Bijna alle mensen lopen in hun leven tegen problemen aan die ze niet direct zelf kunnen oplossen. Ze verliezen bijvoorbeeld hun baan of relatie, worden ziek of krijgen een conflict met de buurman. Gelukkig hebben we in Nederland een sterk sociaal stelsel. Maar het is ook een ingewikkeld stelsel. Voor veel mensen is het een zoektocht om de juiste hulp te vinden. Op internet is heel veel informatie te vinden, en heel veel organisaties lijken hulp te willen bieden. Maar wie luistert er nu écht naar je vraag? Wie helpt je écht op weg?

Overheden willen passende hulp regelen voor iedereen die dat nodig heeft. Na decennia van individualisering, verzakelijking en digitalisering staan overheden nu voor de grote opgave om hun dienstverlening weer dichter bij mensen te brengen, meer persoonlijk contact te maken en waar nodig maatwerk te bieden. Oftewel, als overheid en maatschappelijk middenveld wil je in het sociaal en juridisch domein recht doen aan rechtzoekende inwoners. 

In deze rapportage doen wij verslag van het project ‘Rechtshulp en sociaal domein’. Als projectteam van Divosa hebben wij dit project ervaren als een inspirerende reis. Begin 2021 gingen we op pad met een nog lichte bepakking en slechts enkele reisgenoten. Na een brede verkenning sloten er negen gemeenten bij ons aan om samen met hun eigen samenwerkingspartners elk een eigen route binnen ons reisplan te starten. Intussen waren wij ook al op de rijdende trein gestapt van het programma stelselvernieuwing rechtsbijstand van het ministerie van Justitie en Veiligheid (JenV) en zijn justitiële partners. 

Vanuit ons basiskamp van het sociaal domein gingen we op weg naar de voor ons nog vrij onbekende wereld van de rechtshulp, rechtsbijstand en geschillenbeslechting. Eenmaal onderweg namen aantal en diversiteit van onze reisgenoten snel toe en vulden onze koffers zich met rijke ervaringen en soms verrassende inzichten. Met misschien wel als mooiste inzicht dat we allemaal op ontdekkingstocht zijn naar eenzelfde eindbestemming. Want allemaal willen we weer écht de rechtzoekende inwoner centraal zetten in onze dienstverlening, om samen passende oplossingen te vinden. 

In dit reisverslag nemen wij je mee langs onze ervaringen, inzichten en geleerde lessen. Maar dat is wat anders dan het bereiken van onze eindbestemming. Daarvoor zijn nog meer reizen nodig, ook van anderen. Maar met ons gemêleerde reisgezelschap hebben we wel een goede basis gelegd voor die vervolgreizen.

Het project ‘Rechtshulp en sociaal domein’ van Divosa is onderdeel van het programma stelselvernieuwing rechtsbijstand van het ministerie van JenV. In 2020 heeft het ministerie Divosa gevraagd om een trekkersrol te vervullen in de verbinding op lokaal niveau tussen het sociaal en juridisch domein. Doel is om vanuit de lerende uitvoeringspraktijk handvatten te bieden voor gemeenten om hun rol te pakken in de stelselvernieuwing.

Het stelsel voor gesubsidieerde rechtsbijstand staat al jaren in de politieke belangstelling. De overtuiging is dat het stelsel moet worden herzien om het toekomstbestendig te maken. De stelselvernieuwing is ingezet langs de lijnen van het rapport van de commissie-Wolfsen (2015) en het rapport van de commissie-Van der Meer (2017). In het programma van het ministerie stonden daarbij op dat moment de volgende problemen centraal:

• Het snel stijgende beroep van rechtzoekenden op gesubsidieerde rechtsbijstand.
• De stijgende kosten van rechtsbijstand.
• Rechtzoekenden die lang niet altijd goed worden geholpen.
• Achterblijvende marktconforme vergoedingen aan rechtsbijstandverleners.

De genoemde problemen zouden volgens de Contourennota van 2018 binnen het bestaande budgettaire kader moeten worden opgelost. Gelijktijdig  moet een kwalitatieve verbetering van de – zoveel mogelijk integrale – geschiloplossing voor rechtzoekenden tot stand komen. Mogelijke oplossingsrichtingen:

• Juridische geschillen voorkomen (responsiever werken).
• Problemen eerder, informeel en integraal (juridisch, sociaal, financieel en medisch) oplossen.
• Beter aansluiten bij het doenvermogen van inwoners (conform het rapport ‘Weten is nog geen doen’ van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid uit 2017).
• Kijken naar een meer gelijke financiële toegang tot het recht, waarbij onder andere wordt gekeken naar een mogelijk geleidelijkere overgang van de eigen bijdrage naar rechtzoekenden die net boven de inkomensgrens van de Wet op de rechtsbijstand uitkomen.

Sinds het aantreden van het huidige kabinet in januari 2022 zijn enkele onderdelen van de Contourennota aangepast. Ook is er meer geld uitgetrokken voor de versterking van de gesubsidieerde rechtsbijstand. Wat gehandhaafd is, is dat als één van de oplossingsrichtingen wordt gezocht naar een betere verbinding tussen het juridisch en sociaal domein. Daarbij wil het kabinet zoveel mogelijk aansluiten bij bestaande (lokale) structuren. De hulpverlening moet laagdrempeliger en toegankelijker worden, omdat veel  rechtzoekende inwoners nog altijd niet weten waar ze moeten zijn als ze een probleem hebben dat – mogelijk – een juridische component heeft. Het is belangrijk dat het informatieaanbod aansluit bij de behoeften en de digitale en taalvaardigheid van inwoners.

Het parlementaire onderzoek naar de gang van zaken bij de kinderopvangtoeslagen (POK) heeft aangetoond dat inwoners soms buiten hun schuld in ingrijpende situaties van bestaansonzekerheid en rechtsonzekerheid terechtkomen. Het pijnlijkste is wel dat deze mensen lange tijd nergens gehoor vonden, noch bij de politiek, noch bij uitvoeringsorganisaties, noch bij de rechtspraak.

Daaruit zijn lessen getrokken. Onder meer de kabinetsreacties op de bevindingen van de Parlementaire Ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag (POK) en de Tijdelijke commissie Uitvoeringsorganisaties (TCU) en de rapporten van de Nationale Ombudsman vormen belangrijke input voor het doel om de overheidsdienstverlening fundamenteel en inwonergericht te verbeteren.

Het project ‘Rechtshulp en sociaal domein’ van Divosa heeft drie doelen:

1. Zorgen voor een laagdrempelige toegang tot informatie, advies en ondersteuning voor mensen die een juridisch probleem ervaren.
2. De verbinding versterken tussen het sociaal en het juridisch domein op lokaal niveau.
3. Het aantal onnodige procedures door gemeenten zelf terugdringen, door betere dienstverlening te bieden (burgergerichte overheid).

In deze eindrapportage werken we per doelstelling uit wat werkt in de uitvoeringspraktijk van gemeenten. Dit biedt handvatten voor de juridische dienstverlening in het stelsel van gesubsidieerde rechtsbijstand. Onze aanpak is gebaseerd op een aantal basisprincipes van Divosa: 

• Versterken: De focus in het project ligt op het versterken van wat werkt, vooral door te verbinden en aan te sluiten bij de bestaande sociale en juridische dienstverlening op lokaal niveau.
   
• Dienstverlening vanuit inwonersperspectief: Het inwonersperspectief en de lerende uitvoeringspraktijk zijn voortdurend leidend geweest. Sluit de dienstverlening aan bij wat rechtzoekende inwoners nodig hebben en heeft deze ook het gewenste resultaat? Dit kan alleen worden vastgesteld door te onderzoeken of inwoners zich ondersteund voelen en een concrete oplossing(srichting) vinden. Daaraan vooraf gaat de vraag of inwoners weten waar ze hulp kunnen krijgen, makkelijk toegang hebben tot de dienstverlening en zich voldoende gehoord en ondersteund voelen in het persoonlijk contact met de dienstverlener. 
   
• Belang van onze leden: Tijdens ons vooronderzoek bleek al snel dat gemeenten en uitvoeringsorganisaties in het sociaal domein zowel een bijdrage leveren aan het voorkómen van (juridische) problemen als aan het oplossen daarvan. Als onderdeel van hun brede verantwoordelijkheid in het sociaal domein zorgen gemeenten onder andere voor onafhankelijke cliëntondersteuning en de beschikbaarheid van sociaaljuridische dienstverlening. Deze zorgplicht raakt direct aan rechtshulp.

  Daarnaast blijkt de groep inwoners die een beroep doet op het sociaal domein, voor een groot deel samen te vallen met de groep die in aanmerking komt voor gesubsidieerde rechtsbijstand. Kortom: als de stelselvernieuwing nog meer richting het sociaal domein beweegt, wat hebben onze leden dan nodig om deze taak op te pakken? 

Na gesprekken met ruim zeventig gemeenten zijn we uiteindelijk van start gegaan met pilots in negen gemeenten. Dit betrof vooral gemeenten die al op een of andere manier bezig waren met ontwikkelingen op dit onderwerp. In en met deze gemeenten organiseerden we leerkringen om ervaringen te verrijken en verdiepen en bijeenkomsten die voor iedereen te bezoeken waren. 

De pilotgemeenten zijn op verschillende manieren aan de slag gegaan met het verbeteren van de dienstverlening aan inwoners in het sociaal domein, met name op het raakvlak met juridische dienstverlening en rechtsbijstand. In de pilots onderzochten ze in de dagelijkse uitvoeringspraktijk welke verbeteringen er mogelijk zijn om iedere inwoner direct passende dienstverlening te bieden. Daarbij zoomden ze specifiek in op de mogelijkheden om daarbij ook snel te kunnen schakelen tussen sociale en juridische dienstverlening: zo vroegtijdig, informeel, de-escalerend en oplossingsgericht mogelijk.

