Je leest hier het sfeerverslag van woensdag 17 juni.

Een Divosa Congres met als thema Bouwen aan vertrouwen. ‘Had je daarvoor geen makkelijkere plek kunnen kiezen?’ vraagt oud-Divosa-voorzitter en commissaris van de koning René Paas zich hardop af. 'Helemaal in Groningen…', zegt hij met een knipoog. 'Dat is hier een gevaarlijke uitspraak.'

Het avondprogramma zou plaatsvinden op het dak van het Forum, met uitzicht over de stad. Maar door het weer verplaatst het gezelschap zich via de lange roltrappen naar een donkere zaal beneden. Juist tijdens die afdaling breekt buiten de lucht open.

Van woorden naar praktijk

Vertrouwen kun je niet opeisen, zo houdt de oud-voorzitter de zaal voor. Het kan ook geen doel op zich zijn; het is iets wat je moet krijgen. De aanwezige Divosa-leden weten als geen ander dat grote woorden als 'vertrouwen' pas betekenis krijgen als ze concreet worden in de praktijk. Begrijpt iemand de brief van de overheid wel? Voelt een burger zich écht gehoord?

De basis voor het sociaal domein

Dat horen begint onherroepelijk bij luisteren. En dat is exact wat Lilian Marijnissen en Henk Nijboer deden. Als kwartiermakers voor de sociaaljuridische hulp en de sociale agenda reisden zij het hele land door om te luisteren. Hun analyses en aanbevelingen leveren drie heldere, gemene delers op die de kern van de opgaven binnen het sociaal domein raken:

• Gemeenschapszin en trots: De diepgewortelde trots van mensen op hun eigen wijk of buurt.
• Het cruciale belang van preventie: Bijvoorbeeld van sociaaljuridische hulp. Dit betaalt zich altijd terug, benadrukt Lilian Marijnissen. 'Niet alleen in het voorkomen van persoonlijk leed, het is ook een maatschappelijke besparing. Tegen mensen die om een MKBA vragen, zeg ik: ga eens een ochtend bij een spreekuur zitten en je ziet het zelf!'
• De noodzaak van structureel geld: Nijboer pleit voor langdurige investeringen in plaats van kortlopende projecten. 'Hou op met projectfinanciering. Hou op met tijdelijke budgetjes die politiek scoren. Liever 10 miljoen structureel, dan 100 miljoen incidenteel.'
  Wat hebben we gedaan?

Met de stad op de achtergrond eindigt de avond met een blik op de toekomst. Want bouwen aan vertrouwen betekent uiteindelijk bouwen aan uitvoeringskracht. Zoals René Paas het samenvat:

'Een Gronings kind dat vandaag in groep 3 zit, zal mij later niet vragen naar bestuurlijke tafels of governance. Het zal vragen wat we hebben gedaan. Was het huis veilig, was er werk en werd talent gezien?'

Je leest hier alle verslagen van donderdag 18 juni.

Met een krachtig betoog opende Roelien Kamminga, burgemeester van Groningen, het Divosa-congres 2026 in de bruisende Martinistad. In een volgepakte zaal vol gemeentelijke leidinggevenden in het sociaal domein deelde ze persoonlijke lessen over de noodzaak om excelsheets los te laten en weer van mens tot mens te gaan werken. Heb het lef om te handelen naar wat een inwoner écht nodig heeft, zo luidde haar vurige oproep aan de zaal.

De kracht van onze inwoners is de kracht van de stad

‘Vaak wordt er automatisch gekeken naar de burgemeester, de wethouders of de raadsleden als het gaat over het reilen en zeilen van een gemeente. Maar de realiteit is dat een stad of gemeente simpelweg de optelsom is van de kracht van haar inwoners.’ Roelien Kamminga gelooft dat het sociaal domein pas echt floreert wanneer we die kracht de ruimte geven.

Een Groningse inwoner verwoordde het onlangs treffend, vertelt Roelien Kamminga: 'Eindelijk trof ik iemand die me écht zag. Ik heb altijd moeten overleven. En nu ik gezien ben, kan ik weer léven.' Dankzij de gerichte aanpak van Kansrijk Groningen kan zij inmiddels weer vol vertrouwen vooruitkijken.

Van een kille inkoopbril naar een warm gesprek

Het roer moet om en in Groningen gebeurt dat al. Als een inwoner in het verleden een traplift nodig had, bekeken we dat steevast via een inkoopbril. We inspecteerden de muren en de technische mogelijkheden en bestelden de lift, of we gaven het advies dat het beter was om te verhuizen. Het systeem en de inkoopregels waren leidend. Nu doet Groningen het anders: we gaan in gesprek met de inwoner van mens tot mens. We vragen wat er écht nodig is om weer vooruit te kijken. Dit proces verloopt met vallen en opstaan, maar het lukt steeds beter om deze mensgerichte manier van denken de standaard te maken. Bouwen aan vertrouwen is hierbij het fundamentele uitgangspunt.

Zoveel meer dan cijfers en excelsheets

Juist in het sociaal domein is er zoveel meer dan harde data. Roelien Kamminga onderbouwt haar visie dat we moeten durven investeren in de menselijke beleving en de context van het individu, in plaats van blind af te gaan op de cijfers in onze excelsheets. De burgemeester deelde een indringende ervaring uit een vorige functie als directeur van de versterkingsopgave in Groningen. Aan keukentafels moest ze destijds tegen gedupeerden zeggen: 'Je huis is wel veilig'. Maar als iemand zich door onder andere slechte overheidscommunicatie diep onveilig voelt, dan heb je je daar als overheid toe te verhouden. Dan moet je die extra stap zetten. 'Eén kleine handeling kan een blijvend effect hebben in een mensenleven en in de generaties daarna.'

