Werken met data wint steeds meer terrein, ook in het sociaal domein. Vrijwel iedere gemeente heeft een dashboard, maar daar optimaal gebruik van maken is  in de praktijk nog best lastig. Want welke data heb je nu eigenlijk nodig om je beleidsdoelen te bereiken en hoe meet je uiteindelijk welke impact je beleid heeft? In de leerreeks ‘Meetbare waarden’ gaan we in op de verschillende facetten van KPI’s en hoe je die het beste kunt gebruiken.

KPI’s, afkorting voor kritieke prestatie-indicatoren, zijn meetbare indicatoren die aangeven hoe een  medewerker, team of organisatie presteert. Ze maken de voortgang meetbaar en concreet. Zo kun je zien waar het goed gaat en of het nodig is om tussentijds bij te sturen. 

KPI’s worden bijvoorbeeld gebruikt om beter grip te krijgen op de uitgaven, de dienstverlening te verbeteren of het klantcontact te optimaliseren. Ze helpen organisaties met het vaststellen van doelen die realistisch en haalbaar zijn.

Wat is een goede KPI?

Een goede KPI wordt opgesteld volgens het SMART-principe. Dat betekent dat hij moet voldoen aan de volgende eisen: 

• Specifiek: definieer heel precies wat je wil bereiken.
• Meetbaar: formuleer KPI’s waarmee je de voortgang en het succes van je doel kunt meten.
• Acceptabel: zorg ervoor dat het doel haalbaar en aanvaardbaar is voor alle betrokkenen.
• Realistisch: stel een doel dat binnen de mogelijkheden ligt en haalbaar is met de beschikbare middelen.
• Tijdgebonden: geef een duidelijke tijdshorizon waarbinnen het doel moet worden bereikt.

Voorbeeldmodellen

In de leerreeks ‘Meetbare waarden’ zijn niet alleen bovenstaande thema’s inhoudelijk behandeld, maar ook voorbeelden gegeven van modellen die gebruikt kunnen worden in het sociaal domein. Zo heeft de gemeente Hilversum gepresenteerd hoe zij werken met het DIN-model. Dit Doelen-Inspanningen-Netwerkmodel koppelt concrete, meetbare waarden aan overkoepelende beleidsopgaven en werkt met streefwaarden. 

Sociaal Werk Nederland ontwikkelde een KPI-model voor sociaalwerkorganisaties, waarbij een keuze kan worden gemaakt uit bestaande KPI’s, die passen bij de opdracht van dat moment. Het DIN-model en het KPI-model van Sociaal Werk Nederland kunnen zowel binnen de eigen organisatie als in relatie tot samenwerkingspartners worden gebruikt. 

Informatiemanagers van Werkplein Hart van West-Brabant hebben verteld over de dashboards die zij hebben gemaakt met vijf strategische doelstellingen. Ook gaven zij tips over wat je moet doen om collega’s warm te maken voor het werken met data en KPI’s. 

‘Laat data niet leidend zijn’

Een belangrijke les die Maarten Thönissen van organisatie- en adviesbureau Sofi-E verbindt meegaf, is dat data niet leidend moeten zijn, maar kunnen helpen om betere beslissingen te nemen. ‘Anders krijg je zoiets als de kinderopvangtoeslagaffaire, waarbij uit data naar voren kwam dat mensen met een bepaald type achternaam vaak al zouden frauderen.’ Thönissen spreekt dan ook  liever over data-ondersteund werken in plaats van datagedreven. 

Ook János Betkó, coördinator bestaanszekerheid bij de gemeente Nijmegen, benoemde de kansen, maar waarschuwde ook voor risico’s die sturen op basis van cijfers met zich meebrengen. ‘Aan de ene kant heb je ze nodig om te weten wat er gebeurt, aan de andere kant kunnen cijfers leiden tot schijnzekerheid en perverse prikkels. Want laten de cijfers daadwerkelijk zien wat er staat of zit er wat anders achter?’ Duiding van cijfers is daarom essentieel, stelt Bétko. Zeker als je ermee gaat sturen.  

