerkers de rust en de ruimte? En welke kaders stel je?
• Wat doe je als je op scepsis stuit of medewerkers de hakken in het zand zetten?
• Hoe wakker jij het vuur (weer) aan of zorg je dat jouw medewerkers hun passie voor het vak behouden?

Denk en discussieer mee!

Wil je ervaringen delen met en leren van collega’s in het land? Neem contact op met:

Hennie van Deijck
hdeijck@divosa.nl
06 245 314 83

Hidde Brink
hbrink@divosa.nl
06 139 351 09

De basis op orde hebben is een belangrijke voorwaarde om zelfsturende professionals de nodige ruimte en steun te geven. Het op orde brengen van die basis vraagt om aandacht voor kwaliteit in alle denkbare vormen; niet alleen bedrijfsvoering, maar bijvoorbeeld ook culturele aspecten als vertrouwen zijn van doorslaggevende betekenis. In dit hoofdstuk zetten we een aantal bouwstenen op een rij.

De basis in een gemeentelijke organisatie moet op orde zijn, anders kunnen professionals niet ‘doen wat nodig is’, maar plakken zij noodgedwongen pleisters. Of zijn ze voortdurend zoekende in de chaos. Nu vinden doorgewinterde professionals uiteindelijk zelfs in die chaos hun geitenpaadjes nog wel, maar optimaal is het niet.

Hebben we het over ‘de basis’, dan doelen we niet alleen op de bedrijfsvoering, maar op de organisatie in al haar facetten: strategie, leiderschap, informatiemanagement, relationele context, vermogen tot samenwerken en de omgang met complexe vraagstukken. Tot deze bouwstenen behoort ook het koppel ‘hart en ziel’. Want professionals kunnen nooit met hart en ziel het goede doen voor burgers als zij niet zelf óók liefdevol benaderd worden. Vertrouwen (of wantrouwen) is hierbij, zoals in elke relatie, een cruciale factor.

Betere resultaten

‘De basis op orde’ draait om kwaliteit. Om aandacht voor zowel de grote lijnen als voor de details en de afronding. Waarbij het streven niet is: ‘een perfecte staat van zijn die op enig moment te bereiken is’. Er zit namelijk geen einde aan kwaliteit. Daar moet áltijd aandacht voor zijn. En blijven. Net als voor de intrinsieke motivatie om kwaliteit te leveren.

In organisaties waar de aandacht voortdurend uitgaat naar het op orde brengen en houden van de basis, worden betere resultaten geboekt. Dat maken we onder meer op uit de impliciete signalen die we opvingen in de reeks van ‘100 gesprekken’ die we in 2019 en 2020 vanuit Divosa voerden (en waarmee we ook in 2021 doorgaan).

In die aandachtige organisaties zijn mensen open en kunnen ze formuleren waar ze vandaan komen, waar ze nu staan en waar ze naartoe gaan. Er hangt een prettige sfeer, de samenwerking verloopt soepel en er wordt vanzelfsprekender op verandering gereageerd. Problemen worden niet ontkend of weggeschoven, maar tegemoet getreden. De ambitie is er voelbaar om zaken aan te pakken, af te maken en goed te regelen.

Geen blauwdruk

In onze gesprekken klinkt goed het verschil tussen gemeenten door. Van de oprechte ambitie ‘Wij willen het beste doen voor onze burgers – voor hen doen we het immers allemaal – en daar bouwen we stap voor stap aan’, tot ‘het management is in drie jaar tijd al twee keer vervangen, degene die de historie van de organisatie draagt zit er pas anderhalf jaar en de wethouder blijft maar politieke visie op politieke visie stapelen.’

Wat we niet uit al onze gesprekken in het brede sociaal domein kunnen opmaken, is een blauwdruk van de optimale, ideale organisatie. Want geen twee organisaties zijn hetzelfde – cultureel niet, historisch niet en organisatorisch niet – en alles en iedereen is voortdurend in ontwikkeling. Ook uitvoering geven aan een basis die op orde is, is een kwestie van maatwerk en elke organisatie ‘het zijn geven’. De juiste persoon op de juiste plek kan groot verschil maken. 