Lessen uit de frontlinie van het openbaar bestuur

Hetzelfde patroon zagen we bij de Toeslagenaffaire, waar ze destijds in de Tweede Kamer
woordvoerder voor mocht zijn. Daar werd pijnlijk duidelijk wat de impact is van handelingen die op papier volstrekt logisch lijken. Eén kleine, systeemgerichte handeling van de overheid kan een verwoestend en blijvend effect hebben op een mensenleven, en zelfs op de generaties daarna. ‘Jullie staan elke dag in de frontlinie om dit soort systeemfouten te tackelen. Gelukkig is die broodnodige eigenzinnigheid en creativiteit volop aanwezig in de zaal én in de dagelijkse praktijk van Groningen.’

Mensen in de bijstand of jeugdhulp die het net even niet meer zien zitten, willen simpelweg gehoord worden en meedoen’, vervolgt ze. De overheid is er om hen die helpende hand te bieden, niet om de rug toe te keren. Roelien Kamminga doet een oproep tot pure eigenzinnigheid: doe het gewoon! Het onlangs gesloten Groningse coalitieakkoord draagt niet voor niets 'Eigenzinnig' als een van haar ondertitels. Als gemeente kun en móét je het initiatief nemen om dat extraatje te doen voor je inwoners, zonder je constant te laten afleiden door beperkend landelijk beleid. De weg vooruit kost tijd, vraagt moed en eist een compleet andere manier van denken en doen. Maar het is de enige weg die leidt naar herstel van vertrouwen in een tijd van maatschappelijke polarisatie. De hartenkreet van Roelien Kamminga aan alle aanwezige leidinggevenden was dan ook glashelder: leer van elkaar, ga het gesprek aan, toon lef en wees vooral niet bang voor de
gevolgen. Doe het gewoon.

Met die boodschap nam Eva Rovers de congresdeelnemers mee in haar verhaal over democratie, vertrouwen en burgerparticipatie. Vertrouwen is volgens haar niet alleen belangrijk in het dagelijks leven, maar essentieel voor een goed functionerende democratie.

Een democratie kan alleen bestaan als inwoners het gevoel hebben dat zij ertoe doen en dat hun stem telt. Volgens Eva Rovers neemt dat gevoel af. ‘Mensen hebben steeds minder vertrouwen in politiek, overheid en democratische instituties. Niet omdat zij geen interesse hebben, maar omdat zij vaak het gevoel missen dat zij daadwerkelijk invloed hebben op besluiten.’

Het gevoel dat je iets kunt veranderen

Volgens Eva Rovers is de belangrijkste factor voor vertrouwen in bestuur niet leeftijd, opleiding of achtergrond. ‘Veel bepalender is of mensen het gevoel hebben dat zij invloed hebben op de keuzes die worden gemaakt.’
Wanneer inwoners ervaren dat zij iets kunnen veranderen in hun omgeving, groeit het vertrouwen. Wanneer dat gevoel ontbreekt, ontstaat afstand tot de politiek en de samenleving. Eva Rovers noemt dat ‘afnemende gevoel van invloed de kern van de verzwakking van democratieën.’

Wat burgerberaden mogelijk maken

Aan de hand van het verhaal van Gerard Duyckaerts liet Eva Rovers zien wat er gebeurt wanneer inwoners actief worden betrokken bij beleid. Gerard Duyckaerts, een gepensioneerde vrachtwagenchauffeur uit Duitstalig België, had destijds weinig vertrouwen in de politiek. Dat veranderde toen hij een uitnodiging ontving van het parlement om deel te nemen aan een burgerberaad over de toekomst van de zorg.

Samen met andere inwoners sprak Gerard Duyckaerts gedurende vijf weekenden met experts, ziekenhuizen en zorgmedewerkers. De groep formuleerde uiteindelijk zo'n twintig aanbevelingen, waarvan een groot deel daadwerkelijk door de politiek werd overgenomen. Voor Gerard Duyckaerts was dit een absoluut kantelpunt. Zoals Eva Rovers het samenvat: ‘Die ervaring zorgde ervoor dat zijn vertrouwen groeide. Hij ontdekte dat hij, samen met andere inwoners, echt kon bijdragen aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.’

Drie voorwaarden voor succes

Volgens Eva Rovers hebben succesvolle burgerberaden drie belangrijke kenmerken:

• Gewogen loting zorgt voor een representatieve groep inwoners.
• Dialoog in plaats van debat helpt mensen elkaar beter te begrijpen.
• Opvolging van de uitkomsten laat zien dat de inbreng van inwoners serieus wordt genomen.

Juist die laatste stap is volgens haar cruciaal. Mensen begrijpen dat niet alles kan worden uitgevoerd, maar willen wel zien dat er iets met hun aanbevelingen gebeurt.

Zet de leefwereld centraal

Eva Rovers pleit voor een andere verhouding tussen overheid en inwoners. Niet directief, maar coöperatief. Niet het systeem centraal, maar de leefwereld van mensen.

Ze verwees daarbij naar de bekende uitspraak: ‘System says no.’ Volgens Eva Rovers vraagt echte participatie om de bereidheid om niet alles vooraf dicht te regelen, maar erop te vertrouwen dat inwoners waardevolle inzichten en oplossingen aandragen.

Daarvoor is lef nodig. Lef om inwoners als gelijkwaardige partners te zien en samen te werken aan oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken.

In het schemerdonker loopt Divosa-voorzitter Victor Everhardt over het podium richting een luie stoel. In zijn rechterhand draagt hij een overvolle gereedschapskist. Met een doffe klap zet hij de kist op de grond en neemt plaats. De trailer van ‘Klantreis’, de bekroonde film van regisseur Ton van Zantvoort, verschijnt op het grote scherm. De ruim zeshonderd aanwezigen in het Groningse Martini Plaza zijn muisstil.