Ondanks dat de negen pilots heel divers zijn, komen niet alle soorten life events aan bod waar de gemeentelijke uitvoering in het sociaal domein en de sociaaljuridische dienstverlening en rechtsbijstand elkaar raken. Inhoudelijk beperken de pilots zich overwegend tot bestuursrechtelijke aangelegenheden in het sociaal domein en civielrechtelijke zaken die daarmee samenhangen. Denk bij dit laatste vooral aan echtscheidingen.

Toch leveren de pilots algemene ervaringen en inzichten op die toepasbaar zijn op alle rechtsgebieden waarbij overheden en overheidsgefinancierde uitvoeringsorganisaties diensten verlenen aan rechtzoekende inwoners. Het gaat daarbij dus niet zozeer om de inhoud en het rechtsgebied, maar vooral om de dienstverlening zelf. Daarmee raakt ons project op heel veel onderdelen aan de bredere transformatieopgave in het sociaal domein. Er liggen veel onderlinge verbindingen en we zien dan ook kansen om daarin synergie (win-win) te bereiken. 

Het doel van beide opgaven is om inwoners eerder en beter te bereiken, te horen en ruggensteun te bieden om hun leven te kunnen leven en mogelijke belemmeringen daarbij (persoonlijk of in relatie tot anderen, waaronder de overheid) snel op te lossen. Dat vraagt dat lokaal de onafhankelijke rechtshulp en de diverse uitvoerende disciplines in het sociaal domein hun diensten meer afstemmen op elkaar en op de situatie van de rechtzoekende inwoner, zodat de dienstverlening voor inwoners één geheel is.

In de drie hoofdstukken hierna werken we per projectdoelstelling de geleerde lessen en praktische handvatten uit, zodat je er in je eigen uitvoeringspraktijk mee aan de slag kunt.

Ieder hoofdstuk eindigt met de randvoorwaarden die nodig zijn voor een succesvolle implementatie. We hebben in ons project namelijk ook geleerd wat gemeenten nodig hebben om hun taak te vervullen.

In het laatste hoofdstuk geven we aanbevelingen voor het stelsel mee aan het ministerie van Justitie en Veiligheid. Daarnaast hebben we een aantal aanbevelingen verzameld waarmee gemeenten zelf nu al aan de slag kunnen in de eigen lokale situatie.

In de publicatie verwijzen we regelmatig naar de evaluaties en eindrapporten van de pilots. Deze vind je overzichtelijk op een rij in de bijlage: Eindrapporten en evaluaties pilots.

Al decennia richt de overheid haar dienstverlening in alle lagen steeds meer in op efficiëntie in de organisatie zelf. De laatste jaren rijst de vraag of dit niet ten koste gaat van de efficiëntie bezien vanuit de inwoner. Als de dienstverlening van de overheid niet aansluit bij de behoeften en verwachtingen van inwoners, ben je dan als gehele overheid nog wel efficiënt bezig?

Divosa heeft in dit project de vraag opgepakt of en hoe we de toegang tot het sociaal en juridisch domein kunnen versterken als deze twee domeinen beter samenwerken. Dit hoofdstuk gaat over onze ervaringen en aanbevelingen voor het verbeteren van de toegang voor inwoners die een juridisch probleem ervaren.

Er is al veel onderzoek gedaan naar de behoeften en verwachtingen van inwoners als het gaat om overheidsdienstverlening op sociaaljuridisch gebied. Uit deze onderzoeken zijn een aantal basisingrediënten te destilleren die van belang zijn voor een goede toegang. Terugkerende begrippen zijn ‘laagdrempelig’ en ‘toegankelijk’. Deze termen komen in veel gedaantes terug. Met name de volgende aspecten zijn daarbij van belang:

De inwoner weet wanneer hij waar en waarvoor kan aankloppen: 

• Wees zichtbaar en vindbaar voor inwoners en sociale partners. Reclamecampagnes voor dienstverlening lijken te werken, blijkt uit verschillende lokale onderzoek. (1) Dat geldt zowel voor fysieke, digitale en telefonische dienstverlening.
• Wees transparant over de kosten, baten en kwaliteit. (2) Voor inwoners moet duidelijk zijn wat zij al dan niet kunnen verwachten.

Zorg dat elke ingang een toegang biedt (‘no wrong door’ of ‘any door goes’). Daarvoor is een goede samenwerking nodig tussen sociaal en juridisch domein: complementair, waar mogelijk integraal en met een goede doorgeleiding naar de juiste hulp. Professionals in het sociaal domein moeten in hun contacten met inwoners juridische problemen kunnen herkennen en andersom. Daarbij adviseren wij om in de eerstelijns sociaaljuridische hulp zoveel mogelijk te werken met ‘one-stop’-dienstverlening.

De informatie en dienstverlening sluiten aan bij de behoefte van de inwoner:

• Sluit aan op het doen- en denkvermogen van inwoners en zorg voor begrijpelijke en hanteerbare informatie die het in ieder geval niet moeilijker maakt om een passende keuze te maken. (3) Maak bijvoorbeeld vroegtijdig contact met een inwoner wanneer er onregelmatigheden blijken.
   
• Zorg voor helder en gericht taalgebruik. Praktische tips over de toegankelijkheid van online dienstverlening zijn bijvoorbeeld te vinden op www.gebruikercentraal.nl. 
   
• Zorg voor een goede aansluiting tussen het geschil/probleem, de werkelijke behoefte van de inwoner en interventie/begeleiding. (4) De behoefte aan sociaaljuridische ondersteuning van inwoners loopt uiteen, zo blijkt onder andere uit de Doelgroepenanalyse en customer journeys in de rechtsbijstand.
   
• Wees alert op multiproblematiek. Uit onderzoek van de Hogeschool Utrecht blijkt dat ruim 44 procent van de spreekuurbezoekers van het Juridisch Loket problemen heeft op meerdere leefgebieden.

De toegang tot rechtshulp is niet alleen een grondrecht voor iedere inwoner, maar is ook belangrijk voor het sociaal domein van gemeenten. In de praktijk hebben veel inwoners die toegang tot het recht zoeken, vrijwel nooit alleen een juridisch probleem. Mensen hebben een probleem en zoeken juridische ondersteuning om dat probleem aan te pakken.

Daarbij is echter ook vrijwel altijd een andere partij in beeld: een partner, leverancier, huisbaas, werkgever en in heel veel gevallen ook de overheid zelf (sociale zekerheid, vergunningen, belastingen etcetera). Andersom is bij de complexere casuïstiek in het sociaal domein (ook wel multiproblematiek) vaak ook het juridisch domein betrokken. 

De behoefte van een rechtzoekende is dus meestal organisatie- en veelal ook domein-overstijgend. In een rechtsstaat hebben alle rechtzoekende inwoners toegang tot hulp en (onafhankelijke) ondersteuning. De wijze waarop en de mate waarin de overheid die hulp en ondersteuning biedt (faciliteert), is een kernvraag bij zowel de toegang tot het recht als de toegang tot de uitvoering sociaal domein. Middel om dit doel te bereiken is samenwerken en afstemmen.

Over beter samenwerken lees je meer in het volgende hoofdstuk. In dit hoofdstuk gaan we vooral in op de reis die inwoners afleggen en af willen leggen op zoek naar hulpverlening.

Ook over de route van inwoners naar toegang tot hulpverlening is veel onderzoek gedaan. Onderstaand plaatje maakt duidelijk wat daar allemaal bij komt kijken:

Was het maar zo dat alle inwoners deze route kennen of dat gemeenten deze stappen altijd overzien. De praktijk is weerbarstiger, zeker in gevallen waar meerdere professionals en organisaties een rol spelen. Toch zijn er een aantal stappen die de toegang tot hulpverlening (sociaal en juridisch) kunnen verbeteren:

Stap 1: Inventariseer het aantal loketten in de gemeente

Waar kunnen inwoners terecht met hun vragen over het juridisch domein, sociaal domein, financiële dienstverlening en sociaaljuridische hulpverlening? Figuur 1 kan hierbij een leidraad zijn. Hoeveel inwoners maken gebruik van de verschillende ingangen en wat zegt dat over de laagdrempeligheid en toegankelijkheid van de veelbezochte plekken?

Stap 2: Bekijk hoe de samenwerking is met en tussen deze loketten

Zijn de verschillende loketten voldoende bekend met elkaars dienstverlening? Is doorverwijzing  gebruikelijk? Is er al warme overdracht indien nodig? Staan deze loketten open voor meer samenwerking en wat is hiervoor nodig? Zo heeft de gemeente Hollands Kroon een spreekuur voor gratis juridisch advies. Zo’n fysiek spreekuur is voor veel inwoners beter bereikbaar en  verlaagt de drempel tot rechtshulp. De fysieke aanwezigheid op het kantoor van het wijkteam vergroot ook de bewustwording bij het wijkteam en scheidingsteam. Daardoor is ook voor hen de drempel lager om te verwijzen.

Ditzelfde gebeurt in Den Bosch, waar onder meer sociaal raadslieden, het Juridisch Loket en de Belastingdienst een vast spreekuur hebben op de locatie van werkontwikkelbedrijf Weener XL. Uit de pilot in Den Bosch  blijkt dat alleen goede onderlinge samenwerking niet voldoende is voor een goede toegang voor de inwoner. Ook als de professionals op basis van een bestaande sociale kaart een goed beeld van het veld hebben en weten waar zij de inwoners naar door kunnen verwijzen, betekent dit nog niet dat dit voor de inwoners zelf goed bruikbaar of bekend is. Er is dus ook een sociale kaart met de toegangspoorten tot rechtshulp voor inwoners nodig.

