We hebben het mooi bedacht en mooi opgeschreven, maar eigenlijk werkt het niet, dachten verschillende gemeenten voordat ze aan Dwars door domeinen deelnamen. In de lerende praktijken zag programmamanager Judith Tijdink veel in beweging komen. ‘Wat staat samenhangende dienstverlening nu écht in de weg? Begin daar eens mee.’

Waarom Dwars door domeinen?

‘De aanleiding was de toeslagenaffaire. Daaruit bleek heel duidelijk dat er heel veel mis was gegaan. Dit moeten we nooit meer zo doen. Mensen met problemen op meerdere levensgebieden komen bij verschillende gemeentelijke loketten terecht, zo is het systeem ingericht. Voor deze mensen is de samenhang tussen hun problemen volkomen helder, maar wij als overheid maken daar kolommetjes van. Dat moet anders. Samenhang aanbrengen in de ondersteuning is écht cruciaal.

Er wordt ook al veel gedaan op dit terrein, vooral op casusniveau. Er zijn overlegtafels waar een casus vanuit verschillende invalshoeken wordt besproken. Dat is heel goed, maar met Dwars door domeinen duiken we dieper het systeem in. Dieper de gemeentelijke organisatie in. Wat moet dáár veranderen zodat professionals in de uitvoering hun werk goed kunnen doen?

Iedereen heeft daar wel een beeld bij. Gegevensdeling, financiën, een gebrek aan samenwerking. Zaken waar professionals keihard tegenaan lopen. "Kan niet, mag niet." En vervolgens staan ze met lege handen. In Dwars door domeinen hebben we onderzocht wat de randvoorwaarden voor samenhangende dienstverlening zijn. Wat is daarvoor nodig?’

Hoe zijn jullie begonnen?

‘We zijn met twaalf gemeenten − twaalf lerende praktijken − gestart. Kleine en grote gemeenten, die allemaal onder begeleiding van een externe procesbegeleider en een onderzoeker aan het werk gingen. Het formuleren van een concreet knelpunt bleek een grote uitdaging te zijn. Wat staat in goede samenhangende dienstverlening aan gezinnen met multiproblematiek nu echt in de weg? Dat is moeilijk te isoleren, alles hangt met elkaar samen. Tegelijkertijd moet je focus aanbrengen. Dat was een spannende zoektocht.’

‘Binnen een gemeente leven ook verschillende ideeën over de oorzaak van een probleem. En dit raakt ook belangen van mensen, ook de organisatiecultuur speelt een rol. De procesbegeleiders hadden een belangrijke taak om al die verschillende opvattingen naar boven te halen en tot een gedeelde probleemanalyse te komen.

Dat is volgens mij precies dé kern van de lerende praktijken. Als mensen te snel naar oplossingen grijpen, werk je met een oplossing die niet aansluit bij het probleem. Je moet eerst het probleem scherp hebben.’

Wat veranderde er binnen de deelnemende gemeenten?

‘Wat ik zelf bijzonder vond, was dat managers zeiden: we hebben het allemaal heel mooi bedacht en opgeschreven, maar eigenlijk werkt het niet zo. We moeten opnieuw beginnen en het nu op een andere manier doen. Het duurde soms best even voordat mensen in een organisatie zover waren.

Er komt ook van alles boven water. Neem samenwerken. Je kunt wel opschrijven dat mensen van verschillende domeinen beter moeten gaan samenwerken, maar daar ben je er niet mee. Dat vraagt veel meer. Vanuit welk perspectief en vanuit welk belang zitten we hier aan tafel? Wat heb ik mijn collega’s te bieden? Waar willen we concreet naar toewerken?’

Houding en gedrag

‘We hebben het dan meteen ook over houding en gedrag. Mensen moeten niet in hun eigen gelijk blijven hangen en proberen anderen te overtuigen. Dat werkt niet. Misschien werkt jouw collega wel vanuit een andere wet. Langzaam zagen we tijdens dit proces steeds meer begrip ontstaan, voor elkaars blik, elkaars perspectief.

In Haarlem gebeurde dat heel duidelijk rond gegevensdeling. Aanvankelijk was de houding tegenover de privacyfunctionarissen een beetje: van jullie mag niets, daar gaan we weer. Gaandeweg groeide het begrip voor hun positie. Ik zat erbij toen zo’n doorbraakmoment ontstond.’

(Tekst gaat verder onder foto)

‘In een andere lerende praktijk gingen managers en uitvoerende professionals op een denkbeeldige meetlat van nul tot tien staan. De vraag was: in hoeverre is er in onze gemeente al sprake van samenhangende dienstverlening? De managers gingen hoger op de meetlat staan dan de uitvoerende professionals. Dat verschil was direct zichtbaar, en dat zorgde meteen voor een verdiepend gesprek.’