Hoe geef je invulling aan containerbegrippen als normaliseren, afschalen en het vergroten van zelfredzaamheid? En hoe kun je meten of je deze doelstellingen behaalt? Maarten Thönissen van organisatie- en adviesbureau Sofi-E verbindt vertelt hierover in de bijeenkomst ‘van doelstelling naar meetbare waarden’. 

Thönissen richt zich als adviseur op data-ondersteund werken in het sociaal domein. Hij spreekt liever niet van ‘datagedreven’, want dat suggereert volgens hem dat data zeggen wat je moet doen. ‘Als je data te zeer leidend laat zijn, krijg je zoiets als de toeslagenaffaire, waarin naar voren kwam dat mensen met een bepaald type achternaam vaak al zouden frauderen. Daar is op geacteerd en die mensen zitten nu nog altijd met de gebakken peren. Data moeten dus niet leidend zijn, maar kunnen wel helpen om betere beslissingen te nemen.’     

Methodiek voor ieder ander terrein

Om van een containerbegrip naar een meetbare waarde, oftewel een KPI, te komen - en dan vooral van een opgave naar een interventie - hanteert Thönissen een door hemzelf bedachte werkwijze: de Maatschappelijke Organisatie en Beleidsopgave-analyse. Hij legt deze werkwijze in de bijeenkomst uit aan de hand van de Hervormingsagenda Jeugd, om de knelpunten in de jeugdzorg structureel aan te pakken. ‘Een hot item binnen gemeenten, ook financieel. 'Maar je kunt deze methodiek toepassen op ieder ander terrein’, stelt hij. 

Een belangrijk vertrekpunt is het ophalen van informatie uit de leefwereld en de markt (de waarderingsfase), vertelt Thönissen. ‘Wat is de maatschappelijke opgave van jouw gemeente? Hier ga je kijken wie daadwerkelijk Jeugdzorg nodig heeft en wie kan normaliseren zonder die hulp.’ Veel gegevens over de populatie zijn volgens Thönissen gewoon beschikbaar in openbare bronnen, zoals bij het CBS en de BRPGBA. ‘Maak vooral gebruik van alle data die beschikbaar zijn, ook uit het voorliggend veld’. 

Normaliseren of afschalen?

Naast de populatie-analyse is het zaak ook andere analyses te doen, namelijk een doelgroep-, wijk-, en cliëntanalyse. Want wat is de doelgroep van jouw jeugdbeleid en jeugdzorg? En wat moet je organiseren als gemeente, jeugdzorgaanbieder of onderwijs om het juiste te bereiken? Thönissen: ‘In de organisatieanalyse bekijk je per doelgroep welke aanpak je als organisatie kiest. Ga je normaliseren of afschalen? Op basis daarvan bepaal je het beleidsprogramma of de in te zetten interventies en vervolgens ook de KPI’s.’ 

Hierna volgt evaluatie. Thönissen laat met een populatie-analyse van zijn eigen woonplaats Maastricht zien hoe je de maatschappelijke opgave in beeld brengt. ‘Wie woont er in deze gemeente? Welke kenmerken, problemen en krachten hebben deze mensen? 

Implementeren en ‘steeds weer bijstellen’ 

Als een interventie is bedacht, kan die worden gemonitord in de aanbieders/interventieanalyse. Hiermee wordt onder meer inzichtelijk of de juiste doelgroep is bereikt. Op basis hiervan kan een maatschappelijke businesscase van de interventie worden gemaakt met daarbij de kosten per doelgroep, waar en hoeveel kosten worden bespaard. ‘Je kijkt of de interventies ertoe bij hebben gedragen om de maatschappelijke opgave te halen.’ Omdat de wereld niet stilstaat - er komt een pandemie of een ander kabinet - verandert die opgave volgens Thönissen continu. ‘Je moet dus steeds bijstellen en weer diezelfde cyclus volgen.’

Doe voorwerk voor onderbouwing KPI

Een belangrijke conclusie uit de presentatie van Thönissen is dat je nooit zomaar vooraf KPI’s moet opstellen. Er is eerst uitgebreid voorwerk nodig om tot een onderbouwde KPI te komen. Dat helpt ook om te bepalen welke interventies bepaalde doelgroepen nodig hebben, want een interventie moet doelgroepspecifiek zijn. Bij bepaalde groepen wil je bepaald gedrag normaliseren om zo te voorkomen dat de personen uit zo’n groep om ondersteuning vragen. Terwijl je de ondersteuning aan andere groepen  juist wil versterken. In plaats van dat je zegt dat in zijn algemeenheid minder ouders gebruik maken van jeugdzorg.

