Eenvoud in complexiteit

Ieder jaar voert Divosa honderd gesprekken met gemeentelijke leidinggevenden in het sociaal domein. Hennie van Deijck en Hidde Brink, twee ervaren procesmanagers van Divosa, voeren deze inhoudelijke, bijzondere en soms ontroerende gesprekken. Over de veelheid van werk, over al die ballen die in de lucht moeten blijven. Over vervloekte systemen, over samenleven en vertrouwen. Over drijfveren en waar de burger nu écht mee geholpen is.

Al zes jaar lang gaan ze overal in het land in gesprek en luisteren ze goed wat leidinggevenden in het gemeentelijk sociaal domein bezighoudt. In deze publicatie licht Divosa vijf van deze bijzondere gesprekken uit.

Het zijn gesprekken met leidinggevenden over de keuzes die ze maken, over wat hen drijft, soms ook tot waanzin. Met een knipoog natuurlijk, het zijn verhalen die hopelijk voor lucht zorgen en voor herkenning. Want het kan als leidinggevende soms voelen alsof je er alleen voor staat. Dat je voor uitdagingen staat die zich niet laten vergelijken met eerdere of andere situaties. Dat álles op alle niveaus continu verandert. 

En daarom is het zo belangrijk om te weten: je staat er niet alleen voor, overal in het land zijn collega-directeuren die in vergelijkbare situaties navigeren. En om te weten dat het sociaal domein ingewikkeld is, complex zelfs, maar dat je hierin niet hoeft te verdwalen. In de complexiteit zitten patronen, zoals in een honingraat. In complexiteit is eenvoud te ontdekken, als je maar weet hoe je moet kijken.

Inwoners

Vijf leidinggevenden delen in deze publicatie hoe zij dat doen: eenvoud vinden in complexiteit. Ze vertellen waar ze vandaan komen, wat hen drijft in hun werk en hoe zij richting bepalen vanuit die identiteit.

Daarnaast vroeg Divosa filosoof en denker des vaderlands Marjan Slob, bestuurskundige Jan-Kees Helderman, emeritus-hoogleraar sociaal werk Hans van Ewijk en neurowetenschapper Ayca Szapora mee te denken met het sociaal domein. Welke perspectieven op complexiteit kunnen helpen om weer eenvoud te ontdekken? Om te bepalen wat boven alles belangrijk is? Eenvoud waarmee het glashelder wordt waar ze het voor doen: voor hun inwoners. Voor hen willen ze het beter doen, zodat zij zich gehoord en gezien voelen. Iedere dag opnieuw.

Ze vullen elkaar naadloos aan. Hennie van Deijck beschouwt en reflecteert, Hidde Brink deelt ervaringen en verbindt. Honderd gesprekken per jaar voerden ze, misschien wel meer. Maar de eerste vraag aan al die managers in het sociaal domein bleef al die tijd dezelfde. Hoe gaat het met je?

Een bijzondere opdracht is het. In gesprek gaan met de leden van Divosa. Met al die verschillende leiders in het sociaal domein. Kriskras door het hele land. ‘Hoe gaat het met jou en hoe gaat het met de organisatie?’ Dat was de insteek, vertelt Van Deijck. ‘Niet over een specifiek onderwerp of probleem, maar juist een open gesprek. Wat drijft en beweegt organisaties? Gaandeweg zijn we dat bij Divosa ‘de honderd gesprekken’ gaan noemen.’

‘Een nauw contact met de leden is essentieel voor Divosa', zegt Van Deijck. ‘We zijn immers al bijna 90 jaar een vereniging van leidinggevenden. Waar zijn zij mee bezig? Wat leeft onder hen? Dat betekent goed luisteren. Wat horen we vaak terugkomen? Zijn er patronen die opvallen, thema’s waar we inhoudelijk vanuit het verenigingsbureau meer aandacht aan kunnen besteden?’

Open en eerlijk

‘De gesprekken hebben veel opgeleverd', vult Brink aan. ‘Heel bijzonder vind ik de open sfeer tijdens onze gesprekken. Mensen vinden het vaak heel fijn om met ons de diepte in te duiken, even reflecteren. Hun betrokkenheid raakte me echt.’

Na de gesprekken - die ze overigens blijven voeren - concludeerden Van Deijck en Brink dat veel leidinggevenden een complexiteitsovervloed ervaren. Dat gaat over de dagelijkse complexiteit - waarbij managers te maken hebben met een tekort aan personeel, met crisissen zoals corona en energie, de opvang van Oekraïense ontheemden en statushouders en dat alles binnen de hectiek van een politiek-bestuurlijke organisatie. Zie het als het eerste niveau van complexiteit.

Brink: ‘Leidinggevenden worden hierin meegezogen en hebben daar ook echt last van. Een voorbeeld is een medewerker die op een dag een inwoner - een oudere dame - moest vertellen dat ze niet in aanmerking kwam voor de energietoeslag omdat ze 5 euro te veel verdiende. Dat was niet de eerste die dag. Wat vraag ik van mijn mensen? hoorde ik dan soms terug van leidinggevenden.’

Het tweede niveau van complexiteit gaat meer over doen wat nodig is, vervolgt Van Deijck. Hoe kunnen we mensen in een kwetsbare positie echt zien én helpen? Wat hebben mijn mensen daarvoor nodig? ‘De opgave van de transitie eigenlijk. Dichter bij huis, dichter bij de inwoner. Ik zie echt dat de blik van veel leidinggevenden gericht is op de inwoners. Dat vind ik heel positief.’

Bureaucratische gevechten

Collega Brink is het daar niet helemaal mee eens. ‘Dit geldt inderdaad voor veel gemeenten, ik zie directeuren en managers die hier echt in geloven. Maar er zijn ook gemeenten waar leidinggevenden alleen maar bureaucratische gevechten aan het voeren zijn. Ik hoor toch ook nog veel strategisch geklets. Of er worden casustafels georganiseerd waar voornamelijk beleidsmensen aanschuiven, ook dat vind ik een veeg teken.’

Het derde niveau dat Brink en Van Deijck onderscheiden is het gebrek aan een geloofwaardig verhaal. Brink: ‘De bekende stip op de horizon. Onze samenleving staat voor grote maatschappelijke opgaven, waar het einddoel nog niet eens zo duidelijk is. We zitten toch met z’n allen eigenlijk in een chaotische tussenfase.’

Overvloed

Kortom, een overvloed aan complexe vraagstukken. Tel daar een gebrek aan tijd bij op - veel mensen met wie ze hebben gesproken missen de ruimte voor reflectie. Wat kan helpen om eenvoud te brengen in al die complexiteit?

Van Deijck: ‘We hebben natuurlijk ook niet de oplossing voor alle kwalen, maar Divosa is onder meer naar aanleiding van onze gesprekken gestart met reflectiesessie voor leidinggevenden,  juist om wat meer stil te staan bij de eigen rol en eigen waarden als leidinggevende.’

Tekst gaat door onder de foto.

Geen doel op zich

Reflectie moet geen doel op zichzelf zijn, benadrukt ze. ‘Zelfonderhoud doe je niet alleen voor jezelf, om het grote verhaal vast te houden, maar ook voor jouw omgeving. Het moet niet zo zijn dat jouw medewerkers last krijgen van jouw gebruiksaanwijzing omdat je eigenlijk overloopt.’

Een ander essentieel punt, benadrukt Van Deijck, is een goede bedrijfsvoering die ondersteunend is in plaats van belastend. ‘Een goed bedrijfsproces geeft orde en dat biedt ruimte. Ook hier geldt, dit is geen doel op zichzelf, maar een goed systeem waarop je kunt bouwen, dat zorgt voor minder bureaucratie en minder gezeur, waardoor er meer ruimte komt voor de inwoner.’

Van betekenis zijn

Brink: ‘Denk ook aan kwaliteit. Kwaliteit in het sociaal domein is lastig te meten. Je kunt niet zeggen, je hebt tien gesprekken gevoerd, dus je hebt het goed gedaan. Wanneer ben je daadwerkelijk van betekenis geweest? Wat wil je eigenlijk meten? Hoe kun je weten of bepaalde interventies effectief zijn?’

Brink adviseert gemeenten ook vaak om scherpere keuzes te maken. ‘Om een voorbeeld te geven: Bij welke regio-overleggen moet jij of de wethouder echt aanwezig zijn? Wees niet bang om je door een andere gemeente te laten vertegenwoordigen, anders kun je 27 keer aanschuiven.’

Het is volgens de twee ervaren procesmanagers belangrijk om gesprekken te blijven voeren. Brink: ‘Ik hoop echt dat we onze leden helpen om hun werk behapbaar te maken. Ik maak me ook echt zorgen. Mensen zijn vaak zo betrokken, anders werk je meestal niet in het sociaal domein, en ik zie soms dat ze echt overspoeld raken. Meegezogen in de waan van de dag. Dat raakt me echt.’

Zoek het zelf maar uit

Van Deijck: ‘Mijn missie - en ik hoop daar met onze gesprekken aan bij te dragen - is om het beter te doen voor de inwoner. We doen het vaak niet goed genoeg en dat komt ook omdat we veel te veel complexiteit bij de inwoner neerleggen. De tekortkoming van het systeem leggen we daar neer: zoek het zelf maar uit.’

Toch is de moed hen niet in de schoenen gezakt, stelt Brink. ‘De betrokkenheid van de meeste leidinggevenden blijft me raken. De wens om te veranderen, om dichter bij de mensen te staan is vaak heel oprecht. Het gaat vaker over vertrouwen, over menselijke dienstverlening, over gezien en gehoord worden.’

Van Deijck: ‘En vergeet niet: grote transities zoals die in het sociaal domein  duren meer dan twintig jaar. We zijn eigenlijk nog maar net begonnen.’

Het gaat over moreel kompas, over mensen verder brengen, over lastige vraagstukken. Een slogan van de nieuwe gemeente Land van Cuijk en eigenlijk ook van concerndirecteur Wouter Smits is Groot denken, klein doen.

Wat wilde je vroeger worden?

‘Beroepsmilitair en archeoloog. Ik weet nog dat ik op de basisschool een boekje had over de prehistorische mens. Dat vond ik zo mooi. Ik ben later internationale betrekkingen gaan studeren in Utrecht en afgestudeerd op de geschiedenis van internationale conflicten. Mijn afstudeerscriptie ging over de burgeroorlog in Soedan. Erg actueel nu, die ontwikkelingen daar volg ik zeker.

Tijdens mijn studie liep ik stage bij buitenlandse zaken en zo ben ik eigenlijk in de ambtenarij gerold. Ik ontdekte al snel dat het overheidswerk me goed paste. Die politiek-bestuurlijke processen - groot of klein - vind ik nog steeds fascinerend. Later ben ik bij de gemeente Oss terechtgekomen, als beleidsmedewerker onderwijs. Daarna heb ik vijftien jaar bij de gemeente ‘s-Hertogenbosch gewerkt, overwegend in het sociaal domein. Met een uitstapje naar vastgoed. Na vijftien jaar werd het tijd voor iets anders.’

Dat werd het land van Cuijk?

‘Een gemeente in wording, ontstaan op 1 januari 2022, voortgekomen uit vijf kleinere gemeenten. Met iets meer dan 90 duizend inwoners, qua grondgebied zijn we de grootste gemeente van Noord-Brabant. Samen met de gemeentesecretaris en nog twee andere concerndirecteuren vormen we de directie. Een van mijn aandachtsgebieden is het sociaal domein. Daar heb ik meer gevoel bij, dat merkte ik ook in mijn vorige rollen. Ik werk graag met mensen, ga graag naar buiten.

Zo ben ik bijvoorbeeld een avond met een jongerenwerker op pad geweest, ik heb ook meegelopen op het consultatiebureau en met een jeugdconsulent. Dan maak je kennis met andere werelden, met de dynamiek van mensen in een samenleving. Dat trekt me aan. Dat samenspel met de politiek vind ik nog steeds heel mooi. Laatst hadden we hier een kwestie over de opvang van mensen met een verslaving. Hoe pak je dit als overheid nu goed aan? Uit ervaring weet ik dat het werkt om een ervaringsdeskundige voor de groep te zetten. Dan krijgen mensen een gezicht en blijft het niet meer zo abstract en anoniem.'

‘Dat is volgens mij een uitdaging in de samenleving. Terug naar het onderlinge begrip, naar het menselijke contact. Ik heb vorig jaar het boek van Erik Pool gelezen, ‘Macht en moed’. Hij is rijksambtenaar en schrijft over het ambtelijk tegenspel. Over de rol van de ambtenarij. We werken in een systeem, zegt hij. We hebben veel te maken met wet- en regelgeving. Maar als ambtenaar heb je altijd nog zelf jouw morele kompas, jouw eigen waarden.

Dat vind ik mooi. Kun je jezelf ’s avonds recht in de spiegel aankijken? Kun je als mens naar een mens blijven kijken? Dát raakt de kern van de samenleving, zeker als je in het sociaal domein werkt. Anders ben je alleen een beslisboomambtenaar. Natuurlijk hebben we regels en systemen nodig. Er is een systeem en een leefwereld, maar kun je op een gegeven moment nog voelen dat iets niet oké is? Dat je stilstaat bij de gevolgen van bepaalde beslissingen? Dan heb je het misschien wel goed gedaan, maar niet hét goede gedaan. Zulke complexe vragen houden mij echt wel bezig.’