Richtinggevende principes

Het idee van ‘de basis op orde’ raakt uiteindelijk veel meer aan het verlangen om het goede te doen in een fatsoenlijke samenleving, dan aan een totaalconcept dat SMART te formuleren is. Vanuit deze gedachte hebben we een aantal richtinggevende principes geformuleerd. Deze bouwstenen zijn in de eerdere hoofdstukken van deze bundel al een of meerdere keren voorbijgekomen. In dit hoofdstuk zetten we er nogmaals een paar op een rij.

De bouwstenen die we hier beschrijven zijn overwegingen, waarnemingen en feiten waarmee leidinggevenden en professionals in het sociaal domein hun organisatie en zichzelf kunnen versterken. Afhankelijk van de context van jouw organisatie en afdeling hebben ze meer of minder aandacht nodig. Je herkent ze als het goed is allemaal, maar nogmaals: volledig is deze lijst niet. Aanvullingen zijn zeer welkom, zie ook de discussie en het ABC van de Uitvoering aan het einde van dit hoofdstuk.

De bouwstenen die we hier noemen zijn: aandacht voor de uitvoering, balans, (verschillende gezichtspunten verenigen), de burger en wat die nodig heeft, duidelijkheid, duurzaamheid, investeren in de professional, politiek en bestuur, rugdekking en samenwerken.

Aandacht voor de uitvoering

Als burgers écht centraal staan, doen professionals hun werk vanuit de vraag: wat heeft deze inwoner nodig? Dat heeft nogal wat impact op gemeenten. Want beleid gaat dan niet meer zozeer over toekomstplannen, maar over wat de uitvoering nodig heeft om de burger centraal te stellen. Belangrijk aandachtspunt in de organisatie zijn dus de mogelijkheden en hindernissen in de uitvoering. 

Zo geformuleerd kan niemand hier iets op tegen hebben. Maar in de dagelijkse praktijk tekenen zich grote verschillen af. Het meest in het oog springende verschil: de aandacht voor de grote lijnen versus de aandacht voor de details. Een goede uitvoering kenmerkt zich door dat laatste. Want in de uitvoering komt het nauw en heb je niets aan 'ongeveer'.

Balans

In de opvoeding zijn ouders zowel streng als liefhebbend. Zo is het ook in de complexe werkelijkheid van het sociaal domein, zagen we in hoofdstuk 2. Het is een voortdurende zoektocht naar de balans tussen botsende werkelijkheden, tussen rechtmatigheid en doelmatigheid, tussen beleid en uitvoering. Eerder kwam dit al aan bod in hoofdstuk 4.3.

Het nadeel van dat voortdurende zoeken is dat de balans er altijd maar kort is. Ook dit vergt het uiterste van mensen in het omgaan met complexiteit. Je kunt niet werken met een afvinklijstje, maar moet altijd op zoek naar het optimale compromis, dat in elke situatie net weer even anders is. En waarbij je niet alleen oog moet hebben voor de feiten en dat wat zichtbaar is, maar ook moet letten op onderliggende patronen van zin- en betekenisgeving. Wat mensen voelen, waar ze zich voor schamen of waar ze een oordeel over hebben, speelt een grote rol – van doorslaggevende betekenis vaak zelfs – maar is niet snel zichtbaar. 

Een bevredigend resultaat bereik je door gezamenlijk tot een oplossing te komen in plaats van eenzijdig te handelen. Deze theorie klopt. Daarom zijn multidisciplinaire casusbesprekingen zo van belang. Verschillende gezichtspunten vanuit verschillende domeinen en van daaruit zoeken naar een gezamenlijke benadering. Een jurist heeft een ander perspectief dan de maatschappelijk werker. En de handhaver kijkt anders dan de jongerenwerker, vertelde Aad Sweijen, afdelingshoofd Naleving in Zaanstad, al in hoofdstuk 2.

Gemakkelijk is het zeker niet om tot die gezamenlijke benadering te komen. Timo van Doremalen, adviseur bij de gemeente Zaanstad, weet: 'Dit kan voor mensen voelen als een klap in het gezicht. Dat vindt ons brein onplezierig.' Maar je kunt er met elkaar uitkomen, zegt hij. 'Door vreedzaam te vechten.' Door geloof te houden in de ander. 'Vertrouwen in elkaar is de olievlek voor draagvlak.' (1)

Het meenemen van het perspectief van de ander(en) verrijkt ook je eigen professionaliteit. Denk maar aan een arts die uitsluitend kijkt naar wat medisch mogelijk is of naar een arts die de medische mogelijkheden kent, maar daarbovenop oog heeft voor de mens achter de patiënt. Met andere woorden: wat kán is niet altijd ook het beste voor de ander. Professionaliteit en kwaliteit in de uitvoering bereik je met oog voor de details, door het vinden van het evenwicht tussen wat mogelijk is en wat de situatie vraagt.