Versterking van de samenwerking tussen de afdelingen van de gemeente is ook van belang, bijvoorbeeld tussen medewerkers van de afdeling Toezicht en Handhaving in het sociaal domein en de rechtmatigheidsconsulenten, zo bleek uit de pilot Dejuridiseren bij multiproblematiek in het sociaal domein  van de gemeente Tilburg.

Stap 3: Verstevig de toegang

Geef ruchtbaarheid aan bestaande en/of nieuwe initiatieven en zorg dat het informatieaanbod helder en overzichtelijk is. Ga daarbij outreachend te werk en zorg dat de dienstverlening bekend is bij inwoners én de sociale partners. Uit de gesprekken in Hollands Kroon komt naar voren dat de organisatie van het hulpaanbod onder de pilot Het Scheidingsplein bijdraagt aan een korte wachttijd. Inwoners met een hulpvraag worden via Het Scheidingsplein direct naar het diverse hulpaanbod verwezen, ook als er een wachttijd is voor het eigenlijke hulptraject bij het Scheidingsteam.

Uit de pilot in Deurne bleek dat ook de cliëntondersteuner door kennis van de sociale en juridische kaart laagdrempelig toegang kan bieden naar andere vormen van sociaaljuridische hulp, zoals de sociale raadslieden of het Juridisch Loket.

In Den Bosch is de dienstverlening van sociaal raadslieden extra onder de aandacht gekomen in een bredere publiekscampagne die in het najaar van 2022 is uitgezet. Ook het Startpunt Scheiden in Wijk bij Duurstede heeft een reclamecampagne ingezet. Daarnaast hebben zij een filmpje ontwikkeld over het Startpunt Scheiden en dat getoond in wachtruimten van huisartsen.

In Hollands Kroon heeft de website Het Scheidingsplein de toegang tot rechtshulp verbeterd door laagdrempelige en duidelijke informatie en toegang. Het blijft echter een uitdaging om de mensen in een vroeg stadium van de scheiding te bereiken. Een mediacampagne om de website te promoten helpt hierbij.

Stressvolle situaties kunnen bij inwoners leiden tot een afwachtende of inactieve houding. Een proactieve benadering van inwoners draagt bij aan de laagdrempelige toegang tot het recht, bleek uit de pilot in de gemeente Nijmegen. Een aanvullend advies is: zoek de inwoner actief op, sluit aan bij hun overleggen, leg je oor te luister, betrek hen waar mogelijk bij de verbeteractie, kom terug om te vertellen wat je hebt aangepakt en welk effect je ziet. (5)

Niet alleen praktische stappen zijn nodig om te zorgen voor een betere toegang en het inwonersperspectief centraal te zetten in de routes naar toegang. Ook een aantal randvoorwaarden bij de betrokken organisaties zoals gemeenten, het Juridisch Loket en lokaal werkzame sociale en juridische uitvoeringsorganisaties moeten op orde zijn:

• Gezamenlijke visie en doelstelling: Het begint met erkenning en herkenning dat het organiseren van de toegang tot hulpverlening vanuit de inwoner gezien beter en efficiënter kan. Dat betekent soms ook het loslaten van je eigen zichtbaarheid als organisatie. Die bereidheid is essentieel om van start te kunnen gaan. Daarnaast is het van groot belang om te werken vanuit een gezamenlijke visie en daarin dezelfde taal te spreken.
   
• Iemand die regie pakt en de kar trekt: Iedere verandering en poging tot samenwerking begint met mensen of organisaties die de eerste stap nemen. In het sociaal domein ligt het voor de hand dat de gemeente een centrale rol neemt als initiator om alle betrokken uitvoerende organisaties (inclusief de gemeente zelf) meer als lokaal netwerk te laten opereren.
   
• Kennis, tijd en middelen: ‘Aan de achterkant’ van de goede toegang moet de noodzakelijke inzet van professionals in tijd, geld en kwaliteit gedekt zijn. Hun inzet mag niet afhankelijk zijn van financiële en organisatorische belemmeringen. De systematiek van vooraf vastgestelde vergoedingen voor bepaalde werkzaamheden (bijvoorbeeld het puntensysteem voor de advocatuur) dan wel voor resultaten (bijvoorbeeld aanbestedingen in het sociaal domein) kan in de huidige situatie een belemmering zijn om met meerdere disciplines een betere toegang te organiseren. Ook moet het nieuwe stelsel een oplossing bieden voor de huidige praktijk waarin de eigen bijdrage op basis van de WRB voor minima volledig wordt gecompenseerd door de bijzondere bijstand. 
   
• Onafhankelijkheid: Er is een onderscheid tussen onafhankelijkheid vanuit het oogpunt van  inwoners en vanuit dat van de professional/organisatie. Inwoners lijken hier veel minder mee bezig te zijn dan dat verondersteld werd, zo maken wij op uit het onderzoeksrapport Over de drempel naar betere rechtshulp (de Argumentenfabriek, 2022). Zij zijn meer gericht op de vraag of ze geholpen worden dan op de onafhankelijkheid van de organisatie waar ze aankloppen.

  Voor de professional daarentegen lijkt het het gevoel om onafhankelijk te kunnen opereren wel heel belangrijk. Zo zeggen de sociaal raadslieden in Den Bosch geen rol in triage te kunnen vervullen, aangezien zij voor de gemeente werken en zich daardoor niet geheel onafhankelijk voelen.(1) En een professional in Deurne ervaarde strubbelingen in de uitvoering van haar taken en (deels nieuwe) rol, omdat zij zich als onafhankelijk cliëntondersteuner niet onafhankelijk genoeg voelde.
   

• Duidelijkheid is een voorwaarde voor laagdrempeligheid. Draag daarom zorg voor begrijpelijke en hanteerbare informatie voor inwoners om een passende keuze te maken. Onduidelijkheid en een veelheid aan regels kunnen ervoor zorgen dat inwoners geen zicht hebben op bestaande rechten en plichten. Het gaat erom dat de geboden informatie en hulp begrijpelijk zijn en inzicht geven in oplossingen of vervolgstappen.

  Een voorbeeld van werkende elementen is ook te vinden op de website Het Scheidingsplein in Hollands Kroon. Deze website biedt eenduidige en zo compleet mogelijke informatie over wat er komt kijken bij een scheiding en welk hulpaanbod er is. Bovendien is de website specifiek ingericht voor inwoners van de gemeente en wordt het aanbod in de eigen gemeente getoond. Een goede, lokale routekaart kan helpen om de weg te vinden naar de juiste hulp.
   

• Normalisering van hulp en bekendheid van het aanbod onder inwoners en hulpverleners zijn belangrijke randvoorwaarden voor de toegang tot rechtshulp. Zorg voor blijvende bekendheid. Niet alleen bij inwoners en direct betrokken organisaties moet het hulpaanbod en het belang ervan bekend zijn, maar juist ook bij organisaties in het voorliggende veld, zoals scholen, huisartsen en kinderopvang.

Als inwoners de toegang tot hulpverlening eenmaal hebben gevonden, ervaren zij het als prettig en vertrouwenwekkend dat er snel antwoord komt en/of duidelijkheid over de vervolgstappen. Dit laten alle onderzoeken zien.

In onze pilots en in die van onder meer het Juridisch Loket hebben we geleerd dat het helpt als verschillende expertises aanwezig en bereikbaar zijn. Maar we hebben ook geleerd dat samenwerken achter de ‘voordeur’ niet vanzelf gaat.

We weten dat het vertrouwen van inwoners in de overheid en rechtsstaat daalt. We weten ook  dat de werkdruk in het sociaal domein en juridisch domein naar onhoudbaar neigt. En dus weten we dat we aan de slag moeten met verandering. Door op een andere manier samen te werken, kun je bijdragen aan die verandering. We zien namelijk dat samenwerking bijdraagt aan:

• Verbeterde kennis van elkaars dienstverlening, kortere lijnen en inzet van elkaars expertise. Hierdoor worden inwoners beter en vollediger geïnformeerd en ontvangen zij sneller op de juiste plek de juiste hulp. De kortere lijnen dragen bij aan een warme overdracht, waardoor een inwoner het probleem niet herhaaldelijk hoeft uit te leggen. Dit volgt ook uit conclusies en aanbevelingen aan de stuurgroep pilot ‘Samenwerken in de eerste lijn rechtsbijstand’.
   
• Dienstverlening waarin de inwoner centraal staat. Als we willen werken vanuit de behoefte van de inwoner, dan is het nodig om versnippering in aanbod te voorkomen. Dat betekent nog steeds dat ieders expertise ertoe doet, maar de vraag van de inwoner bepaalt hoe je de antwoorden organiseert.
   
• Verbeterde toegang. Samenwerking tussen het sociaal en juridisch domein is waardevol als je de toegang tot het sociaal domein laagdrempeliger wil maken. De samenwerking helpt ook als je bij de ingang van het sociaal domein zo snel en compleet mogelijk antwoord wil geven op de vragen van inwoners.
   
• Lerend stelsel. Samenwerking met het juridisch domein maakt dat bij de ingang meer vragen beantwoord kunnen worden. Bovendien leren gemeenten daardoor beter welke gevolgen sommige beslissingen en beleidskeuzes hebben. Van conflicten en rechtszaken met inwoners kunnen we veel leren, maar dan moeten we wel een lerend stelsel organiseren.
   
• Effectieve en preventieve ondersteuning. Samenwerking tussen sociaal en juridisch domein zorgt dat we signalen van levensgebeurtenissen eerder kunnen zien en oppakken. De pilot over rechtshulp in Hillesluis in Rotterdam en de pilot Samenwerken in de eerste lijn laten ondere andere zien dat dit zijn vruchten afwerpt. Problemen worden eerder gesignaleerd, zodat meer tijdig naar de juiste oplossing kan worden gezocht.
   