Dat vraagt ook veel van de mensen die hier werken.

‘Dat klopt. En zij zijn soms niet zo opgeleid of niet zo aangestuurd. Maar als we alle complexiteit afpellen, dan is dit toch de vraag die daar onder ligt. Los van alle systemen en transities: doen we het goede?

Ben jij in staat om zelf die morele afweging te maken? Ook als het spannend wordt? Dat vraagt zeker om steun van de omgeving, van je leidinggevende. Ik zie daar – sinds de transformatie – echt wel een omslag in. Dit is ook waar Albert Jan Kruiter van het Instituut voor Publieke Waarden zich al jaren voor inzet. Die beweging is echt wel aan de gang. En dit is niet iets wat je in drie jaar eventjes doet. We hebben het over een echte transitie, het kost misschien twintig, dertig jaar om een andere kant op te bewegen. Als je het zo bekijkt dan zijn we nog niet zo lang onderweg.’

‘Er zijn ook lichtpuntjes. Pas nog was in het nieuws dat het aantal uithuisplaatsingen is gedaald. Dus blijkbaar is er ook bij de rechterlijke macht sprake van beweging. Of ik lees dat na een uitzending van het televisieprogramma Kopen zonder kijken waar een gezin met pleegkinderen werd gevolgd, dat het aantal aanmeldingen voor pleegzorg ineens is gestegen. Dat vind ik ook een lichtpuntje. Het is maar net met welke bril je kijkt.

Natuurlijk staan we voor enorme uitdagingen, zeker als je naar het klimaat kijkt. De planeet wordt gewoon vergiftigd. En ik vrees dat mensen pas echt in beweging gaan komen wanneer het pijn gaat doen. Wanneer de gasprijzen stijgen, blijken mensen ineens wel minder energie te kunnen gebruiken, korter te kunnen douchen. Dat leren we ook wel uit de geschiedenis, het moet eerst pijn doen. Dat doe ik vaak: in- en uitzoomen. Terugkijken naar het verleden. Wat gebeurt hier nu eigenlijk?’

Wat vind je mooi aan je werk?

‘De organisatie, mensen een stapje verder brengen. Dat vind ik gaaf. We werken hier nu met 900 mensen, een nieuwe organisatie. Hoe breng je mensen bij elkaar? Ik ben ook resultaatgedreven, ik wil wel ergens een vlag kunnen hijsen. Dit jaar hebben we bijvoorbeeld een nieuw beleidsplan Kansrijk opgroeien gemaakt, dat is nu vastgesteld door de gemeenteraad. Dat was een heel intensief traject met externe partners. Maar uiteindelijk is er dan een formele ondertekening van het plan, met alle trotse partijen. Dit is beleid dat ook echt wat gaat betekenen voor de kinderen die hier opgroeien.’

Tekst gaat door onder de foto.

‘Qua maatschappelijke uitdagingen doen we het hier – als we kijken naar armoede, jeugdhulp, het aantal uitkeringsgerechtigden – best goed. Uiteindelijk verschillen we overigens niet zo heel veel met de rest van Nederland. Ik moet meteen denken aan de Canadese schrijver en politicus Michael Ignatieff, hij heeft het over Freuds narcisme van de kleine verschillen. Wanneer er conflicten zijn in een bepaalde regio, dan worden kleine verschillen uitvergroot. Dat zie je natuurlijk ook in relaties, waar ruzies ontstaan over het bekende dopje van de tandpasta. 

Kleine verschillen groot maken, dat doen we in Nederland ook. De kloof tussen platteland en stad wordt soms zó groot gemaakt. Maar als je goed kijkt naar ons landje, zijn we toch een stadstaatje met wat mooie parken ertussen.’

Divosa heeft vorig jaar honderd gesprekken gevoerd met leidinggevenden in het sociaal domein. Zij komen tot de conclusie dat er sprake is van complexiteitsovervloed, herken je dat?

‘Complexiteit. Daar wil ik twee dingen over zeggen. Het is weer zo’n woord, dat je tegenwoordig veel hoort. Daar houden we elkaar dan mee vast en kun je ook hele congressen mee vullen. En dan kun je met elkaar zeggen: Potverdikke, wat is het toch allemaal complex, nou, nou. De enige manier om daarmee om te gaan is om ergens mee te beginnen. Iets kleins dat binnen je eigen invloedssfeer ligt. Naar die klassieke cirkel van invloed. Ik ben zelf heel geïnteresseerd in het mondiale migratievraagstuk, maar heb ik daar vanuit de gemeente invloed op? Niet zoveel, waar ga ik dan wél over? Er zijn nu nieuwkomers en vluchtelingen in Nederland, de spreidingswet komt eraan. Dáár kan ik wel iets doen. 

Ga ik daar het grote maatschappelijke vraagstuk mee oplossen? Dat niet, maar ik kan wél hier beginnen. Dat bedoel ik met klein maken. Dat is de kunst. Anders bestaat het gevaar dat je door al die complexiteit wordt overspoeld.’

Hoe voorkom je zelf dat je niet wordt overspoeld?

‘Het werk is nooit klaar en ik heb wel geleerd om in te schatten of zaken écht urgent en belangrijk zijn. Dat lukt vaak door de juiste vragen te stellen. Wat heb je nodig, maar ook; wat gebeurt er als we dit niet doen? Gaat er iemand dood, jongens? In mijn vorige baan werd ik - natuurlijk op vrijdagmiddag - gebeld door een jeugdregisseur. ‘Er wordt door een zorginstelling nú een kind van elf jaar op straat gezet omdat er geen afspraken over het weekend zijn gemaakt. Gemeente, ga het maar regelen. Hij is nu van jullie.’ Dan voel je echte urgentie.

Verder heb ik wel behoefte aan reflectie. Even op de pauzeknop duwen en om je heen kijken. Doen we wat juist is? We zitten hier toch op stoelen waar je invloed hebt, richting kan geven. We hebben als nieuw directieteam afgesproken dat we om de zes weken een vrijdag pakken om te reflecteren. Daar móet je gewoon ruimte voor maken. We roepen allemaal dat we het zo druk hebben, maar uiteindelijk bepaal ik voor het grootste deel mijn agenda, wij zijn zelf verantwoordelijk om die reflectie goed te organiseren.’

Denk je dat er behoefte is aan een nieuw ‘verhaal’ in het sociaal domein? Een nieuwe visie?

‘Die visie ligt er al, die is in 2015 landelijk neergezet. Er is sindsdien ook veel in beweging gekomen. Ouderen zijn langer thuis gaan wonen, we voeren andere gesprekken met onze inwoners, we zijn – met bijvoorbeeld de doorbraakmethode – vanuit de bedoeling gaan werken. ‘Waar is die stip aan de horizon’, hoor ik nog weleens. Maar die stip is er wel. Dat gaat over naar elkaar omzien, gemeenschappen die elkaar helpen, ondersteunen, meedoen.

Tegelijkertijd zien we ook die enorme tendens naar individualisering. Er zijn nog nooit zoveel eenpersoonshuishoudens geweest, de woningnood komt onder meer daardoor. Dit soort tendensen kan ook naast elkaar bestaan. Maar zo’n donker perspectief van ‘er is geen visie’ dat prikkelt mij toch wel. Er is wel degelijk een visie. 

Kijk, wanneer we het over migratie hebben, daar mis ik dan wel een visie op. Waarom mag een asielzoeker tijdens een jarenlange procedure niet werken en zijn buurvrouw uit Oekraïne wel? Dat is niet uit te leggen.’

Wat vind je lastig in het werk?

‘Ik kan niet tegen negativiteit, ik ben zelf echt een optimist. Ik heb wel een groot vertrouwen in de invloed van mensen. Overal wordt een oplossing voor gevonden. De grote vraag is nu natuurlijk of we, in het geval van global warming, wel op tijd zullen zijn. Maar mijn drijfveer is toch echt wel om het verschil te maken. Ik zit hier niet om op de winkel te passen, maar ik wil graag de gemeenschap in het Land van Cuijk verder te brengen door mee te bouwen aan de nieuwe organisatie.

Een slogan van onze gemeente is Groot denken, klein doen. Daar zit eigenlijk heel veel in. Ik hou me graag bezig met het grote verhaal, tegelijkertijd ben ik me bewust van die beperkte invloed die we op het leven van mensen hebben.’

Wat wil je in het Land van Cuijk zelf graag in beweging zetten?

‘Dat gaat toch over de dienstverlening in het sociaal domein. We zitten hier allemaal ten dienste van die inwoner, niet ten dienste van het systeem. Het woord gemeente komt van de gemeenschap, dat zijn we samen, maar ergens in de geschiedenis zijn we als gemeente een abstractie geworden. Met een menselijke benadering kunnen we die kloof proberen te dichten.

Ambtenaren zijn ook ouder, buurman, voetbalcoach. Een ambtenaar wordt ’s avonds niet ineens iemand anders. En juist dat individuele contact tussen een ambtenaar en een inwoner, met iemand van de buitendienst of een wmo-consulent, daar gaat het om. Dat is allemaal dé gemeente. Dit betekent zeker niet dat we overal maar ja op zeggen, maar het betekent wel dat we echt luisteren. Voor de mensen die hier werken, wil ik graag dat ook zij vertrouwen voelen, vertrouwen om het goede te doen. Vertrouwen dat ze naar hun morele kompas mogen luisteren.’

‘Het sociaal domein beschikt over ontzettend veel kennis’, zegt Jan-Kees Helderman, hoogleraar bestuurskunde aan de Radboud Universiteit. ‘Maar al die kennis wordt nog te weinig bij elkaar gebracht. We missen ook kennis uit de dagelijkse praktijk. Als professionals elkaar niet opzoeken, is er nog steeds een kloof.’

‘In het sociaal domein manifesteren zich verschillende vormen van complexiteit.’ We duiken bij de start van het interview meteen de diepte in. Helderman licht een specifieke vorm van complexiteit uit waarmee we in het sociaal domein moeten zien om te gaan: dynamische complexiteit. ‘Daarbij is sprake van fundamentele onzekerheid, het verloop van het proces is grillig en de omstandigheden veranderen omdat de omgeving steeds anders reageert.’

Dynamische complexiteit

Hij geeft een voorbeeld. ‘Ouders kloppen samen met hun kind aan bij jeugdzorg, het kind heeft hulp nodig. Omdat het om een meervoudig probleem gaat, zijn er meer professionals bij betrokken. Het probleem kan zich verergeren of juist verminderen, hoe dan ook: het ontwikkelt zich.’ En die dynamische complexiteit raakt zowel de direct betrokken, in dit geval het kind en diens ouders, als de professionals in het sociaal domein. ‘De hele transitie is sowieso dynamisch en complex. Wat daarin gebeurt, druist in tegen wat we eigenlijk het liefste willen: eenduidige en pasklare oplossingen voor problemen.’

Pragmatische reveille

In zijn oratie als hoogleraar hield Helderman een pleidooi voor een pragmatisch reveille in het sociaal domein. Daarbij vormde het pragmatisme een belangrijk uitgangspunt: een filosofische stroming die de focus legt op het verbinden van praktijk en theorie.

Helderman: ‘Pragmatisme helpt ons uit te vinden wat oorzaken van mogelijke problemen zijn. Het leert ons hoe wij de ongrijpbare, dynamische, complexe wereld kunnen begrijpen. Neem begrippen als zelfredzaamheid of eigen kracht. Niemand weet precies wat we eronder verstaan. En sommigen hebben er grote argwaan over, anderen zien het als iets noodzakelijks. Het zijn zowel cognitief als normatief onbekende en betwiste begrippen. Het pragmatisme helpt ons om met elkaar uit te zoeken wat we ermee bedoelen, wat we ervan moeten vinden, welke waarden we aan deze begrippen willen toekennen.’

Maar dan kan er begripsverwarring ontstaan. Bijvoorbeeld bij bestuurders en beleidsprofessionals …

‘Dat is ook lastig. Maar die begripsverwarring is nu eenmaal een gegeven. Als het waar is dat dit een kritieke transformatie is dan is het een illusie om te denken dat we het van tevoren allemaal zouden moeten weten. Er is geen oplossing op voorhand. Die moet je samen zien te ontdekken. De politiek heeft die kennis niet in pacht. Er staat niet voor niets in de Algemene wet bestuursrecht dat de overheid deskundigheid moet inwinnen bij alles wat ze doet. Een beginsel dat overigens vaak met voeten wordt getreden.’

Schrijnend voorbeeld

De Nijmeegse hoogleraar roept, als onderdeel van zijn pragmatisch reveille, bestuurders, beleidsprofessionals en uitvoerenden in het sociaal domein op iedere oplossing ter discussie te durven stellen. Het vergt volgens hem van iedereen een nieuwe manier van opereren, een nieuwe wijze van omgaan en samenwerking met elkaar.

Helderman zet deze beoogde werkwijze af tegen New Public Management, in zijn ogen tot voor kort de dominante manier van werken. De relatie tussen overheid en burger is daarbij een te afstandelijke geworden, vindt hij. Met alle negatieve gevolgen van dien, het toeslagenschandaal als een van de meest schrijnende voorbeelden ervan.