‘Deze film is zo waanzinnig leerzaam’, zegt Victor Everhardt als de trailer is afgelopen en het podium weer verlicht is. ‘Het verhaal over hoe het inburgeringsproces is georganiseerd in Breda, is een verhaal dat wij allemaal zullen herkennen. Het gaat over hoe wij als overheid keihard werken om mensen in kwetsbare situaties te helpen. Met onze beste bedoelingen. En toch blijkt dat vaak niet genoeg.’

De Divosa-voorzitter  complimenteert de gemeente Breda met het getoonde lef om heel Nederland een kijkje in haar keuken te geven. ‘Je kwetsbaar opstellen is een sterke vorm van leiderschap. Het houdt ons een spiegel voor en biedt ons de kans om te reflecteren en te leren.’ Er klinkt luid applaus in de zaal.

Nichtje

Met een aangrijpende klantreis uit zijn eigen familie illustreert Victor Everhardt hoe pijnlijk de systeemwerkelijkheid kan zijn. Zijn nichtje moest na het faillissement van haar restaurant haar huis, waar ze samen met haar vriend en vier kinderen woonde, verkopen. Een spoedaanvraag voor een nieuwe woning waar ze met het hele gezin konden blijven wonen, werd op grond van het geldende woonbeleid afgekeurd. Hoewel jeugdzorg en het buurtteam een gedegen pleidooi hielden voor het gezin, werd hun onderbouwing terzijde geschoven.

Alle ambtenaren die bij de casus betrokken waren, handelden correct volgens de regels van hun eigen domein. Het resultaat: een gezin met vier kinderen dreigde uiteen te vallen en de moeder dreigde op straat te belanden. 

Met veel doorzettingskracht en hulp vanuit haar netwerk nam Victor Everhardts nichtje de regie in eigen handen. ‘Ze bleef uitleg geven, stukken aanleveren en verbindingen leggen tussen afdelingen. En pas toen verschillende perspectieven samenkwamen, ontstond er ruimte voor een bredere afweging. In dit geval leidde dat, gelukkig, tot de toewijzing van een huis.’

Victor Everhardt plaatst meteen een belangrijke kanttekening: ‘Natuurlijk is niet iedereen als mijn nichtje. Niet iedere inwoner heeft de kracht om zelf regisseur te zijn. Veel mensen hebben niet die veerkracht, het vermogen en het netwerk om professionals met elkaar te verbinden – er samen uit te komen. Deze mensen moeten kunnen rekenen op de professionals, op ons. Het is dan aan ons om samen met de inwoner die regierol op te pakken. Wij moeten die verbindingen leggen – en luisteren naar het héle verhaal.’

Een kist vol gereedschap

Problemen ontstaan wanneer we met een eenzijdige blik de problemen van inwoners aanvliegen. Victor Everhardt wijst naar de volle gereedschapskist op het podium. ‘We doen keihard ons best om mensen te helpen. Maar iedereen doet dat vanuit zijn eigen domein, vanuit zijn eigen perspectief. Met een eigen kist vol gereedschap: regelingen, instrumenten, aannames over de persoon die tegenover je zit. Iedere professional heeft zijn eigen volle kist.‘

‘Als wij niet investeren in de relatie met onze inwoners – de mens zelf – dan missen we de boot. We moeten nu écht gaan luisteren. Die volle gereedschapskist vol regelingen, instrumenten en aannames even aan de kant schuiven.’

Maar wat dan wel? Victor Everhardt: ‘Een lege kist pakken! En die lege kist vullen met gereedschap dat nodig is om de inwoner echt te horen, een goed oordeel te vormen en daarnaar te handelen. Dát is bouwen aan een relatie. Dát is bouwen aan vertrouwen. Dát geeft ruimte.’ Als voorbeeld noemt hij spoor 3 van de Participatiewet in Balans, waarin werken vanuit vertrouwen centraal staat.

Team effort

Het vullen van de lege gereedschapskist is een team effort, een organisatieopgave. Dat kán een professional niet alleen. ‘De consulent, de schuldhulpverlener en de jeugdwerker moeten meedoen. En natuurlijk de leidinggevende en de politiek bestuurder.’

Maar dan ben je er nog niet, aldus de Divosa-voorzitter. ‘Want de verantwoordelijken voor de organisatorische randvoorwaarden moeten vanaf dag één ook meedoen. Ik doel op de collega’s van de afdelingen HR, Financiën en Juridische Zaken. Zitten zij niet in dezelfde film, dan heb ik één advies: begin er niet aan! Dan krijgen we namelijk weer die oude film te zien, van ‘de pilot’, ‘het experiment’: mooie veranderingen die aan het einde van de rit door de jurist of financiële afdeling worden afgekeurd.’

Vallen en opstaan

Kortom, we moeten samen veranderen, dat samen organiseren en er samen voor gaan staan. Dat is een proces van vallen en opstaan. En daar kan iedereen van leren: van de goede verhalen en de mislukkingen. Victor Everhardt: ‘En dat is precies wat we doen bij Divosa; op ons kantoor in Utrecht, bij onze leden in de regio en vandaag en morgen hier in Groningen.’

Voordat hij het podium afstapt, geeft hij  de aanwezigen nog een opdracht mee: ‘Ga dit weekend thuis op zoek naar een gereedschapskist. Gooi dat ding leeg, neem hem maandagochtend mee naar kantoor en zet hem vol kracht op de vergadertafel. Daag je collega’s uit, allemaal, en vul samen die kist. Met gereedschap om écht te kunnen luisteren naar de inwoner.’

Victor Everhardt laat een korte pauze vallen en sluit af: ‘De inwoner voelt zich alleen gehoord en gezien als hij weet dat hij de professional kan vertrouwen op zijn juiste oordeel. Daar bouwen we aan. En Divosa bouwt mee.’