Wat is er nu nodig om de verbinding tussen uitvoering en organisatie te versterken?

‘In Dwars door domeinen zaten mensen uit de frontlinie aan tafel met beleidsmedewerkers, privacyfunctionarissen, managers en juristen: de mensen die binnen de organisatie aan de knoppen kunnen draaien. Niet één keer, maar gedurende de hele periode. En dan leer je elkaar ook echt kennen.

Ik zat zelf bij een groep professionals die in de praktijk tegen veel problemen aanliep. Ik vroeg: wat zou de organisatie of het management kunnen doen om jullie te helpen? "We hebben geen idee, want we weten niet wat zij doen", was het antwoord. Dat is veelzeggend.

In Maastricht zijn ook verhalen van professionals opgetekend. Er zijn persona’s gemaakt van onder andere een Wmo-consulent, een jeugdconsulent en een consulent Participatiewet. Daarin staat welke situaties zij tegenkomen, hoe zij inwoners helpen en wat zij van de organisatie nodig hebben. Daarmee wordt voor het bestuur zichtbaar wat professionals in hun dagelijkse werk doen.’

‘Andersom weet de uitvoering het beste hoe inwoners de dienstverlening ervaren. Zij zijn de schakel met de inwoners. Nu betekent dat niet dat zij alles moeten bepalen, maar ze moeten wel intensief betrokken worden. Het gebeurt helaas nog niet zo vaak dat beleidsmakers echt luisteren naar de praktijk. En áls ze dan luisteren, gaan ze het vervolgens vertalen, waardoor er veel verloren kan gaan. De taal van beleidsmakers is vaak toch heel anders en dan herkennen mensen in de uitvoering zich niet meer.’

Welke lessen kunnen andere gemeenten uit Dwars door domeinen halen?

‘Allereerst: neem de tijd voor een goede probleemanalyse. Zorg voor een ervaren procesbegeleider die iedereen bij het proces betrokken houdt. Ook de interne trekker is essentieel: om de boodschap verder te brengen in de organisatie en aansluiting te vinden bij het management. Zorg er wel voor dat het eigenaarschap niet bij één persoon blijft liggen. Als die persoon ziek wordt of een andere baan krijgt, kan alles stilvallen.

En we moeten ons bewust zijn van de enorme trekkracht, de zuigkracht van de eigen kolom. Het is niet vanzelfsprekend dat je contact zoekt met een collega uit een ander domein. De eigen kolom is veilig: je kent de mensen, de regels en de taal.

Lerend veranderen vraagt dat je af en toe stilstaat bij de vragen: waar zijn we eigenlijk mee bezig, kan het anders en wat hebben we daarvoor nodig? In organisaties ligt de nadruk op to do-lijstjes, e-mails beantwoorden, wachtlijsten en vragen uit de politiek. Er is altijd wel iets dat af moet, maar dit vraagt ook om rust. "Dit zouden we eigenlijk altijd moeten doen", hoorden we terug. Niet opnieuw een beleidsnotitie schrijven, maar met een groep verkennen hoe je het stapsgewijs verder kunt brengen.’

Hoe nu verder?

‘Het programma Dwars door domeinen in deze vorm is in juni gestopt. We brengen de inzichten uit de lerende praktijken samen in bouwstenen, met tips, aanbevelingen en suggesties waarmee andere gemeenten aan de slag kunnen. Dit vraagstuk leeft echt overal. Het sociaal domein is ongelooflijk complex. Inwoners raken de weg kwijt, maar professionals ook.’

Carin van Empel, trekker van de lerende praktijk Haarlem/Zandvoort, vertelt hoe de twee gemeenten de onzekerheid rond gegevensdeling doorbraken. Daardoor kunnen inwoners nu beter geholpen worden.

Wat was het knelpunt in Haarlem?

‘Privacy en gegevensdeling zijn onderwerpen waar veel professionals tegenaan lopen. We werken in onze gemeenten al jaren aan een integrale aanpak vanuit het perspectief van de inwoner. Maar voor medewerkers was het vaak onduidelijk wat er wel en niet mag bij het delen van gegevens. Het idee "dit mag niet van de AVG" leefde heel sterk. Tegelijkertijd weten we dat het soms juist helpend en noodzakelijk kan zijn om gegevens te delen, wanneer we inwoners goed van dienst willen zijn.