Kun je iedere oplossing ter discussie in de politiek-bestuurlijke context waarin professionals in het sociaal domein opereren?

‘Je hebt in elk geval een minimale vorm van bereidheid en vertrouwen in elkaar nodig om zo te kunnen werken. En een zekere wederkerigheid. In een situatie waarin je volledig voor je eigen belangen gaat, zal dat inderdaad niet werken.

Een voorbeeld: stel je bent fundamenteel tegen het betrekken van private partijen in het sociaal domein. Dan ben je een slechte gesprekspartner voor degenen die dat wel willen. En andersom natuurlijk. Stel dat je absoluut vasthoudt aan open house inkoop van zorg omdat je gelooft in de liberale uitgangspunten die daaronder ten grondslag liggen. En dat je niet bereid bent om te luisteren naar anderen die zeggen: er zitten ook nadelen aan deze vorm van inkoop. Bij zo’n grondhouding is er weinig voedingsbodem voor samenwerking. Je zult bereid moeten zijn om te zien dat ieder voordeel een nadeel heeft. Samenwerking is het sleutelwoord.’

Dat klinkt als het poldermodel …

‘Ja, maar wel op het scherpst van de snede. Ik denk dat je het gedisciplineerd en systematisch moet doen met elkaar. Met open vizier argumenten en de voors en tegens uitwisselen bij onderwerpen die op tafel komen. Dat gebeurt jammer genoeg niet altijd. Ik kom in veel gemeenten en daarbij zie ik nogal eens een olifant in de kamer staan waar niet over wordt gepraat.’

Tekst gaat door onder de foto.

Zoals?

‘Bijvoorbeeld de vraag over de aanbestedingen bij de bekostiging van de zorg, ik noemde het net al. Je ziet nu beetje bij beetje en tussen de regels door in nota’s staan dat open house niet de meest geschikte contractmethode blijkt te zijn om tot een transformatie te komen.’

Heldermans appel aan onderhandelende partijen in gemeenten: durf zo’n onderwerp op tafel te leggen, ter discussie te stellen en het er open over te hebben. ‘Het geldt eigenlijk voor alle onderwerpen', voegt hij eraan toe. ‘Het zou ontzettend helpen als we steeds met elkaar durven zeggen dat dit een hele fundamentele en kritieke transformatie is. Het gaat namelijk niet alleen over een andere aanpak van maatschappelijke problemen die begint bij wat mensen tegenkomen in het dagelijks bestaan. Het gaat ook over ingrijpende interbestuurlijke hervormingen tussen Rijk en de gemeenten met daartussenin de regio’s. Het gaat over een fundamenteel andere manier van nadenken over wat rechtmatig en wat rechtvaardig is.’

Moeten we veel meer durven toegeven dat het een complex vraagstuk is waar we ons voor gesteld zien?

‘Ja, ik denk dat dit goed zou zijn. In mijn vakgebied bestuurskunde hebben we het vaak over wicked problems. De ingewikkelde problemen waarvan we cognitief, normatief en institutioneel niet zo goed weten wat we ermee moeten. Tegelijkertijd moet die wickedness niet een excuus zijn om dan niet te weten willen komen hoe zaken in elkaar zitten.’

Je houdt een pleidooi voor het ontwikkelen van een lerend stelsel in het sociaal domein. Wat bedoel je daarmee?

‘Het leren waar ik op doel, over zich ontwikkelende praktijken en ervaringen en die zo systematisch mogelijk met elkaar in verband brengen, met elkaar vergelijken en met elkaar bespreken.’

Gebeurt dat nu nog niet dan?

‘Te weinig. Ik denk dat we ontzettend veel kennis hebben. Maar die kennis is te gefragmenteerd aanwezig, en wordt te weinig bij elkaar gebracht. Bovendien missen we kennis uit de alledaagse praktijk.’

Het is ironisch, stelt Helderman. Met de decentralisaties dachten we beleid en uitvoering dichter bij elkaar gebracht te hebben. De gemeente zit immers dichter bij de vraagstukken van mensen dan het Rijk. ‘Maar wat gebeurde, is dat je bij gemeenten dezelfde splitsing tussen beleid en uitvoering zag ontstaan. De frontlinieprofessionals bevinden zich in de wijk en het beleid wordt op het stadskantoor gemaakt. Als die professionals elkaar niet opzoeken, is er nog steeds een kloof.’

Ook bínnen het ambtelijk apparaat bestaat die scheiding in nogal wat gemeenten, vervolgt Helderman. ‘Als Wonen een andere afdeling is dan Werk & Inkomen, Jeugd en Onderwijs, dan heb je daar ook verkokering.’ Hij heeft dat op genoeg plekken gezien. ‘Er wordt door de gemeenten bij de transformatie vooral gestuurd in opdrachtgeverschap aan private partijen. Maar als je contractmanagement op een andere afdeling zit dan waar beleid zit, kun je dat niet sturen.’

Het kan anders. Helderman deed drie jaar geleden onderzoek* in de gemeente Utrecht. ‘Wat ik daar fascinerend vond: iedere beleidsambtenaar is daar tegelijkertijd accounthouder, dus onderhoudt alle contacten met de partijen die de transformatie moeten realiseren.’

Ook de manier waarop ze in Utrecht casuïstiekbesprekingen voeren en de betrokken professionals ervan leren, strekt tot voorbeeld van andere gemeenten, vindt Helderman. In de besprekingen schoof iedereen aan, van gemeenteambtenaar, een vertegenwoordiger van de woningcorporatie tot gezinswerker en specialistische jeugdzorgprofessional uit de ggz. ‘Het bijzondere was dat er niet alleen naar oplossingen voor individuele problemen werd gezocht. Die individuele gevallen leerden ook wat structurele problemen waren. Tien incidenten vormen immers een patroon.’

Elegante simpelheid

Helderman heeft aan het einde van het gesprek nog een nabrander. De praktijk leert dat complexiteit ons niet altijd in de weg hoeft te zitten, stelt hij. De hoogleraar wijst daarbij op het werk van het Instituut voor Publieke Waarden. ‘Als je ziet wat die aan oplossingen weten te vinden, aan geitenpaadjes binnen de huidige wet- en regelgeving, dan is het soms helemaal niet complex. Als ik dat zie ben ik positief verbijsterd over de elegante simpelheid in de redenering bij hun oplossingen.’

Annet Doesburg stelt als gemeentesecretaris graag lastige vragen. ‘Mag iemand niet meer een beetje vreemd zijn? Wanneer is een gezin nu echt geholpen en wat hebben we daarvoor over?’

Wat wilde je vroeger worden?

‘Ik ben opgeleid als kunstenaar. Toen ik eindexamen vwo deed, twijfelde ik. Kunstacademie of bedrijfskunde? Mijn vader sprak toen de profetische woorden: “Ga dat eerste maar doen, als de rest erin zit dan komt dat er toch wel uit.” Dat had ik niet van hem verwacht, hij was boekhouder en zeker in die tijd zouden veel ouders bedrijfskunde aanraden. Maar ik heb naar hem geluisterd en ben opgeleid als eerste graad docent textiel en kunstgeschiedenis. Hij heeft uiteindelijk wel gelijk gekregen, de rest is er later uitgekomen.’

Dit kan handiger

‘Ik hou van organiseren, ik weet nog dat we op de lagere school een cadeautje moesten kopen voor onze meester. Allemaal een cadeautje van één of twee gulden? Ik ben toen het groepscadeau gaan organiseren. Dat gevoel van: dit kan handiger, dit kan beter. Dat gevoel ben ik volgens mij nooit meer kwijtgeraakt. Ik ben geboren in Alkmaar en heb tussen mijn vijfde en 23ste in Langedijk gewoond. We waren import en ik kon ook nog eens goed leren. Geen fijne combinatie, ik werd veel gepest en heb me vaak anders gevoeld.’ 

Oren open

‘Ik was vaak schoolziek. Dan ging ik met mijn moeder, die in allerlei besturen van verenigingen zat, mee. Ik zat vaak aan tafel te tekenen, met mijn oren open. Hoe zaken werden geregeld, hoe dat allemaal ging. Ik denk dat ik daar veel van mee heb gekregen. Het was voor mij op jonge leeftijd duidelijk dat als je wilt dat er iets gedaan wordt, je zelf verantwoordelijkheid moet nemen en wat moet gaan organiseren.’

Hoe ben je in het sociaal domein terechtgekomen?

‘Dat was onverwacht na de kunstacademie, ik studeerde in 1990 af. Op mijn eindexamenexpositie kwam ik een bekende tegen die met vroegtijdig schoolverlaters in Den Helder werkte. Randgroepjongeren, noemden we dat toen nog. Er was iemand uitgevallen op de textielwerkplaats. Daar ben ik toen vrij argeloos ingestapt. Ik had géén idee, in het begin ging ik helemaal kopje onder. De problematiek van deze jongeren was zo heftig. Van mishandeling en geweld tot gedragsproblemen.’

‘We kregen te maken met een heftige incestzaak. Ik herinner me de leerlingen nog zo goed. Een meisje knipte een keer een stuk uit mijn broek die ik aan had. Een leerschool, mijn ogen werden daar echt geopend. Later werd het vormingscentrum onderdeel van een van de eerste ROC’s van Nederland en kreeg ik daar een leidinggevende rol.’

Politieke interesse

‘Intussen begon ik me steeds meer te interesseren voor politiek. Ik was lid geworden van het CDA. Ik was vrouw, jong en enthousiast, ik klom snel op. Ik wilde de wereld gaan veranderen en in 1998 kwam ik op een onverkiesbare plaats voor de Tweede Kamer te staan. In 2000 werd ik gevraagd om directeur van het opleidingsinstituut van het CDA te worden. Daar zag ik dat het kamerlidmaatschap vooral draaide om publieke zichtbaarheid, om woordvoerderschap. Het gaat echt om het spinnen van het nieuws. Je bent vooral bezig met je eigen positie te versterken. Niet met je idealen. Dat wilde ik helemaal niet.

‘Ik was toen wel even de war. Wat dan wel?  Ik was toen al raadslid en het was ten tijde van de opkomst van het dualisme, van de eerste griffiers in Nederland. Dat leek me wel wat. Het krachtenveld tussen politiek en organisatie fascineerde me. Ik ben toen griffier geworden en later deed ik managementervaring op in Amsterdam als adjunct-secretaris in het stadsdeel Oost. Met het idee om later gemeentesecretaris te worden. In Amsterdam heb ik verschillende posities gehad en na een paar jaar dacht ik: nu ben ik er klaar voor. Ik werd gemeentesecretaris van een nieuwe - ook herindeelde - gemeente in Friesland.’

Ambitieus en doelgericht?

‘De rode draad in mijn loopbaan is eigenlijk ontwikkeling. Mezelf en anderen ontwikkelen, daar word ik het meest blij van. De gemeente Dijk en Waard bestaat sinds 1 januari 2022 en ik ben hier als gemeentesecretaris op 1 april 2022 begonnen. Zo’n nieuwe organisatie bouwen is in het begin zeker heel taai, maar als het dan uiteindelijk lukt om iedere persoon op een plek te krijgen die past, dat vind ik mooi.

Natuurlijk is het een ingewikkeld proces, maar het is juist die complexiteit die me trekt. Als het allemaal routine wordt, dan vind ik het niet meer leuk. Als alles op de rit staat en het gaat goed, dan ga ik op zoek naar iets anders. Daarom blijf ik meestal maar een jaar of vijf, zes.’

Divosa heeft vorig jaar honderd gesprekken gevoerd met leidinggevenden in het sociaal domein. Zij komen tot de conclusie dat er sprake is van complexiteitsovervloed, herken je dat?

‘Veel gemeenten worden zo meegezogen in de waan van de dag, dat ze niet meer stilstaan bij de bedoeling van de decentralisaties. Naar die visie zouden gemeenten dichter bij de burgers staan en daarom beter in staat zijn om hen te ondersteunen. De hele bedoeling lijkt te zijn weggezakt. Ook hier in Dijk en Waard zag ik dat. We hebben hier het integraal beleidskader sociaal domein vastgesteld. Welke interventie past het best bij een gezin? Dat moet eigenlijk de insteek zijn, maar van die vraag zijn we ver afgedwaald.’

Tekst gaat door na de foto.

‘We voeren de sociale dienst uit met een andere gemeente. Dat is daarmee al op afstand gezet, net als  de Participatiewet. Terwijl we allemaal weten dat inkomen de sleutel naar bestaanszekerheid is. Dus als je aan die knop kan draaien, dan kun je werken aan empowerment van mensen. Maar in deze gemeente zijn wmo, jeugd en participatie allemaal verschillend georganiseerd.’ 

Op papier

‘Dus op papier staat nu dat we als lokale overheid voor de sociale basis willen zorgen. En dat we sneller met onze inwoners in contact staan om heftige problematiek te voorkomen. Het bekende: één plan, één gezin. Dat staat ook echt in onze visie, maar doe het maar eens. Met al die schotjes. Dat is complex. Tel daarbij op dat we nog een nieuwe organisatie zijn. Medewerkers die zich nog wat onzeker voelen over hun rol, hebben toch eerder de neiging zich vast te houden aan regels en procedures. Dat begrijp ik vanuit hun perspectief volkomen, maar dat draagt niet altijd bij aan de beste oplossing voor onze inwoners.’