Midden in het verhaal van dagvoorzitter Karim Amghar wordt er plotseling aangebeld. Hij krijgt de centrale vraag waarmee De Verbindingskamer al jaren deuren opent: ‘Hoe gaat het met je?’ Het is een aanpak die acht jaar geleden begon op verzoek van de gemeente Rotterdam. Marianne Lock dacht destijds mee over de aanpak van eenzaamheid in een specifieke wijk. De deuren waren er dicht en de gordijnen strak gesloten. 'Mensen kunnen niks en willen niks,' kreeg Marianne destijds te horen van de wijkmanager. Zij geloofde dat niet en besloot zelf de wijk in te gaan.

'Ik had niks behalve mijzelf, dus ik ben de straat opgegaan,' vertelt Marianne Lock over die eerste periode, waarin ze een aanpak voor eenzaamheid wilde bedenken. 'Het regende hard en ik dacht dat ik vast geen mensen tegen zou komen. Maar het tegendeel was waar: mensen bleven staan en bleven maar praten. Sommigen woonden er al dertig jaar en kenden hun buren nauwelijks.' 

De gesprekken op straat vormden de basis voor de aanpak van De Verbindingskamer. Inmiddels helpt de organisatie gemeenten en woningcorporaties om buurtgenoten en hulpverlening met elkaar te verbinden. 

Een bloem als ingang naar contact 

De methode van De Verbindingskamer is even simpel als doeltreffend. Marianne Lock en haar collega's bellen aan bij mensen die het totaal niet verwachten en delen dan een bloem uit. 'Bloemen werken ontzettend ontwapenend,' weet Marianne Lcok uit ervaring. Ze herinneren zich een man die de deur verbaasd opende nog goed. 'Een bloemetje, waarvoor?' vroeg hij argwanend, maar na een kort gesprek deed hij de deur dicht en hoorden de ze hem zachtjes door de gang zingen: 'Een bloemetje, een bloemetje, een bloemetje voor mij...'

Aan elke bloem hangt een kaartje met het telefoonnummer van Marianne Lock. Inmiddels hebben zeker tienduizend mensen haar nummer op deze manier gekregen. 'Er is nog nooit misbruik van gemaakt,' vertelt ze trots. 'En als er gebeld wordt, dan is het meestal op zondagavond en is de nood hoog, bijvoorbeeld vanwege een dreigende woningontruiming. Mensen bellen juist buiten kantoortijden, want dat zijn de momenten waarop het gebeurt.'

Verhalen achter de voordeur 

De Verbindingskamer verleent zelf geen hulp, maar is vooral de cruciale schakel naar de juiste hulpverlening. ‘In welke gemeente ik ook kom, er is altijd hulp beschikbaar,' stelt Marianne Lock nuchter vast. 'Alleen bereikt die hulp momenteel de mensen die het het hardst nodig hebben vaak niet.'

Het verhaal achter de voordeur blijkt in de praktijk bovendien vaak heel anders dan gedacht. Een bewoner die veel gedoe had met de woningbouwcorporatie, bleek bijvoorbeeld simpelweg niet te kunnen lezen of schrijven.

Een ander treffend voorbeeld is het verhaal van een vervuilde woning met een penetrante lucht van een stinkende kattenbak. Er werd nooit opengedaan, maar het lukte uiteindelijk toch om een gesprekje te voeren met een dichte deur. Wat bleek? Er woonde een man met het syndroom van Down die iedere ochtend keurig naar zijn werk bij het werkontwikkelbedrijf ging. Van zijn salaris kocht hij elke week schone kleding, uit angst dat hij onder de brug zou moeten slapen.

Vertrouwen winnen door te doen wat je zegt 

Daarnaast is de Verbindingskamer iedere week op exact dezelfde tijd in een wijk aanwezig om vertrouwen op te bouwen. Aanvankelijk geloofden mensen niet dat ze dat echt gingen doen. Marianne benadrukt dat het voor vertrouwen cruciaal is dat je daadwerkelijk doet wat je zegt. Ze stelt daarom ook harde eisen aan haar opdrachtgevers: 'We vragen aan hen of ze de zaken die wij signaleren ook direct kunnen opvolgen. Want op het moment dat je gaat aanbellen, moet je het ook opvolgen, anders ben je het opgebouwde vertrouwen meteen weer kwijt.'

Het gesprek aan de deur gaat lang niet altijd over hulp- of ondersteuningsvragen. ‘We vragen iedere bewoner: zou je je buren beter willen leren kennen? Tachtig procent zegt ja,’ vertelt Marianne Lock. Toch bestaan er vaak hardnekkige stigma’s en imagoproblemen. ‘Misschien is mijn buurman wel crimineel of heeft mijn buurvrouw een psychose,’ denken mensen soms, terwijl het maar om een kleine groep gaat. Zodra bewoners elkaar echt ontmoeten, ontdekken ze vaak dat ze juist fijne buren hebben.

Van dreigmail naar een toffe vent

Iedereen heeft de behoefte om van betekenis te zijn voor een ander, denkt Marianne Lock. Een professioneel netwerk is vaak beperkt, de buren zijn het meest dichtbij. Om buurtbewoners samen te brengen, organiseert De Verbindingskamer bijeenkomsten op basis van inhoudelijke thema's die leven, zoals veiligheid, lekkages, schimmel of afval. Alle professionals die de volgende dag voor oplossingen kunnen zorgen, zijn hierbij aanwezig.

Tijdens een van die avonden kwamen een Rotterdamse ambtenaar en een buurtbewoner elkaar tegen, terwijl die bewoner kort daarvoor nog een heftige dreigmail naar de ambtenaar had gestuurd. De avond begon en de ambtenaar vertelde over wat hij allemaal doet voor de wijk. Marianne Lock: ‘Je zag de bewoners zichtbaar kijken van: jeetje, dat wisten we eigenlijk helemaal niet. Na afloop zei de man van de dreigmail: 'Ik dacht dat je een eikel was, maar je bent eigenlijk een hele toffe vent.' 