• We zien ook specifieke relevantie voor het life-event echtscheiding. In sommige gemeenten is naar schatting tot wel 80 procent van de kosten in de jeugdzorg te herleiden naar complexe echtscheidingen. Bij deze levensgebeurtenis heeft niet alleen het juridisch domein een rol, maar wil ook het sociaal domein er op tijd bij zijn om kinderen te beschermen.

De noodzaak voelen we allemaal, maar samenwerken is gemakkelijker gezegd dan gedaan. In deze paragraaf geven we concrete handvatten mee om hiermee aan de slag te gaan. In kleine stappen en lichte vormen of juist groots en meeslepend – aan jou de keuze. Laat je vooral inspireren door gemeenten die al ervaring hebben opgedaan.

Stap 1: Breng het probleem in beeld

Een belangrijke eerste stap is scherp te krijgen welk probleem je wil oplossen en welke partners je hierbij nodig hebt. De Raad voor de Rechtsbijstand heeft cijfers over waar juridische conflicten in jouw gemeente over gaan. Deze cijfers zijn verwerkt in het Dashboard rechtsbijstand gemeenten en kunnen in een datadialoog met de Raad voor Rechtsbijstand worden geduid. Deze cijfers en data kunnen een hulpmiddel voor verbetering van samenwerking zijn.

Een andere mogelijke insteek is per levensgebeurtenis in kaart te brengen wat en wie je nodig hebt om hier eerder en efficiënter bij te zijn. Op de website van ErWelzijn vind je een inventarisatie van de belangrijkste levensgebeurtenissen, de mogelijke gevolgen daarvan en hoe je deze gebeurtenissen wellicht eerder had kunnen signaleren.

Stap 2: Organiseer betrokkenheid

Uit de pilot in Almere komt naar voren dat korte lijntjes en informeel contact tussen de juridische samenwerkingspartners en de gemeente helpen in de samenwerking. Een meer uniforme werkwijze met ruimte voor eigenheid kan helpen om deze samenwerking nog beter te laten verlopen. Zorg als gemeente dat je nadrukkelijk de samenwerking opzoekt.

Nodig (juridische) samenwerkingspartners uit om mee te lopen of te werken. Vaak blijkt dat je veel van elkaar kunt leren en het maakt dat je elkaar in de toekomst gemakkelijker vindt. In Den Bosch bleek het afleggen van werkbezoeken door de gemeente aan samenwerkingspartners een goed begin voor het leggen van contact. Samenwerkingspartners herkennen soms dezelfde problemen in de uitvoering van beleid en regelgeving.

Gezamenlijk problematiek erkennen en onder aandacht brengen, kan aanleiding zijn om de samenwerking tussen juridische en sociale samenwerkingspartners in de gemeente te verbeteren, zo bleek uit de pilot in de gemeente Nijmegen. 

Soms heerst er (gedeeltelijk) onbegrip ten aanzien van het werk van een ander of bestaat een vermoeden van overlap: het gevoel dat professionals op elkaars stoel gaan zitten. Stimuleer daarom onderling begrip en samenwerking tussen professionals, zowel binnen als buiten de gemeente. Ideeën om de uitwisseling te bevorderen uit de gemeente Tilburg zijn: werk met buddy’s vanuit verschillende afdelingen, speel rollenspellen waarbij men in de schoenen van een ander moet stappen of organiseer werkbezoeken bij andere afdelingen.

Ook perverse prikkels in financieringssystematiek, waardoor professionals soms bijvoorbeeld alleen een vergoeding ontvangen voor verricht werk wanneer een formele procedure wordt gestart, kunnen zorgen voor een stroeve samenwerking.

Stap 3: Aan de slag!

Samenwerking kent verschillende vormen. Een optie is het organiseren van een signaleringsoverleg: een overleg waarin verschillende partners uit het juridisch en sociaal domein een aantal keer per jaar bijeenkomen. Denk aan sociaal advocaten, sociaaljuridisch dienstverleners en medewerkers van het Juridisch Loket. Namens het sociaal domein zijn bijvoorbeeld juridisch medewerkers, medewerkers bezwaar en beroep, beleidsmedewerkers, kwaliteitsmedewerkers en/of klantmanagers aanwezig.

De waarde van dit overleg is: elkaar kennen, signalen ophalen, feedback ontvangen op gemaakte (beleids)keuzes, inwoners beter kunnen doorverwijzen, kwaliteit van dienstverlening vergroten, informatie aan inwoners verbeteren en beter weten wat er leeft bij inwoners.

In Utrecht bijvoorbeeld vindt eens per zes weken een signaleringsoverleg plaats tussen rechtshulpverleners en de gemeente. Daar ervaart men dat het overleg de samenwerking verbetert. Deelnemers hebben vaker contact met elkaar, weten beter wat er speelt in de praktijk en er is meer wederzijds begrip. Bovendien biedt het overleg input voor de gemeente als reflectie op haar beleid. Het overleg biedt ook de kans om trends te duiden, ondere andere aan de hand van de datadialogen van de RvR. 

Een stap verder is gezamenlijke organisatie van de dienstverlening. Zo heeft de gemeente Almere in haar pilot geëxperimenteerd met een afdelingsbreed inloopspreekuur bij de balie sociaal domein, waarbij ook sociaal raadslieden waren uitgenodigd. De samenwerking is als positief ervaren en sociaal raadslieden blijven vooralsnog één ochtend per week aansluiten. Baliemedewerkers en klantmanagers kunnen dan gebruikmaken van hun kennis.

Daarnaast kunnen de sociaal raadslieden aangeven in welke situaties doorverwijzing naar hen (of andere samenwerkingspartners) gewenst is. De aanwezigheid van sociaal raadslieden vergroot hun zichtbaarheid voor inwoners en klantmanagers Werk en Inkomen. Wel kan het van belang zijn om de vorm nader te bepalen, om de onafhankelijkheid van de sociaal raadslieden helder te maken.

In Den Bosch is er een vast spreekuur voor sociaal raadslieden op de locatie van Weener XL. Sinds september 2021 is ook de Belastingdienst vier dagen in de week aanwezig op deze locatie.  Een medewerker van de Belastingdienst zegt dat deze ontwikkeling een positief effect heeft gehad op de samenwerking met de gemeente: ‘Nu we bij Weener XL op locatie zitten, lopen mensen gemakkelijker bij ons binnen. De lijntjes met samenwerkingspartners zijn bovendien een stuk korter geworden. We kunnen elkaar sneller en makkelijker vinden.’ Uit het onderzoek in Den Bosch blijkt dat de fysieke nabijheid van partners en de ontmoetingen een goede basis vormen voor het versterken van relaties.

In Hollands Kroon is er eens per twee weken, bij een locatie van het wijkteam, een scheidingsspreekuur met het Juridisch Loket. De aanmeldingen lopen via het wijkteam, waardoor ook afstemming over verdere hulpvragen mogelijk is. Achter de schermen wisselen het Juridisch Loket en het wijkteam expertise uit.

Uit het onderzoek in Hollands Kroon blijkt dat deze samenwerking elkaar versterkt en aanvult, waardoor effectiever en meer passende hulp kan worden geboden. Wel moet de samenwerking nog meer ingebed raken als standaard werkwijze. Hollands Kroon zet ook in op integraal werken met en tussen andere partijen, zoals de rechtbank en Veilig Thuis. In regionale bijeenkomsten delen professionals kennis en ervaring. Zo stimuleert de gemeente integraal werken.

Tilburg ziet de uitvraag naar multiproblematiek, in combinatie met een warme overdracht naar de juiste verbindende schakel of klantregisseur bij de gemeente, als een belangrijk onderdeel van de informele oplossing van conflicten. De verbindende schakels zijn ambtenaren die Tilburgers met een hulpvraag begeleiden bij het vinden van de juiste hulp. Bovendien zijn verbindende schakels aanwezig bij wijkteams om inwoners met financiële vragen te ondersteunen. In de gemeentelijke organisatie zelf fungeren de verbindende schakels als vraagbaak voor collega’s.

Stap 4: Houd de samenwerking vast

Het vasthouden van samenwerking gaat niet vanzelf, hoe houd je dit vast bij bijvoorbeeld personele wisselingen of verschuiving van politieke aandacht? Goede afspraken zijn van belang: een samenwerkingsconvenant kan helpen als voedingsbodem. In Den Bosch is er zo’n samenwerkingsconvenant tussen het Juridisch Loket en de sociaal raadslieden. In dit convenant staan o.a. afspraken over wie wat doet en hoe er met elkaar gecommuniceerd wordt.

Zoek zeker ook je samenwerkingspartners actief op, wees nieuwsgierig naar hun signalen en voorstellen voor verbetering. Om elkaar te blijven ontmoeten en van elkaar te leren, kan een structureel overleg worden ingericht. Dit is gebeurd in Nijmegen na een succesvolle proef in de pilot ‘Vroegtijdig een passende oplossing’. Ook de samenwerkingspartners in Den Bosch zeggen dat structurele contactmomenten nodig zijn om verdere verbetering in de samenwerking mogelijk te maken. Voor het realiseren van een duurzame samenwerking is een lange adem nodig. 

Een belangrijke aanbeveling die volgt uit de pilot van Tilburg is: maak tijd voor tussentijdse reflectie, kennisdeling en het vieren van mijlpalen met de gehele keten. Vergeet daarbij niet om ook ruimte te geven aan het delen van dilemma’s of mislukkingen. Zo leert men niet alleen van elkaars successen, maar ook van de ander zijn lessen.

Samenwerken gaat dus niet vanzelf. Zo zijn het Juridisch Loket en een beroepsgroep als de advocatuur geen vanzelfsprekende samenwerkingspartner voor gemeenten. Op stelselniveau kan dit worden bevorderd en daarom adviseren wij om te komen tot een domeinoverstijgend sociaaljuridisch dienstverleningsconcept. Daarin kan op hoofdlijnen geschetst worden hoe de samenwerking op uitvoeringsniveau kan worden vormgegeven, zowel inhoudelijk als procesmatig.