Wat is er volgens jou nodig om dit te doorbreken?

‘De decentralisaties waren natuurlijk ook een kostenbesparing, met het idee dat je op het niveau van het gezin ook beter kunt beoordelen wat er nodig is en wat niet. Op basis van mijn ervaringen zou ik medewerkers willen vragen: wanneer is iets waar voor het geld? Een ton kan waar voor je geld zijn, en iets wat duizend euro kost, ontzettende verspilling. Dat gesprek zouden we eigenlijk vaker met de professionals in de uitvoering moeten voeren. Maar al die knipjes die we hebben georganiseerd, maken dat heel lastig. We gaan eigenlijk te weinig met elkaar in gesprek, laat staan met het gezin in kwestie. Hebben we u nu echt geholpen? Hoe gaat het nu met u?’

‘In mijn vorige gemeente zag ik hier een prachtig voorbeeld van. Dat was een echte uitgestrekte plattelandsgemeente. Het ging om een eenoudergezin, een vader met drie kinderen die allemaal naar speciaal onderwijs gingen en leerlingenvervoer nodig hadden. Ze gingen naar verschillende scholen. Toen is er een auto voor hem gekocht. Dat was de beste en goedkoopste oplossing en dat soort beslissingen zijn soms echt nodig.’ 

Hoarder

‘Ik herinner me ook nog een andere meneer, hij woonde in een vrijstaand huis en was volkomen bij zijn verstand maar hij verzamelde bouwmateriaal en andere spullen op z’n erf. Een hoarder, zoals we dat nu noemen. Ik moest toen als gemeentesecretaris - in afwezigheid van het hoofd sociaal domein - iets tekenen dat zou leiden tot gedwongen hulpverlening voor deze man. Maar deze meneer is niet ziek, niet vies. Er zijn eigenlijk geen gezondheidsproblemen, hij heeft alleen een wonderlijke hobby en doet geen vlieg kwaad. Mag je in ons land niet meer een beetje vreemd zijn? Soms moet je die vraag durven stellen.

Gelukkig is er wel sprake van een verschuiving. Er waait een nieuwe wind. Waar zijn mensen nu écht mee geholpen, dat is de vraag die ik steeds vaker hoor. Maar het helpt natuurlijk niet dat op basis van elk incident de Tweede Kamer weer een grote broek aantrekt en met geheven vuisten roept dat dit zo niet kan.’

Kunst van het loslaten

‘Willen we mensen echt helpen, dan moeten we niet te veel systemen optuigen. Ik denk echt dat de 150 Kamerleden, inclusief ministeries, enorm hun best doen om grip op die complexiteit te krijgen. Maar het gaat natuurlijk over de kunst van het loslaten. Nu wordt er een doel bedacht en tegelijkertijd alvast de regel. De Rijksoverheid en de gemeenten denken niet meer samen na. Welke afspraken moeten we nu gezamenlijk maken om dit voor elkaar te krijgen? 

We hebben hier in Dijk en Waard 90 duizend inwoners, bij een deel van hen gaat het allemaal niet vanzelf. Als we nu eens met die mensen om tafel gaan zitten. Wat heeft u nodig om het leven weer op de rit te krijgen. En wanneer is het goed genoeg? Ook dat is de vraag die we moeten durven te stellen.’

En wat hebben de professionals in de uitvoering hiervoor nodig?

‘We leggen nu vaak systeemcomplexe zaken bij mensen in de uitvoering neer, zij moeten het maar oplossen. Maar dat is niet de juiste plek. Ik denk ook dat het delen van elkaars verhalen belangrijk is. Goed luisteren en even stilstaan. Ook op casusniveau, we zijn soms zo gewend om te sturen op hoofdlijnen, maar we moeten juist een casus induiken, zodat we met elkaar zien hoe we het eigenlijk allemaal hebben georganiseerd. Is iemand echt geholpen of laten we nog iets bungelen? Dat je leert van een casus wat er niet deugt aan het systeem. Ik denk dat dit echt kan helpen.’

Wat hoop je bij te dragen in Dijk en Waard?

‘Ik hoop echt bij te dragen aan die sociale basis voor inwoners. Dat we als gemeente zicht krijgen op wie hier woont, dat kinderen hier veilig kunnen opgroeien, dat onze wijken zo zijn ingericht dat ze geen belemmering vormen, dat mensen zichzelf goed kunnen redden. Kleine problemen klein houden, dat is volgens mij het belangrijkste.’

Filosoof Marjan Slob is Denker des Vaderlands. ‘Ruim denken’ is het centrale thema van haar tweejarig wijsgerig ambassadeurschap. Wat biedt dit motto leidinggevenden in het sociaal domein? ‘Voor mij is het belangrijkste dat je de complexe realiteit aanvaardt. 'Dat je niet verblind raakt door modellen, hoe prachtig ze ook zijn.’

Om maar met de deur in huis te vallen: de samenleving wordt steeds complexer. Hoe moeten wij ons daartoe verhouden? 

‘Het is goed om allereerst vast te stellen hoe we erin terecht zijn gekomen. We hebben die complexiteit niet zo ontworpen. Die is gegroeid, als gevolg van onze geldingsdrang als mens. In de filosofie is daar een begrip voor: thymos. Bij Max Verstappen moet ik altijd aan thymos denken. Hij gáát. Iets in ons, zeker als we jong zijn, is vol van ondernemingslust, is vol van de wens om uit te blinken, iets te proberen, zonder overzicht, zonder de consequenties te voorzien. Het is de lust van de expansie.’

Het besef waar die geldingsdrang ons heeft gebracht en wat de consequenties ervan zijn, komt dus pas later?

‘Precies. Dan denken we als mens: en wat nu? Hoe moeten we een goed leven leiden met andere mensen? Hoe gaan we fatsoenlijk met elkaar om? Er is geen blauwdruk vooraf, we denken niet van tevoren al na over de gevolgen van onze geldingsdrang. We denken als mens ten onrechte van onszelf, dat we wél vooraf goed nadenken over de consequenties van onze daden. Dat is de erfenis van de Verlichtingstijd. Daarin werden mensen vooral gezien als koele, rationele denkers en bouwers. Maar dat mensbeeld klopt grotendeels niet.’ 

Welk mensbeeld klopt wel?

‘Dat het grootste deel van ons bestaan zich op een veel meer primair niveau afspeelt. Daarbij spelen emoties een grote rol, ongereflecteerde vooronderstellingen, behoeftes aan veiligheid en saamhorigheid. En dus die geldingsdrang.’

Neurowetenschapper Ayca Szapora zegt hierover: we denken vooral cognitieve wezens te zijn, maar ons gedrag wordt sterk bepaald door de oudere delen van ons brein. Nu hoor ik dat dus ook uit de mond van een filosoof …

‘In feite zeg ik inderdaad hetzelfde, ook al gebruik ik andere termen. Ja, we hebben veel te weinig rekening gehouden met het feit dat wij mensen emotioneel gedreven wezens zijn.’

Terug naar die complexiteit waarin we zijn beland: hoe trekken we onszelf met onze haren uit het moeras? 

‘Niet door ons als mens aan te passen aan het beheersmatige model of het managementmodel dat we hebben ontwikkeld. Het moet andersom zijn: de modellen moeten zich aanpassen aan hoe mensen in elkaar zitten. Dat is dus een taak waar onze modellenbouwers voor staan.’

Is ruim denken en ruimte maken daarbij behulpzaam?

‘Voor mij is het belangrijkste dat je de complexe realiteit aanvaardt. Dus dat je niet verblind raakt door modellen, hoe prachtig ze ook zijn. Want modellen zijn in feite illusies, als ze niet overeenstemmen met de realiteit. Kijk, het belang van in overeenstemming zijn met de realiteit, is dat je dan ook beter je leven kan leiden. Dat je meer grip hebt op de realiteit. Ook met z’n allen en ook als organisatie. Ik zou graag een realiteitsbesef zien waarbij zoveel mogelijk mensen maatschappelijk worden omarmd.’

Moeten politici en bestuurders die complexe realiteit ook accepteren? Zij willen vaak complexe maatschappelijke vraagstukken snel oplossen en raken dan nog verder verstrikt. 

‘Ja en dat kan dan tot frustratie leiden. Dat brengt vervolgens scherpte en onaangenaamheid in de omgang en in het politieke en maatschappelijke debat. Die zijn misschien juist het gevolg van het irreële denkbeeld: denken te weten hoe de wereld in elkaar zit, en anderen afrekenen op die denkbeelden van jou.’

Zou dat anders kunnen? Vergt dat bijvoorbeeld de moed van bestuurders te durven zeggen dat niet alle problemen kunnen worden opgelost? 

‘Dat denk ik wel. Het is alleen lastig dat bestuurders en politici zich niet alleen tot de realiteit van het nu moeten verhouden. Zij moeten ook een visie schetsen van de menselijke toekomst. Goede politici staan voor idealen. Dat is ook belangrijk want zo krijg je mensen in beweging. Maar als dat toekomstbeeld niet realistisch is, dan ontstaat een probleem. Dan ontstaat een kloof tussen dat toekomstbeeld en wat er mogelijk is. Laten we zeggen: als 20% van de Nederlandse bevolking afhaakt bij de plannen, kan het ook komen omdat ze gewoon totaal overvraagd zijn.’

Zoals? 

‘Neem de grote groep laaggeletterden in onze samenleving. Er is in onze maatschappij veel op een talige manier georganiseerd. Dan kun je laaggeletterde mensen moeilijk verwijten dat ze zich niet inspannen. Ze hebben misschien geen clue van waar de machtige mensen mee bezig zijn.’ 

Tekst gaat door na de foto.

Je breekt als Denker des Vaderlands een lans voor ruimte maken voor andere belevingswerelden. Is er een verband met ruimte voor ervaringsdeskundigen in het sociaal domein bij het maken van beleid?

 ‘Ja, wij mensen zijn sociale dieren en willen verbinding met elkaar. We kunnen een heel eind komen door ons in te leven in de ander. Ik vind dat je er wel voor moet waken te gaan doen alsof je helemaal begrijpt hoe het leven is voor iemand die bijvoorbeeld in armoede leeft of eenzaamheid heeft gekend. Dat zou betuttelend zijn. En nog een toevoeging: alleen verhalen van ervaringsdeskundigen zijn niet genoeg. De verhalen moeten nog vertaald worden naar beleid, daarin geïntegreerd worden. Deze verhalen gehoord hebbende, wat staat ons nu te doen?, dat is de kern.’ 

Ruimte maken voor reflectie is belangrijk, ook voor leidinggevenden in het sociaal domein. Hoe doen ze dat als zij beheerst worden door de urgente klussen die op hun bureau liggen?

‘Snelle oplossingen zoeken, geeft een bevredigend gevoel op de korte termijn. Ik heb iets gedaan, ik heb geleverd, ik kan verantwoorden hoe ik mijn tijd heb besteed. En bij reflectie is dat moeilijker, omdat het minder duidelijk is wat het oplevert. Voor jezelf en voor degene aan wie je verantwoording moet afleggen. Terwijl die reflectie wel degelijk iets heel waardevols oplevert. Maar ik begrijp eigenlijk heel goed dat het verleidelijk is om die checklist na te jagen. Ik heb zelf die neiging ook.’

En hoe ga jij daarmee om?

‘Ik heb sinds kort een persoonlijke assistent. Het eerste wat ik sinds haar komst heb gedaan is reflectietijd inbouwen. Bij mij is dat van negen tot twee uur, dan mag ze geen afspraken boeken. Dat staat ook pontificaal in mijn agenda: reflectietijd van de denker. Ik moet er trouwens voor waken dat ik in die tijd toch niet ook onbenullige klusjes ga doen’, (lacht).

‘Ik gebruik die uren om na te denken, een beetje te schrijven. Mijn beste tijd, mijn meest gelukkige tijd eigenlijk, is als ik ‘s ochtends met een grote bak sterke koffie ga lezen totdat ik het niet meer kan. Met een potloodje in de aanslag. Dan lees ik de meest pittige boeken, de zwaarste literatuur. Dat is mijn concentratietijd. Dan ben ik met zo'n boek in dialoog, dus dan schrijf ik dingetjes in de kantlijn, ik onderstreep van alles, ik kom op ideeën. Sommige daarvan kan ik direct gebruiken, andere noteer ik. Dat vind ik heerlijk, dan voel ik me het meest in mijn element. 

Een bruikbaar idee is dan de beloning. Maar die beloning hoeft er niet per se te zijn. Ik realiseer me dat ik een gelukkig mens ben doordat ik van mijn interesse mijn beroep heb kunnen maken. Ik ben intrinsiek geïnteresseerd in wat ik op die momenten lees.’ 

We lijken steeds meer ontregeld te raken door stress. Ook jonge mensen zoals studenten gaan onder stress en prestatiedruk gebukt. Ruimte maken is ook voor nieuwe generatie professionals lastig.