De Verbindingskamer neemt geïnteresseerde professionals ook regelmatig mee langs de voordeuren, wat best spannend kan zijn. 'Veel mensen denken dat we langs de moeilijke wijken gaan, maar eigenlijk zijn dat juist de makkelijkste,' besluit Marianne Lock. 'Ik denk dat we contactarmoede hebben in de samenleving, terwijl er zoveel potentie zit in mensen. Als we meer contact maken, gaat de wereld er veel mooier uitzien.'

Hoe bouw je een nieuw leven op nadat je alles bent kwijtgeraakt? Voor Karam Shebat begon die zoektocht in 2014, toen hij vanuit Syrië naar Nederland vluchtte. Wat volgde was een periode van verlies, verwerking en opnieuw beginnen. Nu zet hij die ervaringen in om anderen te helpen. Als artiest, muzikant, cultuurcoach en oprichter van GOTU Academie begeleidt hij nieuwkomers richting onderwijs, werk en participatie. Tijdens het Divosa Congres deelde hij zijn persoonlijke verhaal én de lessen die hij heeft geleerd.

Een nieuwe start na een moeilijke reis

Toen Karam Shebat in Nederland aankwam, stond zijn leven volledig op zijn kop. Tijdens zijn vlucht naar Europa verloor hij zijn verloofde en twee vrienden bij een bootongeluk. Eenmaal in Nederland verbleef hij in een asielzoekerscentrum en moest hij zijn leven opnieuw vormgeven.

Het kostte tijd om zijn ervaringen te verwerken en opnieuw perspectief te vinden. Daarbij speelde muziek een belangrijke rol. Via muziek ontmoette hij nieuwe mensen, bouwde hij een netwerk op en hervond hij langzaam zijn vertrouwen in de toekomst.

Geen onderwijs? Toch een uitdaging aangaan!

Vanuit zijn eigen ervaringen zag Karam Shebat hoe groot de gevolgen kunnen zijn wanneer mensen lang moeten wachten zonder onderwijs, werk of mogelijkheden om mee te doen.‘Soms ga je de verkeerde dingen doen’, vertelt hij. ‘En dat moeten we voorkomen.’

Met die overtuiging richtte hij GOTU Academie op. De organisatie ondersteunt nieuwkomers die − vaak vanuit een asielzoekerscentrum − hun weg naar onderwijs en werk proberen te vinden. Het uitgangspunt is eenvoudig: mensen helpen hun talenten te ontdekken en hun plek in de samenleving te vinden.

De resultaten zijn indrukwekkend. Binnen enkele maanden stroomden tientallen deelnemers door naar een mbo-opleiding. Sommigen wonen nog maar kort in Nederland, maar zetten dankzij de begeleiding al grote stappen richting een zelfstandige toekomst.

Vertrouwen als basis

Een terugkerend thema in het verhaal van Karam Shebat is vertrouwen. ‘Overal is vertrouwen de basis. Zonder vertrouwen durven mensen niet mee te doen en zich uit te spreken.’

Volgens hem geldt dat zeker voor nieuwkomers. In een tijd waarin integratie regelmatig onderwerp van maatschappelijk debat is, hebben mensen iemand nodig die zij kunnen vertrouwen. Dat vertrouwen ontstaat niet vanzelf, weet Karam uit ervaring. Lukt het om vertrouwen te krijgen? ‘Jawel, maar dat kost veel tijd en hard werken. Ik heb het gevoel dat ik het altijd goed moet doen. Mensen verwachten altijd het beste van mij.’

Hij vertelt openhartig over momenten waarop hij zich niet geaccepteerd voelde. Zo werd hij ooit uitgescholden voor ‘kankerbuitenlander’. Destijds begreep hij de betekenis van het woord niet volledig, maar de impact voelde hij wel.

‘Ik moest huilen. Daarna dacht ik: ik ga laten zien dat ik kansen verdien. Maar ook dat andere nieuwkomers kansen verdienen.’

Luisteren verandert levens

Misschien wel het meest betekenisvolle voorbeeld dat Karam Shebat deelde, ging over een jongere die hij begeleidde. ‘Die zei tegen mij: “Karam, jij bent de eerste die echt naar mij luistert.”’

Dat ene gesprek bleek een kantelpunt. De jongere veranderde zijn houding, vond opnieuw motivatie en werkt inmiddels aan zijn toekomst via een opleiding aan de Academie Minerva.

Voor Karam Shebat bevestigt dit waarom zijn werk ertoe doet. Niet grote systemen veranderen mensen, maar oprechte aandacht, vertrouwen en het gevoel dat iemand je ziet.

Kijk naar kansen

Aan het einde van het gesprek gaf Karam Shebat een duidelijke boodschap mee aan beleidsmakers, bestuurders en professionals: ‘Betrek de harde werkers en de mensen die verschil kunnen maken. Kijk alsjeblieft niet alleen naar de problemen, maar vooral naar mogelijkheden.’

Het is een oproep die voortkomt uit persoonlijke ervaring. Karam Shebat weet hoe belangrijk het is wanneer iemand in je gelooft. Zijn verhaal laat zien wat er mogelijk wordt wanneer talent wordt gezien, vertrouwen wordt gegeven en mensen de kans krijgen om mee te doen.

Op het Divosa-congres nam Karen van Oudenhoven-van der Zee haar publiek mee in een urgent verhaal over maatschappelijke veerkracht. De geboren Groningse liet zien dat mensen veel voor elkaar kunnen betekenen, maar dat die kracht alleen tot bloei komt als de basis op orde is en de overheid ruimte geeft.