Hoe maak je de vertaalslag van cijfers naar beleid en uitvoering? János Betkó, coördinator bestaanszekerheid bij de gemeente Nijmegen, wetenschapper en universitair docent, vertelde over de risico’s die sturen op basis van cijfers met zich meebrengen.

Zelf heeft Betkó een haat-liefdeverhouding met cijfers. ‘Aan de ene kant heb je ze nodig om te weten wat er gebeurt, maar aan de andere kant kunnen cijfers - zeker als je ermee gaat sturen - leiden tot schijnzekerheid en perverse prikkels. 'Want laten de cijfers daadwerkelijk zien wat er staat of zit er wat anders achter?’

Je moet dus heel voorzichtig zijn met het interpreteren van cijfers, waarschuwt Betkó. Hij geeft een voorbeeld: ‘Als uit cijfers blijkt dat er minder uitkeringsgerechtigden zijn, kan dit meerdere dingen betekenen. Zo kan het door de economische conjunctuur komen dat er meer mensen aan het werk zijn, maar het kan ook betekenen dat er strenger wordt gehandhaafd. Het kan ook nog zo zijn dat je als gemeente harder beleid voert dat mensen afschrikt om een bijstandsuitkering aan te vragen.’ 

‘Een daling in het aantal uitkeringsgerechtigden kan dus goed of slecht zijn, maar het kan ook helemaal niks betekenen’, benadrukt Betkó. ’Duiding van cijfers is essentieel, anders kun je er niet zoveel mee.’ 

Cijfers als prikkel

Zeker aan het sturen met geld als prikkel om bepaalde prestaties te behalen, zitten volgens Betkó nogal wat haken en ogen. Hij verwijst naar de wetenschappers Goodhart en Campbell, die concludeerden dat er veel druk op een indicator komt te liggen als je daarmee financieel gaat sturen: de indicator wordt minder goed en wordt vatbaar voor oneigenlijk gebruik.

Als voorbeeld geeft Betkó de verdeling van gelden in het hoger onderwijs, waarbij scholen op een gegeven moment geld kregen wanneer studenten zich inschreven (‘eerstejaarsbonus’) en wanneer ze hun diploma haalden (‘diplomabonus’). Dat bleek zeer fraudegevoelig: studenten werden sneller toegelaten en/of haalden makkelijker hun diploma. Daarna was er een bekostiging op nominale studieduur en werden studenten zo snel mogelijk naar de uitgang gejaagd. En weer later was er de zogenoemde ‘kwaliteitsbekostiging’: geld verdelen op basis van kwaliteit. Maar die kwaliteit moet je dan kwantificeren, bijvoorbeeld door  student-docentratio, scores bij kwaliteitscontroles, de groepsgrootte van colleges, etc. Ook dat creëerde weer zijn eigen perverse prikkels, bijvoorbeeld door één docent drie werkgroepen tegelijk te laten geven, elk in een eigen lokaal. 

Betkó: ‘Mijn hypothese is dat mensen in het sociaal domein getraind zijn om het goede te doen, ook het management en bestuur. Die perverse prikkels worden pas echt een ding als de financiën onder druk staan. Dan ben je sneller geneigd om te kijken hoe je die indicatoren in je voordeel kunt gebruiken.’