De burger en wat die nodig heeft

Het klinkt eenvoudig, maar valt in de praktijk nog niet mee: burgers geven wat zij nodig hebben (zie ook hoofdstuk 1). Want om dat te kunnen doen, moet de professional weten wie die burger is. Wat zijn of haar vraag is. Welke vragen daar eventueel nog aan vooraf gaan. En wat de burger zelf kan, wil en belangrijk vindt. En bij het zoeken naar een oplossing of het bieden van ondersteuning moet de professional zich steeds afvragen: is dit werkelijk een antwoord op de vraag van deze burger? Is dit wat ik zelf ‘het beste’ vindt? Of is dit een antwoord dat het systeem me ‘oplegt’? Want het is die kritische blik op het eigen handelen die de menselijke maat (terug)brengt in de organisatie. Lees ook hoofdstuk 4 er nog eens op na.

Duidelijkheid

Er is duidelijkheid nodig over de koers, over de invulling van de maatschappelijke opgave én over de spelregels. Waar zijn we van? Waar niet van? Wat zijn onze kernwaarden? Hoe steekt ons moreel kompas in elkaar? Welk handelen hoort daar wel en niet bij? Waaraan kunnen mensen (burgers, partners) ons herkennen? Dat laatste is bovendien een van de voorwaarden om in een netwerk te kunnen functioneren, zodat ook partners weten waarvoor ze bij jou moeten zijn. Maar hoe kom je aan die duidelijkheid?

Voor een sprekend voorbeeld verplaatsen we ons even naar de wereld van het onderwijs. In een artikel in de Volkskrant (3) vertellen schooldirecteuren Eva Naaijkens en Martin Bootsma wat zij hebben gedaan en nog doen om hun verwaarloosde organisatie (4) een flinke oppepper te geven.

Zoektocht naar zingeving

Veel leidinggevenden zien de noodzaak van sturen, meten en beoordelen om de gewenste duidelijkheid te bereiken. En omdat je daarvoor indicatoren nodig hebt, moeten professionals verantwoording afleggen – wat zij niet per se als duidelijk maar soms als verstikkend en onnodig bureaucratisch ervaren. 'Daar zit iets paradoxaals in', aldus emeritus-hoogleraar Joseph Kessels tijdens het Divosa-symposium Kansrijke Kiemen. (5) 'Dit zorgt ervoor dat professionals denken dat zij wel hun eigen opvattingen mogen hebben, maar dat die er, als het er op aankomt, niet toe doen.'

Volgens Kessels moet het sociaal domein er de komende tijd ‘veel slimmer in worden’ om die werelden bij elkaar te brengen. Hij pleit voor een zoektocht naar zingeving. Naar een vrije uitwisseling van ideeën, zelfstandig kritisch denken, het kritische debat op een meer gelijkwaardig niveau. 'Op die manier hou je elkaar scherp en krijgt expertise de ruimte.' En die ruimte is belangrijk, want: juist als kikkers (de professionals) in een ambtelijke organisatie soms uit de emmer springen, wordt een organisatie volgens de hoogleraar ‘slimmer, anders, beter, waardevoller, betekenisvoller en krachtiger’. Daar zijn professionals voor ingehuurd, het is hun taak. Ja, misschien wel hun hogere doel.

Duurzaamheid

Het sociaal domein is gebaat bij opbouw (en niet bij voortdurende ad hoc aanpassingen). Bij oplossingen voor de lange termijn (in plaats van haastig gaten dichten). Bij duurzaamheid dus. Het sociaal domein drijft op organisaties met het vermogen zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Wendbaarheid en flexibiliteit zijn enorm belangrijk, maar stabiliteit óók. En die stabiliteit, die ontbreekt nog te vaak, betoogde Derk Loorbach tijdens het Divosa-symposium Kansrijke Kiemen: 'De transitie hangt nu vaak van goedbedoelde initiatieven aan elkaar. Professionals en beleidsmedewerkers hebben allemaal juiste intenties, maar hun logica gaat vaak ten onrechte uit van een stabiel systeem.' (6)

Veel vaker is er sprake van tijdelijkheid en wisselingen, waardoor het netwerk erodeert. Juist daarom staat Loorbach bij transities een integrale aanpak voor waarin partijen als overheid, onderwijs, burgerinitiatieven en sportclubs (structuur) gezamenlijk werken aan een weldoordacht plan (strategie) voor de lange termijn. Dat is een ongelooflijk moeilijk opgave in een context van enorme financiële tekorten en vierjaarlijkse politieke verschuivingen. Maar blijf het zien als een uitdaging (en niet als een probleem).