‘Ja, ook voor hen geldt dat de tijd ingedikt raakt. De vraag is natuurlijk hoe ze daaruit geraken. Vooropgesteld: het is ook leuk om te presteren, om je krachten te meten en om jezelf een beetje aan te sporen. Het is zelfs leuk om af en toe een beetje stress te hebben. Denk aan thymos, de geldingsdrang waar we het gesprek mee begonnen. We hoeven geen bloemkolen te worden die de wereld aan zich voorbij zien trekken.

Dus dat je iets wilt ondernemen in die wereld, dat vind ik op zichzelf gezond. Ik denk alleen dat de veer veel te strak is aangedraaid. Het is in mijn persoonlijk leven ook een worsteling hoe je die dan weer terugdraait om de juiste balans te vinden. Je kunt het vergelijken met zo'n ouderwetse radio waar je aan de knop moest draaien om de juiste frequentie te vinden.’

We staan als samenleving voor de opdracht om stress weer tot gezonde stress te maken?

‘Zeker. En daar heb ik wel zorg over, of ons dat gaat lukken. Ik denk ook dat twintig jaar neoliberale politiek heeft bijgedragen aan de situatie waarin we nu verkeren. Dat we te strak staan afgesteld. De uitgangspunten van new management die maken dat manager medewerkers te veel op de huid zit.

Met als voorbeeld, veel gebruikt al natuurlijk, de thuisverzorgende die om de vijf minuten een administratieve handeling moet verrichten. En geregeerd wordt door protocollen. Dit alles gaat ten koste van het plezier in hun werk, maar ook van de kwaliteit van hun werk. Ze moeten meer discretionaire bevoegdheid krijgen. Tijd om bezig te zijn met de vraag: hoe maak ik mijn cliënt nu het gelukkigst? Al zal een professional natuurlijk ook grenzen moeten stellen. Want het verlangen van de mens is eindeloos, ook het verlangen van mensen die geholpen willen worden.’ 

Op jonge leeftijd leerde Ronald Derks, directeur Samenleving & Veiligheid bij de gemeente Delft, al dat het leven soms anders loopt dan gehoopt. Dat vormde hem. Met een sterk relativeringsvermogen en een voorliefde voor maatschappelijke vraagstukken als resultaat.

Wat wilde je vroeger worden?

‘Toen ik een jaar of veertien was, wilde ik bij het Korps Mariniers. Dat leek me wel stoer, tot ik me bedacht dat je dan oorlog gaat voeren, op mensen moet schieten. Toen ik ouder werd, groeide de interesse in de moeilijke kant van de samenleving. Ik ben zelf opgegroeid in een volksbuurt in Utrecht. Dat heeft me zeker gevormd. Ik voel me overal thuis, of ik nu in een boardroom zit of met een jongere op straat praat. Dat is heel handig, ook in mijn huidige werk. 

Ik geloof heel erg in eigen verantwoordelijkheid en eigen keuzes maken. Maar ik weet ook dat sommige mensen die vrijheid helemaal niet ervaren; ze hebben voor hun gevoel geen andere keuze. Ultieme vrijheid is voor mij de mogelijkheid hebben om te kunnen kiezen.

Ik heb er zelf voor gekozen om strafrecht te gaan studeren. Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Goed en kwaad, dat vond ik super interessant. Na een paar jaar rechten miste ik toch de menskant. Toen heb ik nog een jaartje pedagogiek gestudeerd. Heb tegelijkertijd ook een bijbaantje gevonden bij een kinderdagverblijf, daar heb ik twee jaar gewerkt. Fantastisch, ik zou het zo weer willen doen.

Ik ben uiteindelijk toch teruggegaan naar rechten en heb voor mijn eindscriptie onderzoek gedaan naar de leefwereld van Somalische jongeren in Tilburg. Ik ben in die tijd ook begonnen als basketbalcoach en ik merkte toen al dat ik het heel leuk vind om mensen te begeleiden, verder te brengen.’

Je bent nu directeur Samenleving & Veiligheid bij de gemeente Delft. Hier komt veel samen? 

‘Klopt. Ik ben heel toevallig bij de gemeente terechtgekomen en heel bewust gebleven. Na mijn studie begon ik als klantmanager bij de gemeente Rotterdam. Ik heb in mijn werk – in Rotterdam en hier in Delft – altijd heel veel ruimte gevoeld om het werk naar eigen inzicht te doen. Natuurlijk heb je ook te maken met bureaucratische regels, natuurlijk moet je soms door een hoepeltje springen, maar dat hoort erbij. Als dat nodig is om een groter doel te bereiken.’

‘Ik heb in Rotterdam van alles gedaan, van uitvoering tot beleid. Ik ben ook nog twee jaar gedetacheerd geweest bij de VN in Genève, daar heb ik een stedennetwerk gecoördineerd waarbij Rotterdam ook in de stuurgroep zat. Die ervaringen neem je natuurlijk allemaal mee. Dat is goud. Ik snap in ieder geval wel in welke context mensen werken. Ik ben nu drie jaar directeur en inhoudelijk verantwoordelijk voor samenleving en veiligheid. Dat past. Ik zit dicht op het bestuur, heb daar ook een beetje invloed. En ik heb contact met de partners in de stad en mag ook nog iets vinden van hoe wij het als ambtenaar doen.’

Wat maakt je blij in je werk?

‘Uiteindelijk gaat het bij mij altijd om de vraag: wat heeft de stad hieraan? Wat levert het op voor Delft? Ik wil verschil maken, dat is echt mijn drijfveer. Ik heb daar weleens discussie over: jij werkt voor het college, zeggen mensen dan. Maar zo zie ik dat niet, ik werk voor de stad. Natuurlijk, het college is het dagelijks bestuur van de stad en een relevante factor, maar ik zit hier echt niet om ervoor te zorgen dat de wethouder op z’n plek blijft. Wij zitten er om het bestuur goed te adviseren, om te vertellen wat ze moeten horen. Hoe pakken zaken uit voor de stad?

Maar waar ik echt blij van word? Wat me meteen te binnenschiet is de borrel die we hebben georganiseerd voor alle mensen binnen onze organisatie die zo hard hebben gewerkt om de opvang van Oekraïense vluchtelingen mogelijk te maken. De snelheid, zonder gedoe, hóe gaan we het doen was meteen de vraag. Daar word ik ontzettend blij van.’

Divosa heeft vorig jaar honderd gesprekken gevoerd met leidinggevenden in het sociaal domein. Zij komen tot de conclusie dat er sprake is van complexiteitsovervloed, herken je dat?

‘Hm, als je niet van complexiteit houdt, moet je niet bij de overheid gaan werken. Ik ben nogal optimistisch van aard en stel mezelf vaak de vraag: kan ik er wat aan doen? Kan ik het beïnvloeden? Nee? Dan moet ik me daar niet druk over maken.’

‘Weet je, mijn vader is op jonge leeftijd overleden. Ik was elf. Als ik dat met een vingerknip had kunnen veranderen, zou ik dat natuurlijk hebben gedaan. Maar ik heb als kind al heel snel geleerd dat dingen soms zijn zoals ze zijn. De vraag is: hoe ga je daarop reageren? Word ik slachtoffer van zaken die me overkomen, of ga ik kijken wat ik zelf kan doen?

Natuurlijk is dit werk complex. We hebben te maken met maatschappelijke vraagstukken, de rol van de overheid, het feit dat we een politiek bestuurlijke organisatie zijn, dat er schaarste aan middelen is. Elke keer benoemen dat het ingewikkeld is, helpt niet. 

Je moet het klein maken. Wat is nu echt het probleem hier? Waar zitten de mogelijkheden om invloed uit te oefenen? Ik hoor regelmatig terug dat ik goed ben in dingen eenvoudig maken, dat vind ik ook belangrijk. Dat doe ik ook als basketbalcoach. Ik coach jongens die best op hoog, landelijk niveau spelen. Als ik een time-out neem, ben ik altijd heel specifiek in wat ik van ze vraag.’

Wat vind je lastig in je werk?

‘Ik heb een allergie voor mensen die denken dat als je zaken structureert en protocolleert dat je het dan geregeld hebt. Denk aan mensen die zeggen: maar zo staat het niet in de regel of procedure. Als ik één ding geleerd heb bij rechten is dat je de memorie van toelichting moet lezen  om een wettekst écht te begrijpen. Daar staat de context, de overwegingen. We proberen in wetten en regels in taal de complexe werkelijkheid te vatten, en als die context verandert dan moet je die tekst dus ook anders lezen.’

Tekst gaat door na de foto.

Daarom het boek De Ideale Ambtenaar dat je samen met Bas van Leeuwen, wethouder in Haarlem hebt geschreven? Jullie zagen te weinig ideale ambtenaren?

‘Bas en ik hebben samen het Metropooltraject aan de NSOB gevolgd. Bestuurskunde met een focus op grootstedelijkheid. We wilden dat niet afsluiten met een mooi onderzoek dat in de la belandt, maar met iets praktisch. Iets wat ambtelijke professionals helpt. Juist omdat we het ambtelijk vakmanschap zo waarderen. We zijn met allerlei mensen gaan praten. En we kwamen er al snel achter dat iedereen een ander beeld heeft over wat een goede – of ideale – ambtenaar is.

We hebben toen ook naar de bestuurskundige geschiedenis gekeken en hebben dit vertaald naar een model met drie typen: de bureaucraat, de ondernemer en de verbinder. Daarover zijn we workshops gaan geven. Hoe zie je zelf die rol, hoe kun je deze rollen herkennen bij anderen? Daar is dit boekje uitgerold.’

Wat merk je tijdens die workshops? Worstelen ambtenaren met die complexiteit van het werk?

‘Ik denk dat er een paar dingen zijn die zij lastig vinden. Dat gaat over de verhouding met het bestuur, hoe doe je dat nu goed? Of hoe doen we dat nu met de inwoner, met maatschappelijke organisaties. Hoe betrekken we hen er goed bij? Het laatste is het duiden van de maatschappelijke opgaven waar we voor staan.’

Ambtenaren hebben behoefte aan een nieuw verhaal, een visie op de samenleving, hoor je vaak. Hoe zie jij dat?

‘Ik denk dat er geen gebrek is aan verhalen, het gaat over betekenis geven aan die verhalen. Wat moet de rol van de overheid zijn, hebben we daar wel hetzelfde beeld van? Anders blijft het allemaal heel ongrijpbaar, abstract. Kijk naar alle coalitieakkoorden, ze lijken allemaal op elkaar. Iedereen moet meedoen, daar is natuurlijk niemand op tegen. Totdat het asielzoekerscentrum bij jou in de buurt komt.

Het gaat volgens mij veel meer over het expliciet benoemen van de belangrijke waarden. Hoe geef je die vorm? Dat proberen we in Delft nu ook echt te doen en uiteraard heeft het bestuur daar een belangrijke rol in. Wat vinden zij bestuurlijk belangrijk? Dan kunnen wij daar vanuit onze inhoudelijke expertise verder invulling aan geven en vertalen naar concrete acties.’

Wat zie jij zelf bij mensen in de frontlinie in de praktijk gebeuren? 

‘Ik zie veel betrokkenheid, veel passie. Ze hebben geen boodschap aan nieuwe regels, procedures, ze willen doen wat nodig is. Het is te gemakkelijk om te roepen: je moet lef tonen, ruimte nemen, buiten de lijntjes kleuren. Die verantwoordelijkheid moet je niet alleen bij individuen neerleggen. Als bepaalde zaken niet werken, dan moeten we de kaders aanpassen.

Wat wij als overheid eigenlijk doen is dat we met al onze systemen, regels en procedures proberen te reageren op die buitenwereld. Maar we zijn Toyota niet. Een samenleving is een grote dynamiek tussen mensen die niet volledig voorspelbaar of beïnvloedbaar is. Er zijn zoveel factoren die de levens van mensen bepalen. Die levens kun je niet zomaar in een systeem duwen. Maar we moeten wel proberen een systeem zo te organiseren dat het voor de meeste mensen werkt. En verder moet je het feit accepteren dat dat systeem niet perfect is.’

Welke verandering zou je zelf in gang willen zetten?

‘We moeten dilemma’s omarmen. Dat gaat ook over de complexiteit. Als je met een bril van innovatie kijkt naar de energietransitie of je doet dat vanuit kansenongelijkheid, dan kom je tot hele andere oplossingen. Die zijn soms verenigbaar, soms niet.

Wat we nog té veel doen binnen de overheid is anderen proberen te overtuigen. Ik ben er voorstander van om in gesprek te gaan. Maar lukt het niet om elkaar te vinden, accepteer dat dan. Hier hebben we verschillende perspectieven. Dat levert een dilemma op, dat vraagt om een keuze in plaats van een strijd. Dat hoort erbij. Zoals Nietzsche zegt: amor fati. Omarm het lot.’

Ayca Szapora is neurowetenschapper en cognitief psycholoog. Als veelgevraagd spreker houdt ze haar toehoorders een spiegel voor. ‘We focussen ons te veel op het bewuste deel van ons brein.’ Welke lessen heeft ze voor het sociaal domein?