Die ruimte is hard nodig, want door demografische ontwikkelingen en een zorgsector die steeds meer wordt belast, staat de veerkracht in Nederland flink onder druk. De overheid verwacht hierbij steeds vaker dat inwoners zelf aan de slag gaan. 'Mensen met een sterk sociaal netwerk kunnen zichzelf vaak goed redden,' schetst de SCP-directeur. 'Maar je kunt niet verwachten dat de kracht van de samenleving alles gaat oppakken.'

De gevaarlijke scheidslijn

In de basis beschikt Nederland over een stevige bodem voor ‘samenredzaamheid’, het vermogen van mensen om zich in het dagelijks leven of tijdens een crisis te redden met behulp van hun eigen sociale netwerk. Zo’n 39 procent van de Nederlanders is actief als vrijwilliger en het vertrouwen in andere mensen is hoog. Toch is die kracht niet voor iedereen vanzelfsprekend, omdat leefwerelden steeds verder uit elkaar liggen. Volgens Karen van Oudenhoven-van der Zee wordt de sociale samenhang daarbij niet primair bepaald door culturele diversiteit: 'De scheidslijn tussen praktisch en theoretisch opgeleiden is veel gevaarlijker.'

Dit opgesplitste maatschappelijke beeld wakkert bovendien onterechte angst aan. ‘Uit onze onderzoeken blijkt namelijk dat Nederlanders dénken dat meningen mijlenver uit elkaar liggen. Maar het echte probleem is affectieve polarisatie: de emotionele, felle reactie op andere opvattingen.’

Wantrouwen leidt tot niet-gebruik

Deze polarisatie vreet aan het fundament van de veerkracht, dat onlosmakelijk samenhangt met vertrouwen. Eind 2025 gaf maar liefst 64 procent van de Nederlanders politiek Den Haag een onvoldoende. Dit diepe wantrouwen leidt in de praktijk tot een groot niet-gebruik van cruciale voorzieningen.

'In de bijstand maakt ongeveer 35 procent van de mensen geen gebruik van regelingen waar zij recht op hebben,' waarschuwt de SCP-directeur. 'Mensen raken verstrikt in systemen, gaan van loket naar loket en raken ontmoedigd.' Soms speelt hierbij ook angst mee dat hulp vragen negatieve gevolgen heeft voor de uitkering. Volgens Karen van Oudenhoven-van der Zee is het dan ook niet voldoende om alleen een beroep te doen op de inwoner; de basis moet eerst op orde zijn.

Van bureaucratie naar nabijheid

Lokale verenigingen en sociale initiatieven spelen een sleutelrol om dit wantrouwen te doorbreken, omdat zij wél werken vanuit nabijheid en betrokkenheid. Waar de overheid vaak vastloopt in een bureaucratische systeemwereld, zijn deze initiatieven flexibel. Om die kracht te benutten, moet de overheid volgens de SCP-directeur radicaal anders gaan werken.

Zij verwijst hierbij naar de Roos van Leary. Veel inwoners ervaren de overheid nu nog als dominant en afstandelijk. 'De oplossing ligt in receptief gedrag,' stelt Karen van Oudenhoven-van der Zee helder. 'Dat betekent luisteren, ruimte geven en inwoners daadwerkelijk serieus nemen.'

Inwoners als mede-ontwerpers

Een succesvol voorbeeld van deze open benadering is het Burgerberaad Klimaat. 'Het was ontroerend om te zien hoe deelnemers hun aanbevelingen aan het kabinet presenteerden,' vertelt de SCP-directeur. De uitkomsten bleken bovendien sterk overeen te komen met het wetenschappelijke onderzoek van haar eigen planbureau.

Toch staat de praktijk een gelijkwaardige samenwerking nog vaak in de weg. Nu bepaalt de overheid meestal vooraf het beleid en krijgen initiatieven pas financiering als zij binnen de bestaande subsidieregels passen. 'Ga samen aan tafel zitten,' luidt daarom het pleidooi van Karen van Oudenhoven-van der Zee. 'Maak gezamenlijk de probleemdefinitie en bepaal samen welke oplossingsrichting nodig is.'

De overheid moet daarbij volgens de SCP-directeur veel beter rekening houden met het feit dat sociale initiatieven vanuit waarden en betrokkenheid werken. Inwoners moeten daadwerkelijk invloed hebben op beleid omdat hun bijdrage ertoe doet. Haar slotboodschap aan de Divosa-leden was dan ook een duidelijke oproep: 'Laat de systeemwereld niet overheersen. Juist jullie kunnen de vitale buffer zijn tussen regels, de leefwereld van inwoners en de kracht van gemeenschappen.'

Een ronkend managementcliché bleek het ultieme wapen om de zaal na een lange congresdag op te schudden. Comedian Jan Jaap van der Wal hield de congresdeelnemers een even hilarische als broodnodige spiegel voor. Zijn belangrijkste ontdekking in de wandelgangen? 'Het is een veranderopgave, die vraagt om een aanpak op tactisch, strategisch en operationeel niveau.' Volgens hem een magische zin die vanaf nu áltijd en overal werkt.

De kunst van het onduidelijke hek

Sinds Jan Jaap van der Wal naar Vlaanderen is geëmigreerd kijkt hij met een hernieuwde blik naar de Nederlandse drang om alles tot achter de komma te regelen. Waar wij in Nederland het liefst direct een waterdicht systeem optuigen, laten de Vlamingen de teugels vieren. Jan Jaap van der Wal illustreerde dat aan de hand van zijn ervaringen als betrokken vader bij het schoolhek in Antwerpen. De twee door de gemeente geleverde hekken bleken te smal voor de straat.