Inwoners begrijpen zelf vaak niet waarom ze elke keer weer hun verhaal moeten doen. "De gemeente is toch één organisatie? Waarom moet ik gegevens die jullie al hebben, opnieuw aanleveren?" Toen kwam Dwars door domeinen voorbij. We dachten: dit is een mooie kans om dit AVG-vraagstuk eens goed uit te zoeken. Niet alleen vanuit de wetgeving, maar vooral ook vanuit de praktijk.’

‘We hebben het knelpunt uiteindelijk breder geformuleerd dan alleen de AVG. We hebben gezegd: we willen toewerken naar een meer proactieve dienstverlening. Als we proactief willen werken, dan moeten we goed weten wat we met bepaalde gegevens kunnen én mogen doen. En daar zit precies de spanning.

Medewerkers willen inwoners goed helpen, maar zijn tegelijkertijd bang om iets verkeerds te doen. Daardoor wordt er soms juist niets gedaan. Voor inwoners kan dat heel frustrerend zijn. Zeker als je ondersteuning op meerdere vlakken nodig hebt. Dan krijg je te maken met verschillende afdelingen, verschillende systemen en verschillende wetten. Probeer dat maar eens uit te leggen.’

Waar zijn jullie gestart?

‘We hebben eerst een projectgroep gevormd van ongeveer vijftien mensen. Mensen uit het sociaal domein, privacy-adviseurs, een informatiemanager, ervaringsdeskundigen. Heel bewust een diverse club. We hebben ons eerst gericht op gegevensdeling binnen de gemeente. Als dit niet goed op orde is, wordt gegevensdeling met partners al helemaal ingewikkeld.

De eerste bijeenkomst is me bijgebleven. De spanning tussen de privacy-adviseurs en mensen in de uitvoering was wel voelbaar. Het beeld was toch: ”Van die privacymensen mag niets, ze maken alles ingewikkeld”, terwijl zij op hun beurt dachten: "Hallo, wij proberen zorgvuldig met gegevens om te gaan. Niemand wil dat persoonsgegevens op straat komen te liggen."’

(Tekst gaat verder onder foto)

Kwartje

‘Wat ons ontzettend heeft geholpen, is dat we de tijd hebben genomen. We hebben acht bijeenkomsten gehouden, waardoor we elkaar echt hebben leren begrijpen. Op een gegeven moment valt het kwartje: we willen eigenlijk allemaal hetzelfde. Niemand zit aan tafel met de bedoeling om inwoners tegen te werken. Iedereen wil goede dienstverlening. We hebben organisatiedeskundige Léon Sonnenschein ingeschakeld; hij is een expert op de uitwisseling persoonsgegevens binnen het sociaal domein.

We hebben hem eerst gevraagd om zijn verhaal te vertellen aan de afdelingshoofden en de directeur van het sociaal domein, én de functionaris gegevensbescherming. Dat hielp enorm. Leon zegt zelf altijd: "Dit is voor tachtig procent een organisatorisch vraagstuk." Dat vond ik zelf ook een belangrijke les. De gemiddelde medewerker heeft niet zoveel aan een juridische verhandeling. Die wil gewoon weten: "Wat betekent dit voor mijn werk? Wat mag ik wel? Wat mag ik niet?"'

Wat heeft het traject concreet opgeleverd?

‘Op aanraden van Léon Sonnenschein hebben we eerst de belangrijkste uitgangspunten voor gegevensdeling laten vastleggen in een collegebesluit. Dat was een belangrijke stap. Het college is verantwoordelijk voor de gegevensverwerking. Door die uitgangspunten bestuurlijk vast te leggen, geef je medewerkers duidelijkheid én rugdekking: dit is hoe wij als gemeente verwachten dat medewerkers met gegevens omgaan.

Er was ook onduidelijkheid over het al dan niet werken met toestemming. Ons uitgangspunt is nu dat gegevens gedeeld mogen worden als dat voortvloeit uit de wettelijke taken van de betrokken medewerkers. Bij een gecombineerde hulpvraag mogen in samenspraak met de inwoner gegevens worden gedeeld met een andere afdeling, om zo de inwoner beter te kunnen helpen. Dit past ook goed bij onze werkwijze binnen het sociaal domein van de gemeente, waarbij we willen werken zonder schotten − en vanuit het perspectief van de inwoner.'

‘Vervolgens hebben we de vertaalslag gemaakt naar de praktijk. Daarom hebben we een filmpje gemaakt voor medewerkers. Daarin leggen we uit hoe gegevensdeling werkt en welke ruimte professionals hebben. Dat filmpje heeft inmiddels een vaste plek gekregen in de Haarlem Academie, onze interne leeromgeving. Daar zijn ook de hand-out en een nadere toelichting op de belangrijkste onderdelen van de werkwijze te vinden. Zo blijft de kennis niet hangen bij de projectgroep, maar komt die ook bij andere en nieuwe medewerkers terecht.