Op dit moment vindt een inventarisatieonderzoek door Divosa plaats naar de sociaaljuridische ondersteuningsfuncties in alle gemeenten. Daarnaast wordt er door de Raad voor Rechtsbijstand een continue gebruikersevaluatie opgebouwd om de beleving van de juridisch dienstverlening door rechtzoekenden te monitoren.

Gemeenten kunnen nu al zelf lokaal samenwerking opzoeken. Dat biedt niet alleen voordelen voor inwoners, maar draagt ook bij aan de eigen dienstverlening. Wat hebben gemeenten dan nodig om daadwerkelijk aan de slag te kunnen met die samenwerking? Divosa geeft de volgende randvoorwaarden mee aan gemeenten, het ministerie van Justitie en Veiligheid en de betrokken (justitiële) organisaties:

• Betrokkenheid: Willen gemeenten kunnen aanhaken bij (landelijke) organisaties zoals het Juridisch Loket, de Raad voor Rechtsbijstand, sociale advocatuur en rechtbanken, dan moeten deze organisaties niet alleen de meerwaarde van samenwerking zien, maar ook in staat worden gesteld om lokaal aan te haken. Als stelselverantwoordelijke kan het ministerie de urgentie van samenwerking benadrukken. Als opdrachtgever kan het samenwerking faciliteren en onderdeel maken van opdrachten. Denk bijvoorbeeld aan het flexibeler inzetten van de tarieven voor advocaten en mediators.
   
• Financiën: Wat hebben betrokken professionals nodig om tijd te investeren in samenwerking?
   
• Elkaar kennen: Het allerbelangrijkste is persoonlijk contact. Kennis van elkaars expertise (kennis van de sociale kaart) draagt bij aan de effectiviteit van de samenwerking tussen de betrokken partijen. Ook bewustzijn van het belang van juridisch advies is nodig. Een werkgroep over het ontwikkelen van samenwerkingsvormen (zoals intensievere samenwerking op een bepaald thema) kan helpen.
   
• Privacy: Dit blijft een aandachtspunt, een convenant of samenwerkingsovereenkomst kan soms helpen.
   
• Samenwerking moet niet persoonsafhankelijk zijn, maar organisatieafhankelijk: Het gebruik van een convenant kan hierbij ondersteunen.
   
• Mandaat: Bevoegdheden moeten per organisatie bij professionals in de uitvoering worden gelegd om passende en integrale dienstverlening aan inwoners mogelijk te maken. 
   
• Commitment: Voor een werkwijze is commitment van de gehele keten vereist. Niet alleen van professionals bij de verschillende afdelingen van de gemeente, maar ook daarbuiten. Medewerking van rechtzoekenden en hun gemachtigden is daarbij uiteraard ook een belangrijke vereiste.

We kunnen onze toegang beter organiseren en onze dienstverlening zo compleet mogelijk maken, maar uiteindelijk nemen we als gemeente ook iedere dag beslissingen die onze inwoners raken. Dat geeft ons de belangrijke taak om duidelijk te zijn in hoe we tot beslissingen komen en waarom.

Dit hoofdstuk gaat over de door ons geleerde lessen waar het gaat om helder communiceren en het voorkomen van conflicten met inwoners over onze beslissingen. Behalve uit onze pilots komen deze lessen onder andere voort uit twee onderzoeken die Hanneke de Bruin voor dit project heeft uitgevoerd:

• ‘Het anders doen om het goede te doen’, waarin leidinggevenden zijn gesproken over wat zij nodig hebben om Responsief werken tot een succes te maken.
• ‘Van plannen meer dan plannen maken’, waarin wethouders zijn geïnterviewd over hun rol in Responsief werken en de uitdagingen die zij hierin zien. 

Het voorkomen en (informeel) oplossen van conflicten tussen inwoner en overheid zijn onderdeel van een nieuwe manier van werken: responsief werken. Dit wordt ook wel werken volgens de menselijke maat, de bedoeling of inwonergericht werken genoemd. Een eenduidige definitie van responsief is er niet, maar er zijn wel belangrijke elementen:

• Verplaats je in het (inwoners)perspectief: Luister naar het verhaal van de inwoner en leef je in in zijn behoeftes en situatie. Kijk ook naar meerdere leefgebieden, zodat er duurzame oplossingen kunnen worden geboden. De inwoner voelt zich als resultaat gehoord, rechtvaardig behandeld en serieus genomen.
   
• Werk proactief in plaats van reactief: Kies voor een proactieve, meedenkende opstelling. Reageer niet alleen op problemen, maar voorkom ze. Dit kan bijvoorbeeld door een stap vooruit te denken en inwoners actief benaderen over hun rechten. Onderdeel hiervan is ook het vroeg signaleren van problemen, waardoor escalatie wordt voorkomen.
   
• Zorg voor informeel contact: Los problemen informeel op via persoonlijk contact en heldere, laagdrempelige en gelijkwaardige communicatie. Problemen worden zoveel mogelijk opgelost zonder dat er juridische procedures aan te pas komen.
   
• Kies voor doelmatigheid: Handel vanuit de situatie van de inwoner in plaats vanuit bestaande procedures. De nadruk ligt op de bedoeling van wet-of regelgeving in plaats van op strikte beleid- of regeltoepassing. Met andere woorden: werk doelgericht in plaats van proceduregericht.

Responsiever werken richt zich niet alleen op uitvoerend professionals die direct contact hebben met inwoners. Het draait om de héle gemeentelijke organisatie: van uitvoering tot wethouder, van beleid tot management.

Responsiever werken vraagt een bewustzijn, handelen en continu gesprek tussen alle betrokkenen. Dit bleek zowel uit de pilots als uit de leerkringen en interviews met leidinggevenden en wethouders.

Let op: responsiever werken of werken volgens de menselijke maat is niet hetzelfde als maatwerk!

Net als de verbetering van de toegang en de samenwerking tussen sociaal en juridisch domein, is responsief werken een antwoord op de conflicten die inwoners en overheid met elkaar hebben en op het afnemend vertrouwen van inwoners in de overheid. De formele, juridische en veelal schriftelijke wijze waarop de overheid aanvragen, klachten en bezwaar behandelt, sluit niet aan bij de behoefte van inwoners. Die formele behandeling zien inwoners als één van tien belangrijkste knelpunten in de dienstverlening van de overheid.

Responsief werken kan conflicten voorkomen én het vertrouwen van inwoners in de overheid terugwinnen. We zien dat een informele aanpak bij besluit en bezwaarprocedures leidt tot snellere acceptatie van een besluit. Dit zien we ook terug in onze pilots. Inwoners ervaren proactief contact vanuit de gemeente als positief. Dit vergroot hun vertrouwen in de lokale overheid.

Dat heeft te maken met het feit dat veel bezwaren door inwoners niet puur gaan om de inhoud van het besluit, maar om factoren rond de communicatie van het besluit. Inwoners dienen bijvoorbeeld bezwaar in omdat ze de brief of het besluit niet snappen.

Een goede uitleg kan hierbij helpen en soms procedures voorkomen. Dit is ook duidelijk terug te zien in de werkwijze van Oude IJsselstreek, waar veel aandacht wordt besteed aan de relatie met de inwoners. Er wordt gewerkt vanuit vertrouwen en er wordt zoveel als mogelijk samen opgelost voordat besluiten genomen worden.

We weten ook dat inwoners een besluit sneller rechtvaardig vinden als zij respectvol zijn behandeld en de ruimte hebben gekregen om hun verhaal te doen. Allemaal redenen om aan de slag te gaan met responsiever werken. Om meer werk te voorkomen, maar vooral om het goede te doen en dat goed te doen. Maar hoe ga je dan aan de slag met responsiever werken? Hierover lees je meer in de volgende paragraaf.

Niemand is tegen responsiviteit. Maar ook bij deze doelstelling kwamen wij er in de praktijk achter dat het heel makkelijk is om deze woorden in de mond te nemen, maar veel moeilijker om elkaar er ook echt aan te houden. Daarom lees je in deze paragraaf onze tips over hoe je in je gemeente aan de slag kunt met responsiever werken. En dan niet alleen als klantmanager in de Participatiewet, maar ook als leidinggevende of bestuurder in het sociaal domein.

Stap 1: Ontwikkel een visie op dienstverlening

Responsiever werken begint met samen duidelijk krijgen wat je eronder verstaat. Dat kan via: (1)

• Dialoog tussen afdelingen: Zorg voor een eenduidige visie op responsief werken. Verschillende afdelingen hanteren verschillende mensbeelden. Dit heeft invloed op hun manier van werken. Ga organisatiebreed de dialoog aan om zo elkaars perspectief te leren kennen en beter samen te werken.
   
• Dialoog tussen organisatielagen: Het is de taak van de bestuurder om een visie te formuleren op responsief werken. Die kan dit niet alleen; de transitie naar responsief werken is een proces van experimenteren en vernieuwen. Maar het is niet vanzelfsprekend om met elkaar in gesprek te gaan. Bestuurders willen weten wat er in de uitvoering speelt om hun bestuurlijke visie aan te scherpen en dit te bespreken in de raad. Leidinggevenden houden hen echter vaak op afstand om hun medewerkers te beschermen.

  Toch is het belangrijk om hiervoor een oplossing te vinden, zodat bestuurders op de hoogte zijn van de knelpunten die spelen. Deze kunnen zij dan bespreken in de raad en daar vloeit weer beleid uit voort. Als mensen van elkaar weten wat er speelt, ontstaat er ook meer onderling vertrouwen in elkaars kennis en kunde.
   