Cijfers bij het verdelen van geld

Een andere ‘beer op de weg’ bij het gebruik van data ziet Betkó bij het verdelen van gemeentegelden. Zoals bij de gebundelde uitkering (BUIG), waarbij op basis van tientallen indicatoren (waaronder geslacht, opleiding, leeftijd, etniciteit, buurtkenmerken en beschikbare banen) wordt bepaald hoeveel een gemeente krijgt voor het betalen van de uitkeringen. ‘Eén van de problemen is dat je niet alle relevante indicatoren hebt. Je weet bijvoorbeeld niet hoe gemotiveerd iemand is om uit te stromen uit de bijstand. En voor sommige indicatoren die er niet zijn, worden indicatoren gebruikt die erop lijken, de zogenaamde proxies: zo zijn er geen landelijke cijfers over schulden, maar zijn er wel cijfers over hoeveel wanbetalers er van de zorgverzekering zijn. Verder zijn er nog een aantal indicatoren die wel relevant zijn, maar die om bepaalde redenen niet gebruikt mogen worden.  Het is belangrijk om dit soort beperkingen van een model in je achterhoofd te houden bij het interpreteren van de uitkomsten.’

Lokaal gebruik van streefcijfers

Data gebruiken om bepaalde doelen te halen, hebben ook niet altijd een positieve uitwerking, zo heeft Betkó aan den lijve ondervonden. ‘Onze afdeling handhaving en naleving had ooit als target om 4 miljoen euro per jaar aan fraude op te halen. Wat gebeurde er? Er werd niet alleen gekeken naar bijstandsfraude in het afgelopen half jaar, maar ook naar de jaren ervoor. Hierdoor moesten mensen enorme bedragen terugbetalen, inclusief jaarlijkse boetes, waardoor ze levenslang schuldhulpverlening nodig hadden. En dat kost de gemeente ook weer tijd en moeite, misschien zelfs meer dan de bespaarde bijstand, dus je hebt er helemaal niks aan.’

Betkó pleit ervoor om streefcijfers te gebruiken als ondersteuning van het beleid en niet als iets om hard mee af te rekenen. De gemeente Nijmegen neemt dit bij de schuldhulp nu expliciet als disclaimer op. Dat wordt ook uitgedragen naar de wethouders: ‘Dit is wat we willen, maar houd er rekening mee dat niet alles kan. Een en ander is ook afhankelijk van sociaal maatschappelijke ontwikkelingen.’ 

Opgavegericht werken

De gemeente Nijmegen werkt momenteel opgavegericht met grote thema’s als  bestaanszekerheid, energietransitie en digitale transformatie. Hierbij wordt multidisciplinair gewerkt en staat de opgave centraal, vertelt Betkó. ‘We bedenken en voeren oplossingen uit met de partijen in de stad en met de mensen om wie het gaat. De overheid moet flexibel zijn; niet te veel van tevoren bedenken hoe het moet en gewoon beginnen.’ 

Deze werkwijze leent zich ‘maar matig’ voor KPI’s, realiseert Betkó zich. Terwijl managers die vaak wel nodig hebben, omdat ze willen weten wat je gaat doen, wanneer, met hoeveel mensen en hoeveel geld er nodig is. Het compromis is werken met ‘acceptatiecriteria’. Voorbeelden hiervan zijn onder meer: meer toegankelijke regelingen rond armoedebestrijding én projecten uitvoeren die bijdragen aan de (financiële) bestaanszekerheid van Nijmegenaren. ‘Dit is misschien niet SMART, maar ik kan wel na drie maanden naar de wethouder toe en zeggen: Dit hebben we gedaan en zo sluit dat aan bij deze acceptatiecriteria.’ 

Je collega’s en jij zijn ervan overtuigd: werken met data helpt om bepaalde doelen te stellen en prestaties te meten. Maar hoe ga je om met weerstand bij medewerkers die data verzamelen, invoeren en analyseren? En hoe voer je het gesprek met samenwerkingspartners om via data tot gezamenlijke doelstellingen te komen? Voor dat laatste biedt een handig KPI-model van Sociaal Werk Nederland alvast uitkomst.  

‘Kan ik dit wel? Word ik niet afgerekend op de cijfers? Wat betekent dit voor mijn functie?’ Lang niet iedereen ziet het zitten om datagedreven te werken. Het brengt onzekerheid met zich mee. Bovendien heeft het invloed op de autonomie die mensen ervaren, hun zelfbeeld (want: kan ik het wel?) en hun streven naar energiebehoud (want: nieuwe vaardigheden en werkzaamheden leren kosten tijd).  Allemaal basale behoeften die bij verandering kunnen worden aangetast.