Daarnaast zijn we met projectteamleden de organisatie ingetrokken. We zijn de verschillende teams langsgegaan om het gesprek over gegevensdeling te voeren en vragen te beantwoorden. Aan de hand van herkenbare voorbeelden uit de praktijk. We merken namelijk dat medewerkers vooral behoefte hebben aan handelingsperspectief. Ze willen vooral weten: "Wat betekent dit voor mijn werk?"'

Wat merkt de inwoner daarvan?

‘De inwoner hoeft minder vaak hetzelfde verhaal te vertellen. Natuurlijk moeten we zorgvuldig omgaan met gegevens. Het delen van gegevens gebeurt altijd in samenspraak met de inwoner. Je gaat niet zomaar dossiers doorlezen voordat je een afspraak hebt met een inwoner. Maar er zijn wel degelijk situaties waarin je informatie op een goede en zorgvuldige manier kunt gebruiken om inwoners beter te helpen. Daar zit veel meer ruimte dan mensen soms denken.’

Wat is voor jullie de belangrijkste les?

‘Dat veel meer mogelijk is dan mensen vooraf denken. We begonnen met het idee dat we een privacyvraagstuk gingen oplossen. Uiteindelijk ontdekten we dat het minstens zo veel ging over samenwerking, vertrouwen en duidelijkheid. Het kader was voor veel mensen gewoon niet helder. En als iets niet helder is, kiezen mensen vaak voor zekerheid en doen ze het maar niet. Je ziet ook dat veel collega's eigenlijk al op deze manier wilden werken. Ze zochten die ruimte al op. Door dit traject weten meer medewerkers wat er wél kan en durven ze die ruimte ook te benutten. Ik denk dat dat misschien wel de grootste winst is. Niet dat de regels zijn veranderd, maar dat mensen beter begrijpen wat er binnen die regels mogelijk is.’

Brenda Vunderink is jeugdregisseur en projectleider van Dwars door domeinen in de gemeente Oldenzaal. Door haar dagelijkse werk met gezinnen in complexe situaties houdt ze het graag concreet: wat betekent dit nu écht in de praktijk?

Wat was het knelpunt van Oldenzaal?

‘Ons knelpunt was: wat houdt ons tegen om integraal te kunnen werken binnen het sociaal domein? Dat is natuurlijk een enorm grote vraag. En het antwoord daarop is ook niet één ding. Er zijn meerdere factoren die ervoor zorgen dat integraal werken lastig is.

Onder collega's noemen we dit voor de grap altijd de ‘Mario-buizen’, uit het Mario Bros-spel. Een inwoner meldt zich met één vraag. Dan zeggen we: "Dit is het enige probleem, dus jij kunt het beste geholpen worden door dat team." Bijvoorbeeld Werk en Inkomen, of Schuldhulpverlening. Dat is dan een buis. 

Vervolgens komen professionals erachter dat er veel meer speelt in het gezin. Er zijn kinderen, er spelen psychische problemen of er is ondersteuning vanuit de Wmo nodig. Dan moet iemand weer helemaal terug, opnieuw een andere 'buis' in. Weer een intake. Een inwoner moet zo heel vaak hetzelfde verhaal vertellen. Totaal niet effectief. Afdelingen zoeken elkaar nog onvoldoende op. Er wordt niet even gevraagd: "Hé, jij bent ook betrokken, wat doe jij precies?" Het zijn eigenlijk allemaal eilandjes.’

‘Juist bij multiproblematiek moeten we elkaar veel eerder weten te vinden. Eerder samen kijken: wat heeft deze inwoner nodig? Maar hoe organiseren we dat intern? Daar hadden we nog geen antwoord op. Daarom zijn we aan de slag gegaan met de vraag: wat hebben we eigenlijk te doen?’

Wat ontdekten jullie tijdens het traject?

‘We zaten aan tafel met heel veel kennis. Met vijftien collega’s uit het sociaal domein. Van kwaliteit tot Wmo, werk en inkomen, jeugd. We hebben vervolgens geprobeerd om uit te pluizen wat nu nodig is om eerder integraal te schakelen. Via de knelpuntanalyse kwamen we erachter dat het niet één probleem is.

We hebben uiteindelijk een aantal grote thema's benoemd waar we echt iets in te doen hebben. Zoals gedrag en cultuur, maar ook de structuur van onze organisatie. We hebben het gehad over procesregie, maar ook het stuk daarvoor: casusregie. Als meerdere professionals betrokken zijn, wie is dan eigenlijk de regisseur? Hoe doen we dat met elkaar? Een van onze conclusies was: we hebben eigenlijk onvoldoende kennis van elkaars rollen en mogelijkheden. En als je elkaar niet kent, hoe ga je dan eerder schakelen?