Toch zit juist in die Vlaamse chaos de winst, hield hij de zaal voor. Want waar een perfect sluitend systeem de interactie stopt, dwingt een rammelende constructie mensen om met elkaar te praten. Er ontstaat een gesprek. Voor de zaal vol met mensen was de boodschap helder: regel het niet altijd zó goed dat de menselijke interactie overbodig wordt.

Van Super Mario tot de menselijke maat

Divosa vraagt haar leden dagelijks om te bouwen aan vertrouwen, maar hoe doe je dat in een wereld die steeds verder in een systeem verandert? Jan Jaap van der Wal nam de aanwezigen mee terug naar 1979 en de gloriedagen van de Nintendo 64. Wanneer je destijds vastliep in Super Mario, belde je de Nintendo-hulplijn. Aan de andere kant van de lijn zat een nerd die exact wist in welke rioolbuis je zat en hoe je de eindbaas moest verslaan.

‘Het waren korte gesprekken, maar die jongen was op dat moment je ultieme vertrouwenspersoon.’ De grap werd snel serieus toen Jan Jaap van der Wal de vergelijking trok met het echte leven. Soms maken inwoners fouten en lopen ze hopeloos vast in het systeem. Dan hebben ze geen behoefte aan een kille afwijzing op basis van de regels, maar aan iemand die vraagt: 'Hoeveel levens heb je nog?' en ze de weg wijst om weer muntjes te verzamelen. Menselijkheid zit in het risico, niet in de systeemwereld.

Geef het vertrouwen door

Als sluitstuk deelde Jan Jaap van der Wal het legendarische verhaal van jazzpianist Keith Jarrett en zijn wereldberoemde The Köln Concert uit 1975. Alles ging die dag mis: Jarrett was ziek, het hotel was vol en de piano in het operahuis bleek te klein en vals. Jarrett weigerde te spelen en liep woedend weg.

Het concert was georganiseerd door de 17-jarige Vera Brandes. Met tranen in haar ogen wist zij de pianist te overtuigen om tóch te spelen, puur voor haar. Het resultaat werd het bestverkochte jazzalbum aller tijden. Het succes had een cruciale, onzichtbare factor, zo benadrukte Jan Jaap van der Wal: de volwassene die destijds tegen de 17-jarige Vera Brandes had gezegd: 'Ga het maar doen, ik heb je rug.'

'Jullie maken het beleid, jullie geven advies. Maar het is jullie taak om op de juiste momenten de juiste mensen het vertrouwen te geven zodat er mooie dingen kunnen ontstaan.'

En mocht het bouwen aan dat vertrouwen onverhoopt complex worden? Dan gaf Jan Jaap van der Wal de ultieme, universele management-oneliner mee om de borrel mee in te gaan: 'Het is een veranderopgave die vraagt om een aanpak op tactisch, strategisch en operationeel niveau.'

Je leest hier alle verslagen van vrijdag 19 juni.

We moeten stoppen met denken in regels en tekortkomingen en weer kijken naar wat mensen kunnen. Dat was de centrale boodschap van wethouder Carine Bloemhoff tijdens de plenaire sessie in Groningen. Door dienstverlening letterlijk de wijk in te brengen en inwoners te benaderen vanuit hun talenten in plaats van hun problemen, kan het vertrouwen in de overheid stap voor stap worden hersteld.

Gebiedsgericht werken: de wijk in

Als wethouder is het verleidelijk om in het stadhuis te blijven, maar Carine Bloemhoff kiest bewust voor een andere route. Ze gelooft dat nabijheid hét fundament is voor een betrouwbare overheid, en in Groningen brengen ze dit dagelijks in de praktijk. Door de inkomensdienstverlening en activering volledig naar de wijken te verplaatsen, zitten medewerkers letterlijk tussen de inwoners.

Het resultaat mag er zijn: maar liefst 95 procent van de Groningse inwoners met een bijstandsuitkering is scherp in beeld. De gemeente weet precies waar deze mensen staan in het leven en wat zij nodig hebben. Toch is Groningen er volgens Carine Bloemhoff nog niet: 'De volgende stap is om ook de schuldhulpverlening de wijk in te brengen. Zeker na de toeslagenaffaire en de gaswinningsproblematiek hebben inwoners weinig vertrouwen in de overheid. Dat herstel vraagt om een langjarige, fundamenteel andere benadering.'

Samen op de bank in plaats van achter het loket

De huidige Participatiewet is nog te vaak gebaseerd op wantrouwen, controle en sancties. Carine Bloemhoff vraagt zich hardop af: 'Aan kinderen in het onderwijs vragen we altijd: wat wil jij en wat zijn je talenten? Waarom stoppen we daarmee zodra iemand 18 jaar wordt en in de bijstand terechtkomt?'

Een prachtig voorbeeld van hoe het anders kan, is het Talentperron. Dit is een ontmoetingsplek waar inwoners letterlijk op de kaart van Groningen gaan staan. ‘Waar woon je? Waar denk je werk te vinden?’ Er zijn geen loketten meer. Inwoners en professionals van de gemeente zitten samen op de bank om te praten over de toekomst en talenten. Dit succesvolle concept wordt inmiddels door het hele land gekopieerd.

Ruimte voor pilots en politieke rugdekking

Innoveren in het sociaal domein is spannend en vraagt om lef van zowel de directeuren als het bestuur. Groningen pionierde als eerste gemeente in Nederland met de basisbaan. Dat was politiek gezien een enorme gok, maar Carine Bloemhoff geloofde erin en ze bleef achter het experiment staan. Inmiddels wordt het initiatief breed omarmd en geldt het als hét landelijke voorbeeld.