Investeer in de professional

Er is een schreeuwend tekort aan goede professionals en steeds meer oog voor de enorme complexiteit van hun werk. Succes en falen van het sociaal domein hangen in grote mate van hen af. Dat betekent dat organisaties in hun professionals moeten investeren, onder meer met opleidingen, instrumenten en persoonlijke ontwikkelingstrajecten om hun vakmanschap te versterken (zie ook hoofdstuk 3). Maar ook zonder grote portemonnee is vaak al winst te boeken. Want ook persoonlijke aandacht hoort bij het investeren in de professional.

Jeroen Egerschot, teammanager Jeugd in Den Helder, pakte het als volgt aan: 'Om zaken in beweging te krijgen, begon ik werksessies te organiseren. Elke keer behandelden we een vraagstuk, zoals: we zitten met een tekort aan mensen, hoe gaan we deze transformatie voor elkaar krijgen? Op een groot vel papier noteerde ik alle ideeën en actiepunten die kwamen opborrelen. De veranderingen die we vervolgens hebben doorgevoerd zijn allemaal bedacht door het team zelf. En dat werkt. Ik zette ook altijd frisdrank en koekjes klaar. Weg uit die negatieve sfeer.'

Zelf leerde hij ook veel van die sessies: 'In het begin maakte ik het verslag en schreef ik sommige uitkomsten in eigen bewoordingen op. Dat moet je dus niet doen, dan herkennen mensen zich er niet meer in en wordt het jouw verhaal; dat roept weerstand op. Iets wat van het team is, moet ook echt van het team zijn.' (7)

Politiek en bestuur

Neem ook politiek en bestuur mee in je tocht. Zij kunnen een hindermacht vormen als je dat niet doet, maar vooral kunnen ze het sociaal domein steunen. Ze kunnen een koers of ontwikkeling bekrachtigen. Die duidelijkheid – het college en de raad die in woord en daad achter je staan – schept kracht; er is met een raadsbesluit een formele uitspraak gedaan waarop je kunt terugvallen.

Daar komt bij: het bestuur wil besturen, maar de manier waarop is veranderd. Het is niet langer een kwestie van sturen op grote, in een collegeperiode te realiseren visies en plannen. Het sturen gaat nu om het bestendigen van een uitgezette koers, er staan als het moeilijk wordt, rugdekking geven en de bereidheid om steeds weer in het openbaar verantwoording af te leggen.

Een leidinggevenden vertelde ons tijdens een van onze 100 gesprekken: 'We hebben in onze gemeente, gesteun door college en raad, een duurzame, gedurfde koers uitgezet – gedurfd omdat het behoorlijk wat geld kost om preventie in het sociaal domein serieus vorm te geven. Maar nu lopen de wachtlijsten toch op en heeft de wethouder echt iets uit te leggen aan de raad. Dat maakt het lastig om koersvast te blijven.'

In het in het openbaar verantwoording afleggen als het moeilijk wordt, rugdekking geven, koers houden en geloofwaardig blijven is geen sinecure. Juist daarom is het zo belangrijk dat leidinggevenden het college en de raad meenemen in hun tocht – zij kunnen immers alleen  geloofwaardig opereren als ze ook gevoel ontwikkelen bij de vraagstukken die spelen en de dilemma’s die zich aandienen. Zorg er dus voor dat college en raad op de hoogte zijn. Praat ze bij, informeer en betrek ze. Daarmee maak je het hen mogelijk te groeien in een rol in plaats van steeds geforceerd branden te moeten blussen.

Rugdekking

Professionals kunnen zich alleen op het glibberige terrein van ‘doen wat nodig is’ begeven als ze zich gesteund weten als het moeilijk wordt. Door hun leidinggevende, directeur of bestuur. Of zoals Mieke Kortbeek, tot juli 2020 leidinggevende in het sociaal domein in Groningen, in hoofdstuk 5 uitlegde: ‘Leiderschap is op dit punt heel belangrijk. Je moet de klap opvangen, ondersteuning bieden, zorgen dat mensen niet omver geblazen worden. Als ik die veiligheid niet bied, kunnen mensen niet goed functioneren.’