• Ervaringen van inwoners: Durf kritisch te kijken naar wat er goed gaat in je dienstverlening en wat er beter kan. Benut daarin ook de ervaringen van inwoners. Formuleer vervolgens samen met inwoners en maatschappelijke partners de leidende principes voor je gemeentelijke dienstverlening. Operationaliseer die leidende principes. Wat willen jullie in gedrag en houding van elkaar zien? Doe dit samen met een brede groep medewerkers en vraag wederom inwoners om hierin mee te kijken.

  Het kan helpen om hierbij casuïstiek te gebruiken. Hoe concreter de casus, hoe beter je met elkaar in gesprek bent over wat je verstaat onder termen als ‘menselijke maat’ en ‘luisterend oor’. In dit proces is het belangrijk om ook je bestuurder(s) mee te nemen. Bestuurlijk draagvlak is namelijk een randvoorwaarde om de nieuwe werkwijze te borgen. Wethouders zien het ook als hun democratische taak om de normen en waarden waarop zij gekozen zijn uit te dragen via de dienstverleningsvisie.

Stap 2: Richt de organisatie hierop in

Een visie ontwikkelen is stap één, maar deze operationaliseren binnen de gemeentelijke organisatie vraagt continue aandacht. Hieronder de tips die wij op hebben gedaan in ons project door middel van de pilots en de twee onderzoeken van Hanneke de Bruin waarin leidinggevenden en wethouders zijn geïnterviewd.

• Blijf de visie bekrachtigen: Ook als je samen meer gevoel hebt bij je visie op responsiever werken, blijft het nodig om deze visie te herhalen en uit te testen met elkaar. Dit kan op verschillende manieren:
   
  • Organiseer praatmomenten: Door als wethouder af en toe letterlijk op de zeepkist te gaan staan, door koffiemomenten te organiseren om het over de leidende principes te hebben, door samen te lunchen en actief het gesprek met collega’s op te zoeken, houd je de transitie naar responsief werken levend en hoog op de agenda. Daarvoor is het nodig dat je als organisatie (lees ook leidinggevende) dit soort momenten mogelijk maakt. Niet alleen in tijd, maar ook in cultuur.
     
  • Houd organisatiebreed casuïstiekbesprekingen: In casuïstiek kun je de dagelijkse dilemma’s tegenkomen en wordt een visie concreet. Faciliteer dit als leidinggevende tussen professionals. Ook voor wethouders is het essentieel om te weten welke knelpunten er in de uitvoering spelen, zodat deze ook weer in de raad kunnen worden besproken. Met elkaar in gesprek gaan over casuïstiek kan echter heel spannend zijn. Zeker met een wethouder erbij.

    De vraag is onder welke voorwaarden casuïstiekbesprekingen organisatiebreed succesvol kunnen worden georganiseerd. Een mogelijkheid is om cases uit andere gemeenten te bespreken. Zo borg je veiligheid in het leren kennen van elkaars perspectief zonder dat professional en bestuurder tegenover elkaar komen te staan in een casus die in de eigen gemeente speelt. Aan de andere kant kan het ook juist zinvol zijn om cases uit eigen gemeente te bespreken, om zo de dilemma’s die in eigen gemeente leven echt naar voren te brengen. Dit biedt ruimte om de eigen gemeentelijke visie nog beter te verkennen en te verankeren.

    Respondenten uit ons onderzoek (bestuurders) (2) zeggen dat het belangrijk is om nog verder met elkaar te spreken over hoe deze dialoog het beste vorm kan krijgen.
     

• Personele capaciteit: Medewerkers zijn vaak niet specifiek aangenomen op het talent om responsief te kunnen werken. Zorg daarom voor ruimte en mogelijkheden om te leren, zodat het vertrouwen in eigen kunnen groeit. Het is de rol van leidinggevenden om deze ruimte en dat vertrouwen te creëren. (3)

  Hieronder een aantal concrete tips:

  • Investeer in voldoende responsief vaardig personeel. In Den Bosch worden de medewerkers van Weener XL vanaf indiensttreding geschoold volgens de responsieve werkwijze, waardoor zij zich bekwaam genoeg voelen om te werken volgens deze visie en responsief werken als onderdeel van hun werk beschouwen.
     
  • Voer een verstandig aannamebeleid. Sommige gemeenten nemen personeel niet aan vanwege hun kennis van een bepaalde wet, maar vanwege hun zogenoemde soft skills. Responsief werken is daarmee het belangrijkste criterium geworden. Pas daarna wordt er geleerd over de benodigde wetten.
     
  • Investeer in samenwerken. Een proces van zoeken en experimenteren is onderdeel van het zich eigen maken van het responsief werken. Om meer vertrouwen te krijgen in de nieuwe werkwijze en zichzelf, is het van belang om als professionals onderling cases te bespreken. Samenwerking is daarnaast niet alleen belangrijk om signalen en expertise bijeen te brengen, maar zorgt ook dat medewerkers de ruimte voelen om samenwerkingspartners te benaderen wanneer zij er zelf niet uitkomen.

    In Oude IJsselstreek worden met regelmaat cases met elkaar besproken. Ook begeleiden en coachen inkomensbegeleiders en kwaliteitsmedewerkers elkaar in het werken met de aangepaste werkwijze.
     

  • Denk na over kaders versus vrijheid. Medewerkers zijn op zoek naar werkende kaders en procedures om te kunnen toetsen of ze het goede doen. Daarentegen gaat responsief werken juist uit van het loslaten van procedures en targets. Toch zal er naar een nieuw systeem worden gezocht waaraan je kunt toetsen of je het goed doet als professional. Het gevaar is dat de initiële bedoeling – minder denken vanuit kaders, regels en procedures – dan naar de achtergrond verdwijnt. De vraag is dan ook: hoe houden we responsief werken overeind in het nieuwe systeem? (4) Dit is een vraag die nog verder moet worden onderzocht.
     
• Neem belemmeringen weg: Om verschillende redenen kan er weerstand zijn om responsief te gaan werken. Het helpt om kleine stappen te zetten, want zo blijft het overzichtelijk. Vooral in tijden van personele krapte is dit heel belangrijk. In Almere hebben ze bijvoorbeeld gekozen om te starten met bellen met nummerherkenning. Door deze kleine stap is er sneller, directer en beter contact met inwoners.
   
• Versterk wat er is: Sluit ook aan bij andere interne trajecten, zodat de nieuwe werkwijze in de hele organisatie wordt verweven. In Den Bosch sluit de visie uit de pilot aan bij de werkwijze en kernwaarden van Weener XL.

  Het klantgericht werken en leveren van maatwerk was daardoor niet nieuw voor inkomensconsulenten. Dat betekent wel dat je scherp moet zijn in wat er precies nieuw of anders is. Het instrument Theory of Change helpt hier goed bij. De Theory of Change is een methode om te begrijpen hoe bepaalde interventies tot verandering moeten leiden. In het overkoepelend onderzoek van Significant vind je meer informatie over de Theory of Change in de bijlage.
   

• Ken je inwoner: Voor het merendeel van de inwoners is onze dienstverlening ingericht op standaardprocessen. Dat is voor beide kanten prettig. De werkelijkheid is dat veel van onze personele, publieke en politieke aandacht uitgaat naar een relatief klein aantal casussen waar meer nodig is dan die standaard. Juist in die casussen is het belangrijk om elkaar vast te houden en responsiviteit toe te passen. Juist in die casussen is een actieve en liefst proactieve houding nodig.

  Door de inwoner in een vroeg stadium op brede leefgebieden te bevragen, kan de samenloop van zaken in beeld gebracht worden en verdere problemen of escalatie worden voorkomen. Dit zagen we ook terug in de Nijmeegse pilot.

  Inwoners zijn zich niet altijd even bewust van hun rechten en mogelijkheden voor ondersteuning. Door hen hier actief op te wijzen, verbetert hun informatie- en inkomenspositie en kan tijdiger de juiste hulp of aanvraag volgen. Een proactieve houding draagt voor inwoners bij aan het gevoel serieus te worden genomen en gehoord en geholpen te worden. Dit geldt voor alle stadia in een procedure. Het kan het vertrouwen in de overheid vergroten.

  Het belang van inwoners om gehoord te worden blijkt duidelijk uit de onderzoeksresultaten van de pilot Rechtshulp in de gemeente Oude IJsselstreek, waar onder andere vanuit de kernwaarden vertrouwen, vriendelijkheid en compassie wordt gewerkt en de bejegening gericht is op gelijkwaardigheid.

   

• Ook de inzet van (pre-)mediationvaardigheden in een lopende procedure, kan bijdragen aan een verbeterde informatievoorziening aan de inwoner: inwoners krijgen meer inzicht in het proces van aanvraag, beroep en besluitvorming. Een praktisch idee uit Utrecht is het aanbieden van de mogelijkheid om via een telefoonnummer of e-mailadres contact op te nemen als de inwoner extra toelichting wilt ontvangen op een besluit.
   
• Ervaar en leer: Responsief werken is eigenlijk, zoals blijkt, een continu proces. Blijf dus input ophalen bij ketenpartners (juist ook uit het juridisch domein) en bij inwoners. Blijf ook ruimte creëren om te experimenteren en fouten te maken. Wil je dit in een veilige setting doen, dan is inderdaad betrokkenheid in alle lagen van de organisatie nodig. Wanneer de gemeenteraad  het dienstverleningsproces in twijfel trekt heeft dat gevolgen. Blijf daarom in gesprek met elkaar, zonder over te gaan tot beschuldigingen en organiseer altijd hoor en wederhoor.

Stap 3: Borg de nieuwe werkwijze

Een goed ontwikkelproces, zoals hierboven beschreven, helpt om responsiever werken vast te houden. In leerkringen spraken we met onze projectleiders over borging, waarvoor het ‘Werkblad borgen’ is ontwikkeld. Dit werkblad kan worden gebruikt om een verandering in een organisatie door te zetten.