Ze valt met de deur in huis. ‘We overschatten ons bewustzijn. We maken plannen, we formuleren doelen. Maar uiteindelijk wordt ons gedrag voornamelijk gevormd door de oudere delen van ons brein.’ Ayca Szapora is opgeleid als neurowetenschapper, cognitief psycholoog en bedrijfskundige. Ze houdt regelmatig lezingen voor professionals uit verschillende geledingen. Dit is daarbij haar belangrijkste boodschap: we zijn in ons gedrag minder de denkende wezens dan we zelf veronderstellen. Daar moeten we mee om zien te gaan en naar handelen.

Oude delen

De oudere delen van ons brein waar Szapora op doelt, zijn het reptielenbrein en het zoogdierenbrein. Het reptielenbrein, ook wel de hersenstam genoemd, is zo’n 500 miljoen jaar oud. Dit oudste deel van onze hersenen regelt zowel ons voortbestaan als individu als het voortbestaan van de soort. Ademhaling, bloedsomloop, hartslag en temperatuurregeling zijn functies van het reptielenbrein. Dit deel regelt ook het overlevingsinstinct en de voortplanting.

Het zoogdierenbrein omvat alles dat met emoties en sociaal gedrag te maken heeft. In dit deel van onze hersenen huizen gevoelens als liefde, genegenheid, verdriet, angst en pijn. Het derde deel van onze hersenen, de neocortex, is evolutionair gezien de jongste laag van het brein. Dit deel van onze hersenen zorgt ervoor dat we bewust informatie verwerken en stelt ons in staat om rationeel te redeneren.

Bitterballen

Szapora schudt het ene na het andere voorbeeld uit de mouw om de werking van onze hersenen en ons gedrag te illustreren. ‘Stel, je staat op een borrel van je werk en er komt een schaal met bitterballen voorbij. Je neocortex zegt: ik ga gezonder eten, deze laat ik aan me voorbijgaan. In je reptielenbrein liggen de herhalingspatronen en routines opgeslagen – dus als je gewend bent er eentje te nemen, dan is dat de neiging om te doen. Je zoogdierenbrein kijkt naar het beloningssysteem: hoeveel plezier geeft het me en hoeveel moeite kost het me?’

Waarmee ze aan wil geven: het zijn de oudere en daarmee vaak sterkere impulsen waartegen het voornemen om gezonder te gaan eten het aflegt.

We overschatten onze cognitie zeg je. In het sociaal domein voert cognitie juist de boventoon. Beleidsmakers zijn dagelijks in de weer met cognitieve complexiteit. Wat betekent jouw boodschap voor hen?

‘Het is allereerst goed om ons te realiseren hoe we informatie verwerken. Onbewust verwerkt ons brein 11 miljoen bits aan informatie per seconde. Dat is héél veel. Bewust verwerken we 60 bits aan informatie per seconde. Ons onbewuste brein verwerkt dus bijna tweehonderdduizend keer meer informatie per seconde. We schrijven bijvoorbeeld protocollen, plannen en allerlei richtlijnen met die zestig bits. Maar ons gedrag gaat via die oudere delen van ons brein. We moeten dingen behapbaar maken voor ons bewuste brein. Dan kunnen alle drie delen van het brein goed met elkaar samenwerken.’

Tekst gaat door na de foto.

Hoe doe je dat?

‘We moeten allereerst kijken naar de primaire functies van die oudere hersendelen. Het reptielenbrein kijkt naar overleven, naar veiligheid. Het zoogdierenbrein kijkt zoals gezegd naar de beloning, of doet het pijn en wat is de balans tussen die twee? Maak het mensen gemakkelijk om iets te doen, het moet niet te veel moeite kosten.’

Dit inzicht moeten we ook in ons achterhoofd houden bij allerlei veranderingsprocessen in het sociaal domein, stelt Szapora. ‘Mentale veiligheid, herhaling en pijn en plezier in balans, dat is eigenlijk de mantra die we steeds voor ogen moeten hebben. Ons brein heeft weinig met tekst. Zodra we het persoonlijk maken, wanneer we een verhaal horen of mensen kunnen zien, dan is de impact veel groter.’

Haar opmerking lijkt naadloos aan te sluiten bij het steeds sterker klinkende appel om meer gebruik te maken van de verhalen van ervaringsdeskundigen in het sociaal domein. ‘Verhalen maken indruk, dat doet iets met ons brein. Beelden maken dat we iets écht begrijpen.’ 

Op zich hoeft er niets mis te zijn met (beleids)plannen, benadrukt Szapora. ‘Je moet alleen niet denken dat gedrag er direct door verandert. Je moet andere delen van het brein aanspreken.’ Bij veranderprocessen zullen leidinggevenden zich ervan bewust moeten zijn dat hun gedrag bepalend is voor de veranderbereidheid van hun medewerkers. Szapora: ‘Je menselijke gezicht tonen is dan belangrijk. Zeg: mensen het is lastig, maar we moeten wel. En ik heb vertrouwen in jullie.’

Kan iedere leidinggevende dat?

‘Nee, niet iedereen kan dat. Het is afhankelijk van je persoonlijkheid. Laatst was ik bij een organisatie waar een leidinggevende was gevraagd om zijn kwetsbaarheid te tonen. Hij zei: “Dat kan ik niet, dat past niet bij mij.” En ik snap dat. Als je iets doet, moet het wel bij je passen, het moet authentiek zijn.’

Het stellen van doelen is in iedere organisatie en ook in het sociaal domein onderdeel van het werk. Dat is logisch, zegt Szapora. ‘Maar we hebben de neiging om onze doelen heel vaag te houden. Neem de doelstelling: we willen duurzaam worden. Nou, daar kan het brein helemaal niets mee. Gaan we minder printen, gaan we zuiniger worden met onze tijd, gaan we zonnepanelen plaatsen? Maak het concreet!’ 

Als-dan

Ze illustreert haar pleidooi met de term implementation intention, een strategie die in de Verenigde Staten bijvoorbeeld bij het leger en grote bedrijven wordt gehanteerd. ‘De kern is dat je een doel en een actie koppelt aan ‘als’ en ‘dan’. Het brein kan niets met de doelstelling: ik ga gezonder leven. Beter is om het in deze als-dan regel te gieten: als het dinsdag acht uur is, dan loop ik dertig minuten. Daar kan ik iets mee, dan gaat mijn brein meewerken. Zo creëer je routines. De doelstelling: we gaan lief zijn voor elkaar, is veel te vaag. Nee, als we elkaar tegenkomen in de gang zeggen we elkaar gedag. Dat werkt.’

Kennis uit de neurowetenschap zou nog veel meer moeten worden benut in bedrijven en organisaties, stelt Szapora. ‘Weet je dat 70% van de veranderprocessen in bedrijven en organisaties mislukt? Dat komt omdat in veranderprocessen cognitie een te bepalende rol speelt. Er valt nog veel te winnen.’

Chantalle Baburek begon haar loopbaan als fiscaal jurist. Toen ze uitgekeken raakte op de wereld van het geld, maakte ze de overstap naar het sociaal domein. Eerst als coach, inmiddels is ze directeur van ISD Kompas, de intergemeentelijke sociale dienst van de gemeenten Beekdaelen, Simpelveld en Voerendaal. Ze is begaan met mensen, een teamspeler én resultaatgericht.

Wat wilde je vroeger worden?

‘Ik wilde rechter worden. Ik herinner me nog heel goed, ik was een jaar of tien, dat we op school een tekening moesten maken. Over wat je wilde worden later. Ik heb mezelf toen als violiste getekend, ik speelde al jong viool. Ik dacht: ik teken mezelf niet als rechter, want dan denken de anderen: daar heb je haar weer. Nog zo jong en ze wil al rechter worden. Ik weet niet goed meer waar dat idee om rechter te worden vandaan kwam. Een oom van mij was advocaat. Wellicht dat dat er wel mee te maken had. Ik had van jongs af aan interesse in het recht en onrecht in de wereld.

Ik was als kind een observator. Een kind dat heel erg nadacht over de dingen die het deed. En hoe andere mensen daar tegenaan zouden kijken. Tegenwoordig niet meer, ik ben niet meer zo gevoelig voor wat anderen vinden van wat ik doe. Dat komt met de jaren, je wordt zelfverzekerder.

Ik ben rechten gaan studeren, fiscaal recht. Dat vond ik concreet. En zakelijk, dat sprak me aan. Na mijn studie heb ik als fiscaal jurist gewerkt in het verzekeringswezen. En als adviseur in het bankwezen. Na een paar jaar ben ik met dat werk gestopt. Ik had er genoeg van om de hele tijd met geld bezig te zijn. Ik kwam bij best wat vermogende mensen over de vloer. Ik dacht ineens: waar maken ze zich druk om? Je hebt al zoveel geld en dan ben je je ook nog over 0,01% rente druk aan het maken. Er gebeuren ergere dingen in de wereld.’  

Je bent nu directeur bij ISD Kompas, de sociale dienst voor werk, inkomen en zorg voor de gemeenten Beekdaelen, Simpelveld en Voerendaal. Hoe ben je op deze plek terechtgekomen?

‘Ik ben steeds op een organische manier in functies gerold. Na mijn werk in de financiële wereld begon ik bij een commercieel re-integratiebureau, dat had je toen nog veel. Daarna als coach bij ISD Kompas en al vrij snel in een gecombineerde functie van coördinator en beleidsmedewerker. Na een paar jaar in deze functie te hebben gewerkt, begon ik als interim-directeur en vervolgens werd ik benoemd als directeur.’

Bracht de overstap van de financiële wereld naar het sociaal domein een cultuurshock teweeg?

‘Ja, een beetje wel. Niet dat ik zelf ben opgegroeid in de wereld van het geld hoor, helemaal niet. Mijn grootvader was een arbeidsmigrant uit Tsjechië die mijnwerker was en ook mijn vader heeft korte tijd in de mijnen gewerkt toen hij jong was.’

‘Ik herinner me een van de eerste klanten die ik als coach had nog goed, een stel met jonge kinderen dat te weinig geld had om luiers te kopen. Ik nam mijn zorgen daarover mee naar huis, ik piekerde erover. Na een paar dagen realiseerde ik: dit moet ik anders doen. Dit is mijn werk. Het is heel goed dat ik oplossingen bedenk, maar ik moet er niet wakker van liggen. Ik heb mezelf geleerd om zaken los te laten. Ik denk veel na, reflecteer, de observator die ik als kind was, ben ik kennelijk nog steeds.

Daarnaast ben ik effectief en doelgericht. Die vaardigheden heb ik van mezelf en ze zijn misschien ook wel versterkt in de tijd dat ik in de financiële wereld werkte. Een zakelijke houding vind ik ook belangrijk. Wij zijn bij ISD Kompas dienstverlener, geen hulpverlener. Ik ben een beetje allergisch voor het motto: ik doe dit werk omdat ik mensen wil helpen. Ik wil mensen leren hoe ze zelfstandig kunnen zijn. En hoe ze zelf kunnen zorgen dat ze de dingen kunnen regelen, die ze graag geregeld willen zien.’

Wat maakt jou blij in je werk?

‘Ik word blij van bouwen. We hebben hier veel gebouwd de afgelopen jaren. Er zijn veel veranderingen geweest, bijvoorbeeld doordat een aantal gemeenten zijn samengevoegd. Ik vind het fijn om dat bouwen samen met mijn team te doen. Het is niet dat ik alles alleen uitdokter. We zijn een platte organisatie. Ik heb nu een heel fijne staf en goede mensen om me heen waarin ik veel vertrouwen heb. 

Dat we iets kunnen betekenen voor mensen, onze klanten, daar word ik ook blij van. Mijn collega’s en ik zullen ons altijd moeten blijven realiseren dat onze klanten in een afhankelijkheidspositie van ons verkeren. In alles wat we zeggen en doen moeten we ons daarvan bewust zijn. Bijvoorbeeld in de manier waarop je iemand aan de telefoon aanspreekt. Als iemand vijf jaar in de gevangenis heeft gezeten, heb ik daar niet over te oordelen. Het is iemand die met een vraag naar ons komt.

Sowieso, het is nogal wat om naar de sociale dienst te moeten gaan voor een uitkering omdat je geen andere bron van inkomsten hebt. Omdat je niemand anders hebt waar je bij aan kunt kloppen. We moeten niet vergeten hoe zwaar dat voor iemand kan zijn. Ik vind dat onze medewerkers zich dat altijd goed moeten blijven realiseren. Niet dat we hier de hele dag over praten, het werk gaat gewoon door, het is wel heel belangrijk om het daarover te hebben.’

Tekst gaat door na de foto.

Divosa heeft vorig jaar honderd gesprekken gevoerd met leidinggevenden in het sociaal domein. Zij komen tot de conclusie dat er sprake is van complexiteitsovervloed, op verschillende niveaus. Herken je dat?

‘Ja. Ik denk dat wij in de praktijk last hebben van de druk die de dagelijkse taken op ons leggen, in een tijd van personeelskrapte. Wat het verder complex maakt, is dat we opdrachten moeten uitvoeren die van het ene op het andere moment bij gemeenten worden neergelegd.