Wat daar van de kant van de professionals voor nodig is, is dat zij het management informeren en voeden met voorbeelden over het effect van bepaalde maatregelen en beleid in de praktijk; hen serieus meenemen in wat zij meemaken. Dat wordt ook wel upward performance genoemd. Waarbij het opnieuw aan de leidinggevenden is om hun professionals de veiligheid te bieden om dat ook te doen.

Samenwerken

Zoals schooldirecteur Martin Bootsma eerder in dit hoofdstuk al zei: ‘Je kunt niet zeggen: bekijk het, ik doe het op mijn eigen manier. Het is teamwork.’ Dit geldt voor het sociaal domein niet anders.

In Den Bosch bundelden ruim zeventig organisaties hun krachten in de Bossche Bond om te voorkomen dat een grote groep inwoners hun huur niet meer kan betalen. Mohamed Acharki is bestuurder bij Woningcorporatie Zayaz en een van de deelnemers aan deze bond. Tijdens de summercourse 2020 van Divosa voerde hij de Bossche bewoner Mike op om te schetsen wat de meerwaarde kan zijn van goede samenwerking. Overigens komen ook bouwstenen als balans, de burger en wat die nodig heeft, duurzaamheid en nabijheid in dit voorbeeld terug.

De bouwstenen die we in dit hoofdstuk op een rij hebben gezet en toegelicht, zijn niet álle onderdelen voor een solide, wendbaar en toekomstbesteding sociaal domein. Dat kan ook niet; gemeenten en ook de samenleving als geheel zijn immers voortdurend in beweging. En die beweging vergt aanpassingen. Vaak kunnen we die doorvoeren met behulp van bestaande bouwstenen en gereedschappen, maar soms moeten we daarvoor – werkendeweg – nieuwe oplossingen, technieken en middelen inzetten en uitproberen. Het sociaal domein is geen Ikea-kast die we precies volgens de handleiding in elkaar kunnen schroeven.Wat we wel willen doen, is een gereedschapskist ontwikkelen met ‘leidende principes’: onderdelen, bouwstenen die overal belangrijk zijn, hoe je organisatie er ook uit ziet. De lijst van leidende principes begint langzaam maar zeker een volledig ABC van de Uitvoering te worden, voorzien van theorie en praktijkvoorbeelden. In 2021 doen we dat in samenwerking met DRIFT, waarbij we het denken in regimeverandering en transformatie als uitgangspunt nemen.

Blijf vragen stellen!

De vragen die elke organisatie, elke manager en elke uitvoerende professional zich altijd moeten blijven stellen, zijn deze:

• Waar staan we?
• Waar willen we naartoe?

Daarom tot slot twee adviezen:

Advies 1. Reflecteer

Laat professionals in verschillende vormen en op diverse momenten reflecteren op hun rol in het sociaal domein. Deze reflectie is belangrijk om aan oordeelsvorming te doen:

• Hoe willen wij het doen in deze gemeente?
• Wat kan wel, wat kan niet?

Deze gesprekken gaan over het opzoeken en verkennen van grenzen om tot het beste resultaat voor de burger te komen. En over de hindernissen waar professionals in de praktijk tegenaan lopen en de manco’s van de organisatie.

Advies 2. Blijf werken aan verbetering

Werk aan een lerende organisatie die continu bezig is met het verbeteren van de dienstverlening. Dit doe je door te reflecteren op:

• het proces: het handelen van professionals en teams
• het resultaat: wat dat handelen oplevert
• kennis: nieuwe (wetenschappelijke) inzichten

Als zowel de professionals, als de leidinggevenden, bestuurders en samenwerkingspartners hier werk van maken, is een betere dienstverlening voortdurend punt van aandacht en actie.

We hebben in dit hoofdstuk heel wat bouwstenen genoemd die belangrijk zijn voor het op orde brengen en houden van de organisatie. Daar zijn ongetwijfeld nog vele aanvullingen op te doen. Welke bouwstenen wil jij hier nog aan toevoegen?

Neem contact op met:

Hennie van Deijck
hdeijck@divosa.nl
06 245 314 83

Hidde Brink
hbrink@divosa.nl
06 139 351 09