En we hebben wat te doen aan onze versnipperende systemen. Jeugd werkt met een ander systeem dan Werk en Inkomen, en leerplicht weer met een ander systeem. Die zijn niet op elkaar aangesloten. Hoe ga je elkaar dan goed informeren? En hoe doe je dat ook nog zorgvuldig binnen de AVG?’

Dat zijn geen eenvoudige gesprekken.

‘Zeker niet. We kwamen erachter dat we niet alleen iets te doen hebben in processen en systemen, maar ook in onze eigen houding. We hebben dus ook gewoon andere vragen te stellen en ook gewoon te schuren met elkaar. Van: hé, waarom doe jij dit? Waarom doen wij dit eigenlijk zo?

Ik denk dat dat heel zinvol is. Als we willen dat dit gaat veranderen, dan moeten we daarmee beginnen. Eigenlijk hebben we het gewoon over een organisatieverandering. Een cultuurverandering. Je kunt processen wel veranderen, maar als mensen op dezelfde manier blijven denken en werken, verandert er uiteindelijk niets.

We willen eigenlijk van wetsgericht naar mensgericht gaan. We zijn nu heel erg bezig met: kan dit, mag dit? Terwijl de vraag veel vaker zou moeten zijn: is dit goed voor de inwoner? Dat vraagt echt een andere manier van denken.’

(Tekst gaat verder onder foto)

Je bent naast projectleider ook jeugdregisseur. Wat bracht dat in dit traject?

‘Ik probeerde alles eigenlijk steeds te vertalen naar de praktijk die ik ken: gezinnen met complexe problemen. Als je alles bij elkaar optelt, lijkt zo’n organisatieverandering heel groot. Maar bij gezinnen doe ik eigenlijk precies hetzelfde. Ook daar heb je met ingewikkelde problemen te maken en die kun je ook niet in één keer oplossen. Dan hak je het op in kleine stapjes. Stap voor stap. Dat werkte hier eigenlijk precies zo.

Ik merkte ook dat de praktijkvoorbeelden enorm hielpen. Dan wordt het veel concreter. Het is meteen duidelijk wat een beslissing betekent voor een inwoner of gezin. Juist die combinatie van beleid, kwaliteit en uitvoering vond ik heel krachtig. Beleidsmedewerkers hebben vaak erg mooie ideeën, maar in de praktijk loop je soms tegen heel andere dingen aan. Als je die inzichten van de praktijk er niet bij haalt, weet je dat niet.’ 

Wat heeft het traject concreet opgeleverd?

‘De grootste opbrengst van het traject is dat er een gedeeld probleembesef is ontstaan. Doordat we met vijftien collega's zo intensief hebben samengewerkt, zeggen we nu allemaal: ja, we moeten dit echt anders gaan doen. We hebben hier echt wat in te doen. Dat besef was er eerder veel minder.

Dit traject legt eigenlijk het fundament voor de vervolgprojecten. We hebben een gefundeerde analyse gemaakt. Wat ik ook heel waardevol vind aan Dwars door domeinen, is dat je merkt dat je niet de enige gemeente bent die hiermee worstelt. We hebben veel geleerd van andere gemeenten. Eemsdelta was met een vergelijkbaar vraagstuk bezig, en van Haarlem neem ik weer ideeën mee over gegevensdeling.’

Wat was voor jullie de belangrijkste les?

‘Het gaat eigenlijk veel meer over het proces dan over het resultaat. Bij gemeenten zie je vaak: er is een probleem, daar maken we een project van, we schrijven een plan en daarna verdwijnt het ergens in een la.

Maar we hebben in Oldenzaal samen een proces te doorlopen. Het is niet: we gaan van A naar B. Onderweg moeten we steeds evalueren. Zijn we nog op de goede weg? Doen we de juiste dingen? Moeten we iets aanpassen? Dan kom je uiteindelijk tot een veel waardevollere uitkomst waar iedereen achter staat − en die ook echt door de organisatie gedragen wordt.

We organiseren binnenkort een bijeenkomst volgens het 1 plus 1-principe. Iedereen uit de projectgroep neemt een collega mee. Dan zitten er in één keer ongeveer dertig collega's bij elkaar. Ons sociaal domein bestaat uit ongeveer 120 collega's. Zo hopen we het gedeelde besef verder te vergroten en feedback te krijgen van collega’s die hier minder intensief mee bezig zijn geweest. Herkennen zij wat we hebben opgehaald, of missen we nog punten?