Een goed voorbeeld is de TOZO-regeling tijdens de coronapandemie. Er moest vanwege corona sowieso in korte tijd van alles geregeld worden. Vóór de TOZO-1-regeling kregen we dat met kunst- en vliegwerk nog voor elkaar met ons team. Toen de regeling werd verlengd, zat ik even in de rats. Gelukkig kon er iemand bij ons gedetacheerd worden die bij ons had gewerkt, iemand met veel ervaring. Na de persconferentie waar duidelijk werd dat de regeling werd verlengd, heb ik ‘m meteen benaderd. Ik dacht: ik móet hem erbij hebben. Met ons eigen personeel gaan we het niet redden.’ 

Hoe ontsnap je aan die complexiteit, wat geeft lucht?

‘Ik weet niet óf ik ontsnap. Ik probeer mijn werk in elk geval te prioriteren. Wat is nú het allerbelangrijkste, wat moet ik nú doen? In de kern komt het erop neer dat wij dienstverlenend zijn.  Wij moeten ervoor zorgen dat het voor die klant altijd goed geregeld is. Het is belangrijk voor me om bij complexe vraagstukken te kunnen sparren met collega’s, bijvoorbeeld met onze beleidsadviseurs. Maar uiteindelijk ben ik eindverantwoordelijk. Ik wil niet mijn collega’s daarmee belasten.

Wat me ook lucht en ruimte geeft is dat ik goed kan afschakelen. Wat ik daarmee bedoel? Dat ik naar huis ga en dat ik mijn werk en de complexe vraagstukken waar we soms voor staan niet meeneem naar huis. Dat lukt niet elke dag, maar wel vaak.’

Ambtenaren hebben behoefte aan een nieuw verhaal, een visie op de samenleving, hoor je vaak. Wat merk jij daarvan bij je collega’s?

‘Dat we behoefte hebben aan duidelijkheid. Dat beleid minder ad hoc wordt. Wat je nu vaak ziet, is dat vanuit het Rijk vraagstukken neergelegd worden bij lagere overheden: los het maar op. Maar dat kunnen we dan nog niet omdat er geen duidelijkheid is over een regeling.

Neem de verlengde energietoeslag. Daarover wordt dan al in de pers geschreven. Sommige gemeenten betalen uit en andere niet. Dat brengt veel onrust met zich mee. Ook voor ons als uitvoerder van de regeling. En voor burgers natuurlijk. Zij gaan steeds meer voelen dat het afhankelijk is van in welke gemeente je woont of je geld krijgt of niet. Natuurlijk, die verschillen tussen gemeenten zullen er altijd wel zijn geweest. Maar ik heb wel het gevoel dat die verschillen steeds groter worden.’

Hans van Ewijk, emeritus-hoogleraar, houdt zich al zijn hele loopbaan bezig met sociaal beleid en sociaal werk. Hij hoort de roep om eenvoudige systemen en menselijke maat al jaren. ‘Het begint met acceptatie. Accepteer die complexiteit en denk vooral niet dat je alles beter kunt maken.’

Het is alweer even geleden dat Omgaan met sociale complexiteit verscheen. Met dit boek, gericht op professionals in het sociaal domein, nam Hans van Ewijk in oktober 2014 afscheid als bijzonder hoogleraar Maatschappelijk Werk aan de Universiteit voor Humanistiek in Utrecht. De snelle, complexe wereld vraagt heel veel van mensen en onze systemen helpen vaak niet, luidde een van de conclusies van Van Ewijk destijds. 

Grote filosofie

Een conclusie die bijna tien jaar later nog niets aan kracht heeft ingeboet, erkent de 76-jarige emeritus-hoogleraar in zijn lichte woonkamer in het centrum van Amersfoort. ‘Het onderwerp complexiteit hield me in 2007 al bezig. Er werd toen gewerkt aan de plannen voor een nieuwe Wmo, nieuwe Participatiewet, passend onderwijs. Allemaal met dezelfde inzet: het moest eenvoudiger, simpeler. Meer maatwerk, dichterbij en lokaal. We moesten af van al die stelsels. Dat was destijds de grote filosofie.’

Niet briljant

Maar dat alleen al bleek verre van eenvoudig. ‘Al die stelsels begonnen op hun eigen manier te decentraliseren. De jeugdzorg deed het op zijn eigen manier, de Wmo, de Participatiewet. En de communicatie onderling was niet briljant. Dus eigenlijk bleven de stelsels gewoon bestaan, de een nog strakker landelijk aangestuurd dan de ander. De regelgeving bleef, en daarbij dachten veel gemeenten destijds: als iets niet helemaal gelijk is, dan moeten we daar regels voor maken. Dus er kwamen alleen maar meer regels bij.’

Gefaald

Van eenvoudiger en simpeler is weinig terechtgekomen, vindt Van Ewijk. Integendeel. ‘Voor mijn gevoel heeft die hele grote transitie, die heel goed bedoeld was, voor een deel gefaald omdat de systemen nog te veel overeind zijn gebleven. Ik vrees dat de complexiteit eigenlijk alleen maar is toegenomen.’

Hij geeft het voorbeeld van een grote welzijnsinstelling die voor meerdere gemeenten werkt. Elke gemeente heeft weer eigen sociaal beleid, werkt met andere contractvormen. Met eigen opvattingen over sociaal werk. De ene gemeente laat veel meer over aan die professional, de ander houdt liever de touwtjes vanuit het gemeentehuis stevig in handen. ‘Wat vroeger een verkokerde landelijke complexiteit was, is nu een verkokerde lokale complexiteit geworden.’

Heb je eigenlijk medelijden met die manager sociaal domein die dit allemaal in goede banen moet leiden?

‘Jazeker, deze managers hebben dagelijks te maken met de lokale verkokering. De vraag naar arbeid, naar huisvesting, naar ondersteuning, naar behandeling. Al die vragen zitten stuk voor stuk in andere hokjes. Ook de vroegere sociale diensten zijn vaak toch nog aparte instellingen die niet zomaar een link met de wijkteams kunnen maken, die overigens overal ook weer anders zijn georganiseerd. Dit hele sociaal domein weet in mijn ogen vrij moeizaam de weg te vinden naar het sociaal werk, naar de maatschappelijke organisaties.’

‘Het hele idee was natuurlijk dat gemeenten echt vrijheid zouden krijgen om te doen wat goed was voor de inwoner. Daar zijn gemeenten mee aan de slag gegaan, in samenspraak met dienstverleners, vaak grote instituties die bovenregionaal werken en die vaak qua expertise de gemeenten de baas zijn. De experts weten het altijd beter en achter elke ggz-problematiek zit ook weer een ander expertisecentrum.

Een manager sociaal domein heeft zo met tientallen experts te maken. En dan hebben we het nog niet eens over de juridische expert, de kwaliteitsexpert. Al die expertise vind ik een van de grote problemen van de complexiteit. Al die claims van die experts ook. Een ontzettende warwinkel die maar verder blijft uitdijen. Het enige antwoord is vaak nog meer kennis en daar springen allerlei consultants natuurlijk met liefde op in.’

Waar komt die voorliefde voor experts vandaan?

‘Dat is ontstaan in de jaren tachtig. We hebben een medisch model waaruit bleek dat wanneer specialisten zich richten op een specifiek probleem, ze effectiever zijn. Dus hoe meer je het probleem versmalt, hoe beter. Dat geldt misschien voor een stukje van de medische wereld, maar dat gaat absoluut niet op voor het welzijnswerk, voor de levens van mensen.

Daarom zet ik ook mijn vraagtekens bij het heilige geloof in evidence-based methodes, dat gaat altijd over gemiddelden en leidt per definitie tot versmalling. Kijk, een appel valt echt honderd keer naar beneden, maar elk kind wat je op een bepaalde manier ondersteunt, zal anders reageren. Dan ga je voorbij aan die complexiteit van het leven.’

De tekst loopt door na de foto.

Dat is een rode draad in je verhaal. De toename van die sociale complexiteit.

‘De gevolgen zijn duidelijk zichtbaar. De groeiende aantallen in de jeugdzorg, in de ggz. Dat heeft niets te maken met gulzige instituties of verwende burgers. Nee, dat is het gevolg van die steeds maar toenemende complexiteit. Maar hoeveel complexiteit kunnen we met elkaar aan? Wat kunnen onze hersenen aan? Gaat het onze pet niet te boven? Dat gevoel geeft heel veel stress, collectieve stress. Daarom moeten we eigenlijk alles inzetten op ontstressen.’

Nieuwe stress

Van Ewijk ziet het tegenovergestelde gebeuren. ‘Het aantal kinderen dat huiswerkbegeleiding volgt, neemt bijvoorbeeld alleen maar toe. We doen er alles aan om kinderen op allerlei gebieden steeds maar beter te maken, dat zorgt elke keer voor nieuwe stress. De jeugdzorg is zich steeds verder gaan specialiseren en vervolgens passen een heleboel cliënten niet precies in die specialisatie, maar komen wel in het verkeerde systeem uit.’

Dit alles pakt dus niet goed uit voor mensen in kwetsbare situaties die zich staande proberen te houden?

‘Nee, zeker niet. Wij maken problemen van mensen vaak alleen maar groter door onze systemen ook zo complex te maken. Vroeger was de wereld hard, maar simpel. Dat willen we niet meer. We willen een vreedzame wereld, waar je kansen krijgt, waar we oog hebben voor de realiteit, waar ruimte is voor maatwerk. Maar de consequentie daarvan is dat je een wereld creëert waarin de sociale kwetsbaarheid alleen maar toeneemt. De mens is niet maakbaar, maar dat inzicht heeft enorme gevolgen. Ook voor die inwoner zelf.’

Waar zit volgens jou de oplossing?

‘Dat is toch acceptatie. Accepteer complexiteit. Denk niet dat je alles beter kan maken, is mijn boodschap. Sociaal werkers zijn heel vaak vooral bezig met ontstressen, met zaken enigszins draaglijk te maken. Ik lees dit gelukkig ook steeds meer terug in de rapporten van de Raad van de Volksgezondheid. De Raad pleit voor een simpele basisstructuur met een huisarts, een wijkverpleegkundige en een sociaal werker, waar de mens met alle uiteenlopende zorgen terechtkan. Heel helder en duidelijk, die structuur moet je volgens mij vooral niet vermarkten.’

Geen simpele oplossing

‘Natuurlijk lost die structuur ook niet alles op, een simpele oplossing is er ook niet. Maar willen we het met z’n allen minder complex maken, dan moet je meer vertrouwen hebben in de uitvoering. We zijn echt doorgeslagen in die hele geïndividualiseerde en gespecialiseerde hulpverlening en dat is lang niet altijd de oplossing. Vaak is er sprake van een mens of een kind in de stress en dan kan een beetje ondersteuning heel veel helpen. Of doe een appèl op mensen, dat werkt ook vaak beter.’

Wat moet die manager of directeur sociaal domein met deze wetenschap? Zij willen dichter bij inwoners staan.

‘Het mooie is natuurlijk dat bij de gemeente iedereen binnenkomt. Vroeger zat het klassiek maatschappelijk werk vaak ook bij de sociale dienst. Die werd er bijgehaald wanneer iemand allerlei problemen had. Ik zeg zeker niet dat we alles moeten terugdraaien, nu is dat allemaal losgekoppeld. Maar het samenspel tussen de sociaal werker en bijvoorbeeld de bijstandsconsulent of schuldhulpverlener is wel heel belangrijk. Zo ook tussen de huisarts en de sociaal werker. 

Veel vertrouwen

Uit een onderzoek dat ik laatst heb gedaan voor de Tintengroep in het noorden van het land, bleek dat sociaal werkers nog veel vertrouwen genieten. Een sociaal werker is een professionele vriend en staat naast zijn cliënt. Samen proberen ze uit te zoeken wat iemand nodig heeft. Iemand die óver je beslist, dat willen mensen niet. Dat is het lastige voor gemeenten, zij moeten verdelen en beslissingen nemen. Heeft iemand recht op een uitkering of wmo.’ De kracht van de sociaal werkers is ook juist dat ze géén experts zijn. ‘Daarom is het belangrijk dat ze geen diagnoses of indicaties stellen. Anders raak je dat vertrouwen heel snel kwijt.’

Ook gemeenten moeten zuinig zijn op dat vertrouwen dat sociaal werkers genieten, stelt Van Ewijk. ‘Daar waar een sociaal werker het vertrouwen heeft van de cliënt, kan er veel meer in beweging worden gezet. Een sociaal werker accepteert alle complexiteit, maar probeert het leven van cliënten toch eenvoudiger te maken. En de volgende belangrijke stap is ook dat ambtenaren en experts die basisprofessional vertrouwen. Sociaal werkers storen zich eraan dat ze als generalist vaak niet serieus worden genomen.’ 

Professionele vriend

Van Ewijk hoort de roep om een meer menselijke benadering luid en duidelijk. ‘Uiteraard moet de benadering van de overheid menselijk en begripvol zijn, maar we moeten zeker niet allemaal dé hele mensboodschap vertellen. Het gevaar is dat iedereen op de stoel van de sociaal werker gaat zitten en de professionele vriend wil uithangen. Daar wordt die burger echt niet beter van. Beste ambtenaar, zou ik zeggen, en ook beste leerkracht en beste huisarts, blijf vooral bij uw rol. Een goede ambtenaar zorgt ervoor dat die sociale professional het werk goed kan doen.’