Voor het borgen van een ontwikkelproces zijn een aantal tips uit de leerkringen, onze pilots en onderzoeken van Hanneke de Bruin gekomen: (5)

• Activeer een boegbeeld: Zorg dat iemand de cultuurverandering bewaakt. Medewerkers vallen gemakkelijk terug in oud gedrag, helemaal bij moeilijke cases, als zij niet steeds worden herinnerd aan de nieuwe werkwijze. Let hierbij wel op dat er niet maar één persoon is met voldoende kennis en motivatie voor het onderwerp. De nieuwe werkwijze moet niet wegvallen als een projectleider of boegbeeld weggaat. Dit bleek onder andere uit de leerkringen met onze projectleiders. In Oude IJsselstreek is een brede werkgroep actief die zich richt op het consequent toepassen van de visie.
   
• Organiseer inhoudelijke besprekingen: Daar kunnen professionals samen nadenken over complexe casussen en bekend worden met de nieuwe werkwijze. Ook kun je intervisie binnen en tussen afdelingen organiseren, waardoor de professionaliteit toeneemt. (6)
  
  Uit het onderzoek onder de medewerkers in Den Bosch blijkt dat zij de meerwaarde van de vaste overlegstructuren en intervisie voornamelijk zien in de reflectie op houding en gedrag. Het doorleven van de werkwijze vond vooral plaats in casuïstiekbesprekingen en het werken in koppels.
   
• Behoud draagvlak: Vraag aan medewerkers zelf waar zij ruimte voor verbetering zien. Als nieuwe acties uit medewerkers zelf komen zal er meer draagvlak zijn. Ga door op dat wat energie geeft.
   
• Vier successen: vier alle (kleine) successen. Dit zorgt voor enthousiasme en dat de werkwijze op de agenda blijft staan.
   
• Meet de voortgang: Om op koers te blijven is het belangrijk om met elkaar momenten in te bouwen om te toetsen of die koers oplevert wat je ervan had verwacht. Dat kan op verschillende manieren:
  
  1. Bevraag inwoners: Voer een dienstverleningstoets uit bij inwoners. Hoe tevreden zijn ze, voelen ze zich respectvol en rechtvaardig behandeld, vonden ze de gemeente vaardig en hoeveel vertrouwen hebben ze in de gemeente?
  
  2. Leer van bezwaren: Waar gaan de bezwaarschriften en klachten over die we ontvangen? Wat horen onze samenwerkingspartners over onze dienstverlening?

Voetnoten

1. De Bruin, H. (2022), Van plannen meer dan plannen maken: Bestuurders over hun taakopvatting en hun uitdagingen in de transitie naar Responsief werken, ToRemindYou
2. De Bruin, H. (2022), Van plannen meer dan plannen maken: Bestuurders over hun taakopvatting en hun uitdagingen in de transitie naar Responsief werken, ToRemindYou
3. De Bruin, H. (2022), Het anders doen om het goede te doen: Leidinggevenden vertellen wat zij nodig hebben om Responsief werken succesvol uit te rollen, ToRemindYou
4. De Bruin, H. (2022), Het anders doen om het goede te doen: Leidinggevenden vertellen wat zij nodig hebben om Responsief werken succesvol uit te rollen, ToRemindYou
5. De Bruin, H. (2022), Van plannen meer dan plannen maken: Bestuurders over hun taakopvatting en hun uitdagingen in de transitie naar Responsief werken, ToRemindYou
6. ‘Voorkomen en beslechten van geschillen in het sociaal domein: tussenrapportage’, Rijksuniversiteit Groningen, 2021.

Responsiever werken is niet alleen iets voor de lokale overheid, maar voor de gehele overheid. Diverse landelijke programma’s zijn gericht op responsiever werken.

Consequent blijven en ‘practise what you preach’ zijn onze belangrijkste aanbevelingen. Het responsief werken moet niet alleen naar inwoners toe, maar ook binnen gemeenten en tussen de landelijke en lokale overheid ingeregeld worden; het in elkaar inleven is belangrijk voor de algehele samenwerking.

Hieronder concretiseren wij de belangrijkste randvoorwaarden voor de landelijke overheid met behulp van onze geleerde lessen. (1)

1. Voorbeeldfunctie

Als de landelijke overheid een responsieve werkwijze stimuleert, dan helpt dit lokale bestuurders en managers om draagvlak te krijgen. Stimuleren is wel iets anders dan voorschrijven. De kern van responsiviteit is de ander horen en begrijpen. Dat moeten we dus ook toepassen in de verhoudingen en afspraken tussen Rijk en gemeenten.

Geef gemeenten tijd om hun processen zo in te richten dat we beloften aan inwoners kunnen waarmaken. Zo niet, dan zijn we niet responsief bezig en verliezen we wederom vertrouwen van de inwoner.

2. Middelen

Geld en tijd zijn nodig om professionals te trainen en zich de nieuwe werkwijze eigen te maken. Ook is er tijd nodig om te blijven reflecteren op de eigen responsieve werkwijze. Daarnaast moeten de grenzen van de gemeentelijke uitvoering worden onderkend. Door bezuinigingen en personele krapte worden gemeenten overbelast, waardoor het lastig is extra opgaven uit te voeren. Het Rijk moet deze grenzen erkennen.

3. Visie

Het advies van het Sociaal en Cultureel Planbureau is om het mensbeeld bij beleidsvorming en wetgeving realistischer te maken. Gemeenten proberen volgens de bedoeling van de wet te werken om zo responsief te zijn en hun handelingsruimte daarin te pakken. Het werkt daarin echter tegen als de menselijke maat onvoldoende in wetten naar voren komt. Hier ligt dus een rol voor de politiek.

Iedere rechtzoekende op een laagdrempelige, snelle en integrale manier een oplossing te laten vinden voor zijn of haar probleem: dit is de doelstelling van het ministerie van Justitie en Veiligheid bij de stelselvernieuwing gesubsidieerde rechtsbijstand. Het is ook het vertrekpunt voor ons project Rechtshulp en sociaal domein en de negen lokale pilots. In deze online publicatie met geleerde lessen uit het project bieden we gemeenten handvatten om hun rol te pakken in het bereiken van die doelstelling. Onze belangrijkste conclusies hierin zijn:

1. Duidelijke toegang 

• Maak duidelijk voor welke situaties (probleem of levensgebeurtenis) een inwoner waar moet zijn, hoe iemand laagdrempelig contact kan opnemen voor ondersteuning en wat diegene daar kan verwachten. 
• Schrijf alle informatie in begrijpelijke taal en maak die via websites en organisaties makkelijk vindbaar.
• Verbind direct aan alle informatie een mogelijkheid tot contact via chat, telefoon of een afspraak. 
• Verbeter als gemeente en eerstelijns uitvoeringsorganisaties de lokale informatievoorziening voor inwoners en voor alle maatschappelijke en sociaal-juridische organisaties (sociale kaart). 

2. Samenwerking

• Informeer maatschappelijke organisaties die veel met inwoners in contact staan, zoals scholen, gezondheidscentra en woningcorporaties, waar ze een inwoner naartoe kunnen verwijzen.
• Zorg dat (professionals van) lokale organisaties elkaars bestaan en professie kennen en op normale werktijden altijd direct bereikbaar zijn voor elkaar via backoffice-nummers.
• Maak afspraken over het (liefst warm) overdragen tussen organisaties bij een vraag of probleem.
• Signaleer met elkaar de verbetermogelijkheden en treed daarover regelmatig met elkaar in overleg. 
• Ontwikkel een monitor voor gebruikers van dienstverlening in het hele sociaal-juridische netwerk, als input voor het lerend stelsel ter continue verbetering van de kwaliteit.

3. Responsief werken

• Ontwikkel een duidelijke visie samen met alle lagen van de organisatie en inwoners(vertegenwoordigers) en communiceer die visie breed.
• Werk de visie uit in een duidelijk en transparant dienstverleningsproces vanaf het eerste contact. Heb hierin aandacht of de bereikbaarheid voor een inwoner in elke fase van de dienstverlening laagdrempelig en toegankelijk is. 
• Ontwikkel continu de kennis en vaardigheden van professionals die direct contact hebben met inwoners. Borg naast de inhoudelijke kennis vooral ook vaardigheden op gedrag, contact en stress-sensitiviteit. 

Onze vragen gingen niet alleen over wat gemeenten kunnen doen, maar ook over wat zij nodig hebben om hun verantwoordelijkheid te pakken. Met andere woorden: welke randvoorwaarden moeten geborgd zijn?

Onze aanbevelingen voor het ministerie van Justitie en Veiligheid zijn:    

1. Duidelijke toegang (tot het recht)

Gemeenten zijn continu bezig om de toegang tot het sociaal domein zo laagdrempelig mogelijk te maken. In de pilots zien we dat achter die toegang de samenwerking met het juridisch domein op veel plekken steeds meer vorm krijgt. Deze verbetering van toegang tot het sociaal en het juridisch domein kan door het ministerie van Justitie en Veiligheid op verschillende manieren verstevigd worden:

• Pas vanuit het perspectief van de rechtzoekenden de werkwijzen en regelingen aan die bepalend zijn voor de toegang tot het recht. Bijvoorbeeld:
   
  • Zorg zoveel mogelijk voor ‘one-stop’-dienstverlening, direct aansluitend op een eerste contact, bij voorkeur inclusief de inkomenstoets en de matching en toevoeging van advocaten/mediators.
     
  • Bepaal de scope en reikwijdte van de dienstverlening van het Juridisch Loket. Toets of en hoe er voor juridische dienstverlening op maat voor alle inwoners kan worden gezorgd, nu niet gekozen is voor een verplichte toegang via het Juridisch Loket. Op welke wijze en door wie kan een rechtzoekende − via diagnose en triage − naar de best passende ondersteuning worden toegeleid? 
     