Er zullen altijd mensen zijn die bij verandering de kont tegen de krib blijven gooien en dat moet je als organisatie accepteren. Toch zijn er verschillende manieren om met weerstand om te gaan. Allereerst is het belangrijk om begrip te tonen. Daarnaast helpt het om medewerkers te betrekken bij het veranderingsproces en ze met feedbacksessies op de hoogte te houden van de voortgang.

Model

Werken met data is niet alleen nuttig om binnen de eigen organisatie de effecten van verschillende interventies te meten, maar ook om het gesprek met opdrachtgevers aan te gaan. Sociaal Werk Nederland heeft daarom in 2020 een KPI-model ontwikkeld dat door alle sociaalwerkorganisaties kan worden gebruikt. ‘Dit model helpt organisaties en opdrachtgevers om heldere afspraken te maken over wat ze willen bereiken en hoe ze dat gaan doen’, vertelt Eva Bos, adviseur kwaliteit, impact en innovatie bij Sociaal Werk Nederland.

De ontwikkeling van het model heeft ongeveer een half jaar in beslag genomen. Er werd daarbij samengewerkt met de VNG, een aantal sociaalwerkorganisaties en aanbieders van registratiesystemen.

Het KPI-model van Sociaal Werk Nederland kan bijvoorbeeld gebruikt worden in gesprek met gemeenten, aldus Bos. ‘Het is een bibliotheekmodel, wat betekent dat je kunt kiezen uit bestaande  KPI’s, passend bij de opdracht van dat moment.’ Het model bestaat uit drie lagen: Impact KPI’s die outcome aangeven, Activiteiten KPI’s die tot output leiden én Kwaliteit KPI’s die staan voor de competenties, vaardigheden, kwaliteit van en tevredenheid onder medewerkers.

Zeven leefgebieden

De Impact KPI’s bestaan uit zeven leefgebieden, met daaronder - als je op zo’n leefgebied klikt - een lijst met een aantal KPI’s. Vetgedrukte KPI’s zijn indicatoren die het vaakst worden gebruikt in de praktijk. Bos: ‘De Impact KPI’s zijn een hulpmiddel om naar concrete doelen te gaan; het is geen afrekentool.’

De Activiteiten KPI’s gaan over de processen van sociaalwerkorganisaties, vertelt Bos. ‘Hoeveel signalen komen er binnen? Hoeveel casussen worden per medewerker behandeld? Maar ook: is wat we hebben bedacht een goede activiteit voor een inwoner of moet er bijgestuurd worden?’ Kwaliteit KPI’s geven inzicht in de mate waarin medewerkers voldoen aan beroepscompetenties en persoonlijke ontwikkeling. Ook meten deze indicatoren de tevredenheid van medewerkers, stagiaires, ervaringsdeskundigen en vrijwilligers.

Goed partnerschap

Goed partnerschap staat aan de basis van een succesvolle samenwerking, stelt Bos. ‘Het is daarom belangrijk om elkaar vroeg op te zoeken, al voordat er een opdracht ligt voor sociaal werk. Zo kun je samen kijken naar de uitdagingen die er in een gemeente of wijk zijn en naar de impact die je wil gaan maken.’ 

‘Maak vervolgens heldere afspraken’, vervolgt Bos. ‘Over het budget bijvoorbeeld. Is er genoeg beweegruimte? Maar ook over de rolverdeling. Soms zijn er in buurthuizen mensen van de gemeente en professionals van sociaal werk aanwezig en is niet duidelijk wie wat doet, waardoor er frictie ontstaat. Maak nadat er een doel is vastgesteld ook afspraken over hoe vaak er wordt gemonitord. Bekijk samen de ontwikkelingen en stuur waar nodig tijdig bij.’ 

Als laatste is het volgens Bos belangrijk dat je uitspreekt welke verwachtingen je van elkaar hebt en  dat je bespreekt wat je kunt doen als de doelstellingen niet worden gehaald. “We willen uiteindelijk allemaal het beste voor de inwoners in onze gemeente en dat kan alleen als de relatie tussen gemeenten en sociaalwerkorganisaties goed is’, benadrukt ze nogmaals.