In Washington D.C. zag een jonge Mazanga Halley wat er gebeurt wanneer mensen volledig aan hun lot worden overgelaten. In Groningen zet hij zich nu als manager sociaal domein in voor een rechtvaardige maatschappij.

Wat wilde je vroeger worden?

‘Ik was een jaar of twaalf of dertien toen ik, samen met mijn moeder, een documentaire zag over een Nederlandse advocaat die in de VS werkte. Hij zette zich in voor terdoodveroordeelden, hij vond het Amerikaanse rechtssysteem zó onrechtvaardig. Afhankelijk van je afkomst maak je meer kans om veroordeeld te worden. Ik kan me die advocaat nog zo goed herinneren. Toen ontstond misschien wel het gevoel dat ik later iets wilde doen dat bijdraagt aan een rechtvaardigere maatschappij.

Ik maakte als kind al kennis met verschillende werelden. Mijn vader is op z’n achttiende uit Suriname gekomen en is hier met een Nederlandse vrouw, mijn moeder, getrouwd. Ik ben in Groningen geboren, in Assen naar de middelbare school. Ik heb ook naaste familie in de Bijlmer wonen en in die tijd was daar sprake van veel zware problematiek.’  

Surinaams eethuis

‘Het was een groot verschil met de familie van mijn moederskant hier in Groningen. Mijn opa zat in het onderwijs, was lange tijd directeur van een basisschool, mijn ooms en tantes van die kant waren allemaal universitair geschoold of zelfs gepromoveerd. Dus ik zag twee werelden.

Mijn ouders zijn later gescheiden en mijn moeder heeft ons – we zijn met drie jongens – eigenlijk alleen opgevoed. Mijn vader is later hertrouwd en hij heeft daarna nog negen kinderen gekregen. Dus we zijn in totaal nu met twaalf en hebben veel contact onderling. Dat heeft me zeker gevormd. Mijn moeder had het ook niet breed. Mijn ouders hadden een Surinaams eethuis, mijn moeder zorgde voor de kinderen en hielp in de zaak. Na de scheiding ging het eethuis dicht en bleef ze alleen achter met drie jonge kinderen.’

Is dit ook de reden dat je in het sociaal domein terecht bent gekomen?

‘Ja, dat denk ik wel. Ik zag al vroeg de verschillen in de maatschappij. Ik vond het belangrijk om bij te dragen aan het verkleinen van de kansenongelijkheid, wat we toen helemaal nog niet zo noemden.’

‘Tijdens mijn studie geschiedenis hier in Groningen heb ik nog een jaar in de VS gestudeerd, aan Howard University in Washington D.C., een prestigieuze universiteit waar veel Afro-Amerikanen studeren. Ik zag in de wijk waar mijn hostel was dichtgetimmerde ramen, junkies en daklozen op straat, drugsdealers. Een heel andere wereld dan op die particuliere universiteit, waar toch vooral jongeren uit de middenklasse en rijkere gezinnen zaten. Dat alles maakte indruk, ik was pas begin twintig.

Na mijn studie wist ik niet welke richting ik op wilde. Ik sportte destijds heel veel. Taekwondo op internationaal niveau. Wetenschappelijk onderzoek trok me toch niet helemaal, toen ben ik begonnen als intercedent. Een manier om veel facetten van de arbeidsmarkt te leren kennen. Een echte kennismaking met de commerciële wereld.’ 

Waarom toch die overstap naar de gemeente?

‘Ik kan me herinneren dat we bij Tempo-Team een grote opdracht hadden binnengehaald en dat mijn collega’s letterlijk op de bureaus sprongen van blijdschap. Ik vond het ook een mooi resultaat, maar zo blij?

Niet veel later heb ik bij de gemeente Groningen gesolliciteerd, ik ben daar toen begonnen als bijstandsconsulent. De hele dag was ik in touw voor mensen voor wie het leven allemaal minder vanzelfsprekend is, voor mensen die aangewezen zijn op hulp. Ik wil graag iets betekenen voor anderen en daarnaast bijdragen aan een stelsel dat ervoor zorgt dat mensen niet volledig aan hun lot worden overgelaten. Toen ik in Amerika zat, zag ik wat er gebeurt wanneer een sociaal stelsel ontbreekt.’

Ondanks die voldoening bent je niet in de uitvoering gebleven. Je bent nu manager Sociaal domein.

‘Ik ben in 2008 begonnen in mijn eerste leidinggevende functie. Als teamleider fraudecontrole, een andere wereld. De tijd dat de Fraudewet werd aangescherpt moest nog komen. Het was heel dubbel, ik miste het contact met de inwoners, maar ik vond het tegelijkertijd ook fijn om meer invloed op de beleidsmatige vraagstukken te hebben. Ik heb wel behoefte om mee te denken over het grote verhaal. En ik ben wel trots op de beweging die we in Groningen al vroeg hebben gemaakt, van repressie naar preventie. Het dejuridiseren, de afstand tot de inwoners verkleinen.’

‘Daarna was ik hoofd rechtshandhaving en mocht ik sturen op projecten zoals Kansen in Kaart, waarbij we met inwoners in de bijstand in gesprek gingen. Inwoners die al jaren geen contact meer hadden met de gemeente. Niet om ze meteen achter de broek te zitten, maar een vrijblijvend en open gesprek over hoe het gaat. Dat was spannend voor een deel van de gemeenteraad. Wordt zo’n gesprek wel ervaren als vrijblijvend? Onderschatten we het wantrouwen richting de overheid niet? Voor mij juist reden om in gesprek te gaan. Afstand voedt wantrouwen.’ 

Divosa heeft vorig jaar honderd gesprekken gevoerd met leidinggevenden in het sociaal domein. Zij komen tot de conclusie dat er sprake is van complexiteitsovervloed, herken je dat?

‘Kijk, de maatschappelijke vraagstukken waarmee we te maken hebben, zijn van zichzelf vaak al heel complex. Dan heb ik het nog niet eens over het aantal spelers in het veld en de structuren die we eromheen hebben gebouwd. Complexiteit zit ‘m ook in de veelheid, het sociaal domein is breed en gemeenten krijgen daarin steeds meer taken en verantwoordelijkheden. Je moet als gemeente het spel spelen op verschillende niveaus. Je bent onderdeel van een keten stakeholders. Stakeholders die lokaal, regionaal en nationaal georganiseerd kunnen zijn.’ 

Niet voorspellen

‘Inhoudelijk grijpt veel van de problematiek waarmee we te maken hebben op elkaar in. De verleiding is groot om dan sectoraal te blijven werken want dat is nog enigszins overzichtelijk. Maar de realiteit is dat we over de diverse beleidsvelden en ketens heen moeten denken. Terwijl we tegelijkertijd weten dat we bij een dergelijke complexiteit nooit goed kunnen voorspellen wat de gevolgen zullen zijn van de interventies.

In de gemeente Groningen vinden we alles belangrijk. We doen dus ook alles. En het liefst willen we dan ook nog een tien scoren. Maar we moeten als gemeenten keuzes gaan maken, vooral nu we vanaf 2026 waarschijnlijk te maken krijgen met een forse daling in de inkomsten via het gemeentefonds van het Rijk. 

Wat zijn nu echt slimme en impactvolle interventies? Die vraag zal steeds belangrijker worden. Maar ook: wat doen we niet meer of alleen nog op het niveau van een vijf en een half?  We zijn als gemeente eigenlijk heel slecht in iets niet meer of minder doen.’ 

De tekst loopt door na de foto.

Hoe voorkom je dat je verstrikt raakt in complexiteit? 

‘Je kunt in deze functie 24 uur per dag werken, het werk is nooit klaar. Dus het komt echt aan op prioritering. Je niet alleen maar laten leiden door de waan van de dag. En ja, het is complex. Ja, het is heel druk, maar daar krijg ik ook veel energie van. Het gaat écht ergens over.

Pas zijn we nog op uitnodiging van een gebiedsteam bij een aantal initiatieven langs geweest. Zoals in een wijkcentrum waar een kickbokser gratis training geeft aan kinderen die een sportclub niet kunnen betalen. Dan zie ik die kinderen die aan het zweten zijn, ouders die elkaar ontmoeten. Dat is mooi. Op het stadhuis bedenken we slogans zoals talentontwikkeling van kinderen, meer ontmoeting in de wijken. Mooi om te zien hoe dat in de praktijk kan uitpakken.’

Wat vind je lastig in je werk?

‘Het is de kunst om regelmatig van een afstand te kijken, na te denken. Met de benen op tafel en de handen in de zakken. Wat komt er de komende jaren op ons af en hoe gaan we daarmee om? Hoe hebben we het nu georganiseerd en waar willen we heen? Wat en hoe prioriteren we daarbij? Dat vind ik een grote uitdaging, om met regelmaat stil te staan. Dat lukt wel steeds beter.

Sinds begin dit jaar organiseren we bijvoorbeeld periodiek sessies van een halve dag waarbij voornamelijk managers van de beleidsdirectie en managers van WIJ Groningen echt de tijd nemen om strategische vraagstukken te bespreken en uit te diepen. Dit vraagt wel wat, zowel qua tijd en voorbereiding.  Maar dit is echt essentieel wanneer je goede doordachte keuzes voor het sociaal domein wilt maken.’

Ambtenaren hebben behoefte aan een nieuw verhaal, een visie op de samenleving, hoor je vaak. Hoe zie je dat?

‘Ik weet niet of ze behoefte hebben aan een nieuw verhaal. Ik denk dat veel ambtenaren heel intrinsiek gemotiveerd zijn en vaak ook best zelf een visie hebben op de samenleving. Maar die samenleving wordt steeds complexer en verandert in hoog tempo. Dat is ingewikkeld, of je nou gemeentesecretaris bent of bijstandsconsulent. Los je dat op met een nieuw verhaal? Kun je de complexiteit en steeds snellere en grotere veranderingen vangen in een nieuwe visie op de samenleving?’ 

Misvatting

‘Gemeenten en Rijk hebben door de jaren heen uiteraard voldoende nieuwe verhalen ontwikkeld. Mij is daarbij vooral opgevallen hoe lastig het blijkt te zijn om de organisatie daarin mee te nemen. Aan de top begrijpt iedereen elkaar en dan gaan we er vaak maar vanuit dat dit op miraculeuze wijze doorsijpelt én ook nog wordt doorgevoerd. Dat is natuurlijk een misvatting, maar wel een heel hardnekkige. We onderschatten hoeveel communicatie en sturing dit vraagt. Een nieuw verhaal betekent vaak ook dat er andere dingen worden gevraagd van ambtenaren.’

Doorbraak

‘We zijn hier in Groningen behoorlijk fan van de Doorbraakmethode en hebben daar ook veel tijd aan besteed om iedereen in dit verhaal mee te nemen. Waarom doen we dit, wat verwachten we daarbij van jou? We hebben bijvoorbeeld ambassadeurs benoemd bij de verschillende directies, grote sessies georganiseerd met de wethouders en gemeentesecretaris erbij, alle werkoverleggen bezocht, een website gemaakt. Je moet echt de boer op met de boodschap.’ 

Je bent gedekt

‘Bij de Doorbraakmethode gaat het om een mooi samenspel tussen uitvoerenden en beleidsmakers uit verschillende domeinen die gezamenlijk afwegen wat nu de beste oplossing is voor een gezin. En dan blijkt er veel meer mogelijk. Mensen zijn vaak ook bang om afgerekend te worden omdat ze buiten de kaders zijn getreden bij het vinden van zo’n oplossing. Dus de boodschap is ook: ik bescherm jou, je bent gedekt en we vinden dit allemaal echt belangrijk, van jouw direct leidinggevende tot het college.’

Welke verandering zou je zelf in gang willen zetten?

‘Zelf wil ik graag dat wij er als gemeente steeds beter in worden om ons te verplaatsen in de beleving en behoefte van kwetsbare inwoners in de stad, dat de inwoners zich daardoor ook gezien en gehoord voelen. Dat past ook bij die Doorbraakmethode, ik vind dat echt een voorbeeld hoe we in Nederland zouden moeten werken. We zijn er uiteindelijk toch gewoon om mensen die een duwtje in de rug nodig hebben te ondersteunen. En daarbij moeten we – zonder willekeur – proberen zo flexibel mogelijk te zijn.’ 

Zorgen

‘Ik maak me zorgen over het verwachte zorginfarct. Als gevolg van de demografische ontwikkelingen zal de zorgvraag fors toenemen, zowel in het medisch als het sociaal domein. Het vooruitzicht is dat in 2040 één op de vier mensen in de zorg moet werken als we het huidige stelsel draaiende willen houden. Wat gaat dat betekenen voor onze samenleving? Onze jongeren, mijn kinderen, gaan misschien wel opgroeien in een heel andere maatschappij, met veel minder sociale voorzieningen. Dan doemen toch die beelden uit de VS weer op.’

Divosa

Aidadreef 8 | 3561 GE Utrecht
Postbus 9563 | 3506 GN Utrecht
030 233 23 37
info@divosa.nl
www.divosa.nl

Auteurs

Jessica Maas en Olaf Stomp

Fotografie

Judith Jockel 

Projectleiding

Ingrid Huisman, Hennie van Deijck en Hidde Brink

Webredactie

Jasja van Moorsel

Versie

juni 2023