Daarnaast zijn er al andere projecten gestart die voortbouwen op wat we hebben opgehaald. Er is iemand benoemd die overzicht houdt over alle veranderingen die nog nodig zijn. En waar het gaat over integraal werken willen we een lerende organisatie worden, met casusbesprekingen en moreel beraad voor het hele sociaal domein. Dus dit is echt nog maar het begin.’

Hoe moeten de lokale teams in Maastricht eruitzien? Voor Marjolein van der Pool, strategisch adviseur sociaal domein en projectleider van Dwars door domeinen in de gemeente Maastricht, lag het antwoord niet vooraf vast. Samen met professionals uit de praktijk ging ze op onderzoek uit.

Waarom deden jullie mee aan Dwars door domeinen?

‘Op het moment dat deze oproep kwam, waren we net begonnen na te denken over het inrichten van stevige lokale teams. Om de situatie in Maastricht te schetsen: ook wij hebben zoals veel gemeenten moeten kijken hoe we het sociaal domein betaalbaar konden houden.

We hadden al ervaring met gebiedsgerichte wijkteams, maar konden op dat moment nog niet voldoende aantonen dat ze effectief en kostenbesparend waren. Er kwam daardoor een meer centraliserende beweging op gang om grip te krijgen op de financiën in het sociaal domein. Om nu opnieuw mee te bewegen naar gebiedsgerichte integrale teams is voor sommige professionals best lastig.

Toen kwam Dwars door domeinen voorbij. Dat sprak ons meteen aan, juist omdat het een open programma was. Meestal ligt bij dit soort trajecten alles al vast: het tijdpad, de stappen, de producten. Nu kregen we de ruimte om samen met uitvoerende professionals in gesprek te gaan over die lokale teams. Er kwamen verkiezingen aan. En in het laatste jaar van een gemeenteraad moet je dit soort grote keuzes niet maken, dus we wilden dit jaar gebruiken om tot een goed voorstel te komen. En die tijd was ook echt nodig.’

Met welk vraagstuk begonnen jullie?

‘We begonnen eigenlijk met een heel open vraag: Hoe moeten de lokale teams in Maastricht eruitzien? Vanaf het begin was duidelijk dat we deze ontdekkingsreis samen met ‘onze’ professionals in de uitvoering wilden aangaan.

Dat is ook de kracht van dit traject. We begonnen niet met een oplossing. We begonnen met een vraag. We wilden eerst begrijpen wat er in de praktijk gebeurt, wat hebben we in Maastricht al? Er waren eerder al verschillende samenwerkingen, een vorm van lokale teams, wat hebben we daarvan geleerd? Het mandaat bleek toen niet helemaal duidelijk geregeld, wie ging er waar over? Een belangrijk leerpunt om nu wel goed in te regelen.’

Hoe zijn jullie gestart?

‘We zijn begonnen met een bijeenkomst met professionals uit de uitvoeringspraktijk. Van de gemeente en partnerorganisaties. De lokale teams gaan we vormen rondom deze medewerkers, dus ik vond het niet meer dan logisch om daar te starten. We zijn uiteindelijk met een divers gezelschap in gesprek gegaan: met uitvoerende professionals, hun managers, maar ook met de beleidsmakers die nodig zijn voor de besluitvorming.

Ik heb deze bijeenkomsten voorbereid met Hennie van Deijck, de procesbegeleider vanuit Divosa, en Emina Hrnjica, onze onderzoeker van Hogeschool Zuyd. We merkten tijdens de eerste bijeenkomst dat de partnerorganisaties vooral wilden horen welke opdracht ze zouden krijgen, terwijl wij juist op zoek waren naar wat zij de gemeente vanuit hun ervaring mee willen geven. Hoe moet zo’n lokaal wijkteam er volgens jullie uitzien? We hebben onze aanpak daarna aangepast.’

(Tekst gaat verder onder foto)

Een andere manier van werken?

‘Zeker, dat maakte dit proces ook zo interessant. Voor bestuurders en beleidsmakers voelt het “verkeerd om”, zij willen eerst brainstormen over visie en koers. Een van de betrokkenen zei in eerste instantie zelfs: “Je moet de slager niet vragen zijn eigen vlees te keuren.” 

Dat vond ik eigenlijk een heel mooie reactie, omdat het precies laat zien wat mensen verwachten: de gemeente komt met een plan en de uitvoering gaat dat uitvoeren. Ik heb uitgelegd dat we iets anders wilden. We vragen mensen niet om hun eigen werk te beoordelen. We wilden begrijpen waar zij dagelijks tegenaan lopen en wat zij nodig hebben om inwoners beter te kunnen helpen.

Die bijeenkomsten met de uitvoering waren enorm waardevol. Zij komen obstakels en barrières tegen bij het samenwerken en daar hebben we in meerdere bijeenkomsten uitgebreid bij stilgestaan.’