Tijdens de eerste bijeenkomst van de leerreeks hadden we een enthousiaste en diverse groep deelnemers. Onder andere beleidsmedewerkers, data-analisten, stafmedewerkers en teamleiders met verschillende motivaties om deel te nemen aan deze sessie.

Er was behoefte aan hoe je aan de voorkant de juiste informatie krijgt om aan de achterkant betere analyses te kunnen maken. Anderen waren geïnteresseerd in het verkrijgen van grip op de balans tussen kwalitatieve en kwantitatieve data, en hoe toezicht te houden op financiële verantwoording. Ook werd de impact van beleid op inwoners genoemd. Een deelnemer merkte op: 'De dashboards vliegen me om de oren, maar welke keuzes maak je daarin?' Daarnaast kwam de vraag naar voren hoe om te gaan met uiteenlopende definities van gegevens.

Na de kennismaking trapte Larissa van Es, procesmanager Data en Onderzoek bij Divosa, de bijeenkomst af met een korte introductie op de leerreeks en hoe dit past binnen het bredere verhaal van het ondersteunen van lerende organisaties.

Doel van de leerreeks

Eén van de belangrijke doelen van de leerreeks is om deelnemers te stimuleren om vragend te denken. Zaken die vanzelfsprekend lijken, worden vaak niet verder bevraagd. Door juist te beginnen met vragen, ontstaat ruimte voor nieuwe inzichten. Dit werd meteen toegepast door de deelnemers te laten nadenken over welke vragen zij kunnen stellen bij een beleidsdoelstelling om tot meetbare waarden te komen.

Presentatie DIN-model

In het vervolg van de bijeenkomst presenteerde Hinke Stallen het DIN-model van de gemeente Hilversum. Dit Doelen-Inspanningen-Netwerkmodel koppelt concrete, meetbare waarden aan overkoepelende beleidsopgaven en bevat tevens streefwaarden. Het DIN-model wordt niet alleen binnen de gemeente toegepast, maar ook in relatie tot samenwerkingspartners, zoals welzijnsorganisaties. Belangrijke lessen die werden gedeeld, waren: begin gewoon, leer door te doen, zorg voor goede interne communicatie, deel resultaten, werk aan uniforme data en besef dat dit proces tijd kost.

Praktische uitwisseling

Na de presentatie gingen de deelnemers in kleine groepen aan de slag. Er werden gesprekken gevoerd over hoe beleidsdoelstellingen vertaald kunnen worden naar meetbare waarden, aan de hand van praktijkvoorbeelden. Zo werd besproken hoe je klantbeleving inzichtelijk kunt maken, hoe om te gaan met verschillende beleidsplannen als jouw organisatie werkt voor verschillende gemeenten, en hoe je werkt met diverse databronnen en definities. De onderlinge uitwisseling werd als zeer waardevol ervaren. Het was voor veel deelnemers een eye-opener om te zien dat andere organisaties met vergelijkbare uitdagingen te maken hebben. Dit bevestigde het belang van onderlinge advisering, waar in de volgende bijeenkomsten verder op zal worden ingegaan.

Werkplein Hart van West-Brabant is ervan overtuigd dat werken met data de kwaliteit van de dienstverlening kan verbeteren. Informatiemanager Gert van Elst en data-analist Tommy Jongenelen vertellen hoe ze te werk gaan.

Geduld, dat is wat je als organisatie in ieder geval nodig hebt om data-ondersteund te gaan werken. 'Houd er rekening mee dat het wel vier of vijf jaar duurt voordat iedereen onboard is en je als organisatie echt data-ondersteund kunt gaan werken', stelt Tommy Jongenelen, die de dashboards maakt en vult met informatie. Ook het leren werken met data neemt veel tijd in beslag, vult Gert van Elst aan. 'Dat maakt het een heel intensief proces. Dat moet je je wel realiseren voordat je hiermee begint.'

Maar het loont uiteindelijk wel, vervolgt Van Elst. 'Het geeft ons, de gemeenten en onze partners in het sociaal domein informatie en inzichten waar we samen over in gesprek kunnen gaan. Daardoor kunnen we veel resultaatgerichter en vooral ook mensgerichter werken.' 