  • Pas de tarieven van advocaten en mediators aan, maak deze flexibeler en stem ze af op de behoefte aan inzet voor de inwoner. Bevorder daarmee ook de samenwerking met het netwerk van onafhankelijke ondersteuners. Maak het daarmee bijvoorbeeld mogelijk voor advocaten om deel te nemen aan een signaleringsoverleg en een consultatierol, bijvoorbeeld zoals in de pilot ‘Samenwerken in de eerste lijn’.
     
  • Maak de toegang tot het recht voor álle inwoners financieel mogelijk. Laat onafhankelijk onderzoeken of dit voldoende is gewaarborgd voor rechtzoekenden waarvan het inkomen hoger uitkomt dan de huidige inkomensgrens in de Wet op rechtsbijstand voor de toegang tot het Juridisch Loket, mediators, (sociaal) advocaten en de rechter. En kijk ook of de hoogte van de eigen bijdrage door alle Wrb-gerechtigden kan worden opgebracht.
     
• Toets wijzigingen in het stelsel altijd aan de vraag of daarmee voor álle inwoners de grondwettelijke toegang tot het recht in de vorm van onafhankelijke rechtshulp, rechtsbijstand en (integrale) geschillenbeslechting voldoende is verzekerd. Wat ‘voldoende’ is, is mede afhankelijk van politiek-bestuurlijke besluitvorming over de inzet van middelen en overige randvoorwaarden.

2. Samenwerking (domeinoverstijgend)

Gemeenten kunnen op lokaal niveau veel doen aan samenwerking met (juridische) partners. Vanuit het ministerie van Justitie en Veiligheid kan deze samenwerking worden ondersteund:

• Stel een domeinoverstijgend sociaaljuridisch dienstverleningsconcept vast. Vanuit gemeenten maakt dit deel uit van het programma Robuuste rechtsbescherming van Divosa. Om goede samenwerking tussen het sociaal en juridisch domein en bínnen het juridisch domein te bevorderen, is een helder beeld van de gewenste dienstverlening ook vanuit het ministerie van Justitie en Veiligheidnodig. Dit biedt de uitvoeringspraktijk kaders om te voldoen aan de doelen en uitgangspunten van de stelselvernieuwing.

  Om commitment van alle partners te krijgen, is het belangrijk om dit concept samen op te stellen en vanuit de inwoner te formuleren. Gebruik het dienstverleningsconcept als basis voor inwonergerichte communicatie, een goede rolverdeling en mandatering van professionals en voor het formuleren van duidelijke kwaliteitscriteria voor de dienstverlening en benodigde competenties van medewerkers.

  Gebruik het dienstverleningsconcept ook als basis om in het netwerk afspraken te maken over werkprocessen, gegevensuitwisseling, informatiearchitectuur en overige randvoorwaarden.
   

• Monitor structureel bij inwoners en rechtzoekenden of de verbeteringen in het dienstverleningsproces en de samenwerking het gewenste effect sorteren. Gebruik daarvoor de ontwikkeling van een gebruikersevaluatie (Raad voor de Rechtsbijstand) en het inventarisatieonderzoek dat plaatsvindt naar de sociaaljuridische ondersteuning in alle 342 gemeenten (Divosa).
   
• Maak het mogelijk om met multidisciplinaire juridische dienstverlening in de eerste lijn beter aan te sluiten bij de behoefte van inwoners. Het verschilt per casus welke juridische dienstverlening (eventueel in combinatie met andere dienstverlening) het meest passend is om een inwoner snel en adequaat te kunnen helpen. Grijp een eerste contact daarom aan om – met mandaat – direct de juiste route van de ondersteuning te bepalen.

  Maak daarvoor onder andere mogelijk dat er  vanuit de eerste lijn ook direct een geschikte verwijzing naar advocaat of mediator onder toevoeging kan plaatsvinden. Bevorder dat advocaten en mediators flexibel inzetbaar zijn bij informele geschillenbeslechting in de eerste lijn. 

3. Responsief werken

Responsief werken draait niet alleen om dienstverlening aan inwoners, het gaat ook om responsief werken tussen overheden.

• Wees duidelijk in de communicatie. Helder, laagdrempelig en begrijpelijk communiceren met inwoners is belangrijk. Net zo belangrijk is helder en duidelijk met mede-overheden en samenwerkingspartners te communiceren over wat de visie, kaders en randvoorwaarden zijn waarbinnen (samen-)gewerkt wordt.
   
• Investeer in responsief werken. Professionals trainen en nieuwe werkwijze eigen maken kost tijd en geld. Ook is er tijd nodig om met elkaar te blijven reflecteren op wat dit oplevert, waar het mis gaat en wat we daarvan leren.

4. Aanbevolen vervolgacties

• In het programma Stelselvernieuwing rechtsbijstand heeft het ministerie ervoor gekozen om de rechtsbijstand bij straf-, asiel- en ggz-gerelateerde casuïstiek afzonderlijk te bezien. Op deze rechtsgebieden vindt echter wel ruim vijftig procent van alle toevoegingen van advocaten plaats. Overweeg daarom ook op deze gebieden een vervolgaanpak te starten van meer samenwerking tussen sociaal en juridisch domein. Trek daarbij onder andere lering uit de ervaringen die zijn opgedaan rond het life event (v)echtscheidingen, de pilot wijkrechtbank Eindhoven en het onderwerp ondermijning.
   
• Stimuleer als stelselverantwoordelijk ministerie van Justitie en Veiligheid dat we als responsieve overheden blijven leren van de conflicten met inwoners in de overheidsdienstverlening. Bijvoorbeeld door op landelijk niveau ontmoeting te faciliteren, niet alleen tussen gemeenten en juridisch domein, maar ook met de grote uitvoeringsorganisaties.  

Met de rapportage van het project ‘Rechtshulp en sociaal domein’ houdt de betrokkenheid van Divosa bij dit onderwerp niet op. Ook blijven wij de samenwerking zoeken met het ministerie van Justitie en Veiligheid, de VNG en andere ministeries.

In 2023 lopen nog drie acties door:

• Onlangs hebben wij opdracht gegeven voor het uitvoeren van een inventarisatieonderzoek bij alle 344 gemeenten naar de voor inwoners eerstelijnsfunctionaliteiten op sociaal en juridisch gebied. Daarmee willen we een compleet bestand opbouwen, als basis voor onder meer informatievoorziening, netwerkvorming en kwaliteitsverbetering.
   
• Van de negen pilots gaan zes pilots voor een periode van zes maanden aan de slag met het implementeren en borgen van de werkende bestanddelen uit hun pilot. Daarbij komt ook specifiek de verbinding met het Juridisch Loket aan de orde.
   
• Eind 2020 zijn Divosa en Sociaal Werk Nederland het programma ‘Robuuste rechtsbescherming’ gestart. Dit richt zich op het verbinden en ondersteunen van gemeenten bij het versterken van de lokale rechtsbescherming van inwoners op sociaaljuridisch gebied. Het programma wordt bekostigd vanuit de zogenoemde POK-middelen die beschikbaar zijn gekomen na de kinderopvangtoeslagaffaire.

  Het programma bestaat uit de volgende onderdelen: 

  • Bewustmaking en visievorming.
  • Lokale en regionale netwerkvorming.
  • Het ontwikkelen van een generiek dienstverleningsconcept op netwerkniveau.
  • Monitoring ten behoeve van de uitvoeringspraktijk tot en met de wetgeving. 

Stel dat alle overheidsgefinancierde organisaties in het juridisch en sociaal domein de inwoner en elkaar écht weten te vinden in de dienstverlening aan rechtzoekende inwoners. Dan zetten we een enorme stap voorwaarts om het vertrouwen in de overheid te herwinnen. Dat geldt in het bijzonder als het gaat om inwoners met meerdere problemen en een verminderd doenvermogen.

Hierbij hebben niet alleen inwoners veel te winnen, maar ook de betrokken organisaties en professionals. Vaak besteden professionals immers nu ieder voor zich veel tijd aan dergelijke situaties zonder echt duurzame oplossingen te vinden.

In dit project laten de uitvoeringspraktijk en deskundigen zien dat duurzame oplossingen wél bereikbaar zijn door het inwonersperspectief als radicale insteek te kiezen, met multidisciplinaire samenwerking als basis voor integrale hulp. Samen met een laagdrempelige toegang en responsieve werkwijzen kan zo iedereen beter ‘samen tot je recht komen’.

• Het moreel kompas in de Almeerse praktijk
• Recht toegankelijk voor iedereen: een onderzoek naar drie pilots rechtsbijstand in de gemeente Utrecht
• ‘Vitamine R’ bij Weener XL (Den Bosch)
• Vroegtijdig een passende oplossing (Nijmegen)
• Startpunt Scheiden (Wijk bij Duurstede)
• Dejuridiseren bij multiproblematiek in het sociaal domein (Tilburg)
• Evaluatie pilot gemeente Deurne
• Evaluatie gemeente Oude IJsselstreek
• Eindevaluatie Het Scheidingsplein (Hollands Kroon)
• Rechtshulp en sociaal domein: wat werkt? (Overkoepelend onderzoek naar de negen Divosa-pilots)
   
• De Bruin, H. (2022), Van plannen meer dan plannen maken: Bestuurders over hun taakopvatting en hun uitdagingen in de transitie naar Responsief werken, ToRemindYou
• De Bruin, H. (2022), Het anders doen om het goede te doen: Leidinggevenden vertellen wat zij nodig hebben om Responsief werken succesvol uit te rollen, ToRemindYou

Divosa

Aidadreef 8 | 3561 GE Utrecht
Postbus 9563 | 3506 GN Utrecht
​030 233 23 37
info@divosa.nl
www.divosa.nl

Auteurs

Projectteam Rechtshulp en sociaal domein (Divosa)

Eindredactie

Dorine van Kesteren

Webredactie

Remco van Brink (Divosa)