Wat heeft het traject concreet opgeleverd?

‘Een van de mooiste opbrengsten is dat we veel scherper voor ogen hebben hoe zo’n lokaal team eruit zou moeten zien. Het moet geen hulppost zijn waar je alleen naartoe gaat als er problemen zijn, maar een plek waar inwoners toch al komen. Bijvoorbeeld op een locatie waar ook andere activiteiten plaatsvinden. Dat is een belangrijk uitgangspunt dat de professionals meegeven: op die manier is er veel meer nabijheid en dat kan de drempel om steun te zoeken enorm verlagen.

Daarnaast moet het een klein team zijn waarin verschillende professionals samenwerken en ieder zijn eigen kennis en ervaring inbrengt. Met een duidelijke opdracht en een duidelijk mandaat. Dat zijn allemaal dingen die rechtstreeks uit de gesprekken met de uitvoering zijn gekomen.

Het voorstel is nu om klein, in twee gebieden, te starten. Daar zijn al sociale teams en wijkservicepunten aanwezig. We gaan niet helemaal opnieuw beginnen, maar kijken hoe we daarop kunnen voortbouwen. We gaan dat samen met onze externe partners doen. Want vragen over hoe we expertise vanuit jeugd kunnen toevoegen en hoe die teams aangestuurd moeten worden, die moeten we vooral samen beantwoorden. Dat zijn precies de dingen die uit dit traject zijn voortgekomen.’

Welke rol speelde de procesbegeleider?

‘Hennie hielp ons steeds om niet te snel naar oplossingen te springen. Na iedere bijeenkomst keken we samen terug. Wat gebeurde hier nu eigenlijk? Waarom reageerden mensen zoals ze reageerden? Wat betekent dat voor de volgende stap? Ze kon ook heel goed duiden waarom mensen verschillend naar hetzelfde vraagstuk kijken. Daardoor ontstond veel meer begrip tussen beleid, management en uitvoering. Dat vond ik misschien wel de grootste meerwaarde van de externe begeleiding.’

Wat is voor jullie de belangrijkste les?

‘Dat je zo’n verandering niet vanachter een bureau kunt bedenken. Je begint niet meteen met bouwen. Eerst kijk je naar de landelijke kaders. Daarna kijk je hoe andere gemeenten het doen. Vervolgens onderzoek je je eigen situatie. Je praat met de uitvoering, en pas daarna ga je stap voor stap bouwen. Dat kost tijd, maar daardoor ontstaat wel iets wat echt past bij Maastricht.’

‘En nog een belangrijk inzicht. Dit soort processen kosten tijd. Ik vergelijk het weleens met een containerschip. Iedereen kent nog wel de Ever Given die in 2021 vastlag in het Suezkanaal. Zo voelt een gemeente soms ook. Er liggen zoveel ontwikkelingen tegelijk op tafel: nieuwe wetgeving, bezuinigingen, politieke keuzes, andere partners. Dan verander je de koers niet in één dag.

Daarom denk ik ook dat dit soort programma’s eigenlijk langer zouden moeten duren. Je hebt tijd nodig om samen te leren, mensen mee te krijgen en stap voor stap de goede richting op te bewegen.’

Hoe gaan jullie nu verder?

‘We hopen binnenkort bestuurlijk verder te kunnen met de plannen voor de twee gebieden. We willen daarbij juist tijdens de uitvoering blijven leren en verbeteren. Samen met Hogeschool Zuyd onderzoek ik nu de mogelijkheid om een kenniswerkplaats op te zetten om uiteindelijk goed onderbouwd te kunnen zeggen: zo zien de lokale teams in Maastricht eruit.’

‘Ik zie gemeenten worstelen: “Nabij en dichtbij inwoners, met ruimte voor de professional.” Op papier klinkt het heel mooi, maar wat vraagt dit nu van de gemeentelijke organisatie?’ Hennie van Deijck is een ervaren procesmanager bij Divosa en begeleidde onder meer de gemeente Maastricht tijdens het programma Dwars door domeinen. Ze deelt haar ervaringen en inzichten.

Beleidsdenken

‘We zijn allemaal opgevoed met een soort beleidsdenken, het New Public Management. Er is een coalitieakkoord, problemen worden geanalyseerd, beleid geformuleerd, dat gaat naar de gemeenteraad en dan hoeft het alleen nog maar te worden uitgevoerd. Klaar.

Zo werd er bij heel veel gemeenten gewerkt. Top-down. Maar nu willen we dat beleid veel beter aansluit bij de inwoners, bij hun werkelijkheid en dan moeten we het anders doen. Dan kun je beginnen bij de uitvoerende professionals − zij staan immers het dichtst bij inwoners − zoals bijvoorbeeld Maastricht heeft gedaan.’