Doelstellingen ‘vrij hoog over’

Er werken bij Werkplein Hart van West-Brabant zo’n 250 mensen, die zijn onderverdeeld in zes teams. Er zijn dashboards per team, overkoepelend voor de organisatie en voor elke strategische doelstelling. Er worden gegevens geregistreerd die nodig zijn voor dagelijkse taken, de doelstellingen van het Werkplein of van een team, en (wettelijke) verplichtingen.

Werkplein Hart van West-Brabant werkt met zes strategische doelstellingen. Deze zijn samen met de opdrachtgevende gemeenten opgesteld. Van Elst noemt die doelstellingen ‘vrij hoog over’, waardoor er een grote afstand zit tussen wat er met de gemeenten wordt afgesproken en wat de medewerkers doen. Om die grote afstand te overbruggen, is een plan van aanpak gemaakt. 'Enerzijds hebben we de strategische doelstellingen samen met het managementteam vertaald naar teamdoelen; anderzijds hebben de teams gekeken welke inspanningen nodig zijn, zowel persoonlijk als met het team, om tot die doelstellingen te komen. Dat heeft geresulteerd in een aantal indicatoren.'  

Werkprogramma

Bekijk het Werkprogramma 2024 online.

Teamdoelstellingen

Naast de strategische doelstellingen zijn er ook twee doelstellingen per team met maximaal drie indicatoren per teamdoelstelling. Hiervoor is voor elk team ook een dashboard ontwikkeld.

Bij het Werkplein wordt continu met de verschillende teams overlegd over de dashboarden, vertelt Jongenelen. 'We hebben regelmatig voortgangsoverleggen om te horen wat de teams willen. Naar aanleiding daarvan ga ik met hun wensen en eisen aan de slag. Als ze vervolgens een tijdje met een dashboard hebben gewerkt, bespreken we opnieuw wat er beter moet of anders kan.' Het is volgens hem een on-going lerend proces. 'We zijn nu driekwart jaar verder en nu komen er ook echt verzoeken binnen.'

Dag van het Resultaat

Het Werkplein gaf vorig jaar oktober met een zogeheten ‘Dag van het Resultaat’ het startsein voor het werken met dashboards. Jongenelen: 'Deze dag was vooral bedoeld om alle collega’s enthousiast te maken om de dashboards te gebruiken en uiteraard om te laten zien wat we al hadden. De vragen die centraal stonden, waren: ‘Wat betekent dit nu voor mij?’ en ‘wat kan ik eruit halen?’ Ze hebben aan de hand van een soort Triviant-spel met vragen geoefend met de dashboards, om er wat meer feeling mee te krijgen.'

'We hebben gemerkt dat de helft van onze medewerkers meteen heel enthousiast was om met dashboards te werken, maar de andere helft eigenlijk helemaal niet', vervolgt Jongenelen. 'Zij vinden het registreren een pain in the ass. Het neemt aardig wat tijd in beslag om hen over de streep te trekken, maar langzaam maar zeker gaat het de goede kant op: steeds meer mensen - zelfs mensen die er in het begin radicaal tegen waren - zien er nu toch wel de voordelen van in om met de dashboards te werken.'

'Je hebt altijd een groepje koplopers, groepje meelopers en een groepje dat de hakken wat in het zand zet', zegt Van Elst. 'Die koplopers hebben een belangrijke rol, want zij vertellen bijna dagelijks over de voordelen die zij ervaren.' Jongenelen vult aan: 'Met enthousiaste verhalen en steeds weer herhalen krijg je mensen uiteindelijk mee.'

Tips

• Bedenk leuke manieren om medewerkers te laten oefenen met de dashboards. Bijvoorbeeld met een spel.
• Wees geduldig. Het duurt lang voordat iedereen onboard is met data-ondersteund werken. Er blijven altijd tegenstanders en het leren werken met data vergt tijd.
• Zet koplopers als ambassadeur in.
• Gebruik de kracht van herhalen: ‘Met enthousiaste verhalen en steeds weer herhalen krijg je mensen uiteindelijk mee.’
• Zorg dat medewerkers dashboards niet zien ‘als een stok om mee te slaan, maar een stok om mee te gaan’.
• Blijf met elkaar overleggen over verbeteringen.