Sceptisch

‘En dat is verre van eenvoudig. Ook in Maastricht waren professionals sceptisch: de zoveelste verandering, de zoveelste vergadering. Je moet eerst door die scepsis heen en oprecht luisteren. En dan komen er ideeën los. De professionals in Limburg hebben zelf de belangrijke voorwaarden geformuleerd waaraan lokale teams moeten voldoen. Die zijn op zichzelf als idee niet spectaculair, maar het komt aan op het serieus nemen en met precisie uitvoeren daarvan. 

Nabijheid bijvoorbeeld: een vast team in een wijk, zodat inwoners het team kennen en de professionals elkaar kennen. In de ene wijk is dan iets anders nodig dan in de andere. Dus zal het team er anders uitzien. En een andere voorwaarde: zet niet alles om in zorg. Kijk goed wat er al is in de wijk: wat kan helpend zijn voor dit gezin?’

(Tekst gaat verder onder foto)

‘Ik noem dit proces organisch organiseren. Zonder lineair stappenplan, maar voortdurend kijken: wat gebeurt er, welke volgende stap kunnen we zetten, wat is er nu nodig en welke hindernissen komen we tegen? En daar dan vervolgens precies in zijn. Het klinkt raar, maar goede uitvoering heeft precisie nodig. Dit alles betekent niet dat er helemaal geen beleid nodig is, maar wel een andersoortige vorm daarvan: wat is het doel, wat zijn de randvoorwaarden en waaraan werken we? Anders wordt het in de uitvoering richtingloos en willekeurig. Beleid heeft in deze manier van werken een minder vooraanstaande rol dan vroeger. Veel meer een dienende rol.

Dit alles vraagt veel van leidinggevenden. Zij moeten ruimte geven, maar ook koers bewaken. Professionals in de praktijk gaan van alles tegenkomen: ze willen het beter doen voor de inwoner, maar die inwoner past niet in de beleidshokjes. En dan loop je al heel snel tegen verschillende domeinen aan. En vergeet niet: de kolommen van de domeinen zijn altijd sterker dan de dwarsverbanden.

Een directeur of leidinggevende moet dan zeggen: de kolom moet een beetje terug in zijn hok, want wij gaan hier het dwarsverband maken. Soms betekent het zelfs dat je zegt: als je heel strikt naar de wet- en regelgeving kijkt, mag het misschien niet, maar we gaan het toch doen. Uiteraard met een overtuigende motivatie.’

‘Je hebt iemand met doorzettingsmacht nodig die de koers vasthoudt. Anders werken betekent namelijk dat bestaande patronen doorbroken moeten worden. Daarvoor moet je mensen kunnen aanspreken op hun gedrag. Dat klinkt negatief, maar het betekent juist dat je in mensen investeert én begrenst. Je moet eigenlijk goed ruzie kunnen maken. Niet om het persoonlijk te maken, maar om de kracht van de kolommen te bevechten. En juist wanneer het schuurt, moeten leidinggevenden koers houden en ruggensteun geven.’

Doen wat nodig is

‘Het is belangrijk om te beseffen dat dit een totaal ander proces is. Gemeenten moeten accepteren dat ze te maken krijgen met onzekerheden, zonder vooraf te weten wat ze tegenkomen. Wat betekent “doen wat nodig is” nu echt? Professionals ruimte geven, maar dan moeten zij die ruimte ook benutten. En wat hebben zij nodig om dit te kunnen doen? Dit betekent dat leidinggevenden nabij blijven: zelf zien wat er gebeurt en continu bijsturen.’

Een opgave die iedereen serieus neemt

‘Dit alles vraagt drie belangrijke dingen: een opgave die iedereen serieus neemt, professionals die daar met passie vorm aan geven én leidinggevenden die rugdekking bieden, doelen bewaken en zorgen voor de juiste randvoorwaarden. Dit noemen we ook wel een vitale coalitie. Als dit lukt, dan ontstaat er heel veel energie. Er is dan ruimte en kracht om samen iets belangrijks van de grond te tillen.’ 
 

Divosa

Aidadreef 8 | 3561 GE Utrecht
Postbus 9563 | 3506 GN Utrecht
​030 233 23 37
info@divosa.nl
www.divosa.nl

Interviews

Jessica Maas

Fotografie

Nadine van den Berg
Daphne Dumoulin
Wendy Laimböck (gemeente Haarlem)
Ruud van der Linden

Communicatie, web- en eindredactie

Remco van Brink

Versie

Augustus 2026