Volgens de wethouder slaagt zo'n vernieuwing alleen als de ambtelijke top en het bestuur elkaar rugdekking geven. Professionals in de wijk moeten de ruimte krijgen om beslissingen te nemen. Als een medewerker inziet dat een inwoner uit de uitkering geholpen kan worden door eenmalig te investeren in een auto van 2.000 euro, dan moet dat kunnen. Als daar vervolgens politieke vragen over komen in de gemeenteraad, moet je als wethouder en directeur pal voor je mensen staan. Fouten maken hoort bij het leerproces; de kosten gaan hierbij nu eenmaal voor de baten uit.

Een heldere opdracht voor de toekomst

Nu er in het hele land nieuwe gemeentebesturen aantreden, ligt er een cruciale taak voor gemeentelijk leidinggevenden. Carine Bloemhoff sluit af met een waardevolle tip voor alle directeuren in de zaal: 'Bepaal samen met de nieuwe wethouder een heldere koers en organiseer die nabijheid. Juist de inwoners die de overheid het hardst nodig hebben, verdienen het dat we náást hen gaan staan.’

Er waait een jonge, frisse wind door de zaal van het Divosa Congres zodra Rico Bakker het podium betreedt. Met een flinke dosis energie, humor en herkenbare voorbeelden weet hij het publiek vanaf de eerste seconde mee te nemen in zijn verhaal. Simpele oefeningen met een verrassend effect trekken de aanwezigen direct uit hun comfortzone. 

Rico Bakker opent met de vraag: 'Wie heeft er met enige regelmaat een slecht idee? En wie zit er náást iemand die regelmatig een slecht idee heeft?' Onder luid gelach gaan massaal de handen omhoog. De toon is gezet.

Rico Bakker heeft zelf een tastbaar 'slecht idee' meegebracht: een fiets die er volstrekt normaal uitziet, maar waarvan het stuur precies de verkeerde kant op werkt. Stuurt de fietser naar rechts, dan gaat het wiel naar links. Een Amerikaanse YouTuber deed er acht maanden over om dit onder de knie te krijgen. Zijn vijfjarige zoontje? Die fietste er binnen twee weken probleemloos op weg.

De fiets staat symbool voor hoe lastig het is om bestaande patronen los te laten. 'Als het over creativiteit gaat, moeten dingen vaak slimmer', stelt Rico Bakker. 'Wat mij betreft gaat het er dan niet over hoe slim je bent, maar over hóé je slim bent.'

Wanneer kennis creativiteit in de weg zit

Juist onze opgebouwde kennis en ervaring kunnen vernieuwing flink belemmeren. Al van jongs af aan leren we via meerkeuzevragen dat er één juist antwoord is en één vaste route om daar te komen. Volgens Rico Bakker vormen creativiteit en kennis een parabool: naarmate expertise toeneemt, neemt creativiteit vaak weer af door blinde vlekken. 'Ons brein werkt als de autocorrectie op je telefoon. Het creëert snelwegen voor routine, maar werkt tegen zodra we willen afwijken', aldus Rico Bakker.

Beperkingen als brandstof voor creativiteit

Om mentale blokkades te doorbreken, adviseert Rico Bakker om aannames voortdurend te bevragen en elkaar vaker 'domme' vragen te stellen. De reflex om direct met een logisch en realistisch antwoord te komen, staat creativiteit vaak in de weg. 'Het is de vrijheid die ons erg beperkt, en het zijn juist beperkingen die ons daarvan bevrijden', stelt Rico Bakker.

Wat gebeurt er bijvoorbeeld als we ons onderwijs voorstellen zonder roosters, diploma's of cijfers? Of als we vergaderingen inkorten door af te spreken dat elk agendapunt alleen besproken mag worden terwijl iedereen tegen de muur zit of een plankhouding aanneemt? Juist door beperkingen toe te voegen, ontstaat ruimte voor nieuwe oplossingen.

Van absurd idee naar slimme oplossing

Een andere krachtige techniek van Rico Bakker is het omdraaien van de hulpvraag. Om dit te illustreren, legde hij de zaal een prikkelende vraag voor die hij ook aan werkzoekenden in de bijstand stelt. Niet: 'Hoe kun je aantrekkelijker worden voor werkgevers?', maar juist: 'Hoe kun je jezelf zo onaantrekkelijk mogelijk maken?' 

De zaal komt direct met ideeën: stinken, te laat komen, een clownspak dragen of met een zak over het hoofd binnenlopen. Maar juist in die absurditeit zit de kracht. Wat als je deze ideeën niet weggooit, maar gebruikt om op te vallen?

Denk aan een 'wanted'-poster voor iemand met een strafblad, een 'fail-cv' waarin mislukkingen centraal staan, of een brutale ansichtkaart vanaf een vakantieadres met de tekst: 'Ik geniet nu van vakantie, maar had ook bij u aan het werk kunnen zijn.' Dit is natuurlijk geen garantie voor een nieuwe baan nuanceert Rico Bakker, maar het valt wel op.

Ruimte om te falen en te experimenteren

Datzelfde principe werkt volgens Rico Bakker ook bij gedragsverandering. Maak afval weggooien bijvoorbeeld eens uitdagender door prullenbakken achter hekken of hoog in bomen te plaatsen, voorzien van een prikkelende tekst als: 'Gooi afval in de afvalbak, hoe moeilijk kan het zijn?'

Dergelijke experimenten vragen om lef én om psychologische veiligheid. Mensen moeten de ruimte krijgen om fouten te maken en nieuwe dingen uit te proberen. 'Niemand wil dom of incompetent overkomen. En als je niet dom over wilt komen, stel je geen vragen. Als je niet incompetent over wilt komen, doe je geen nieuwe dingen en kies je voor veiligheid', zegt Rico Bakker.

Minder organiseren, meer improviseren

Ter afsluiting neemt Rico Bakker de zaal mee naar Sri Lanka, waar hij in een tuktuk door het verkeer reed. Verkeersregels zijn daar eerder een advies dan een verplichting en veiligheid draait minder om alles zien, maar vooral om zelf gezien worden. Die ervaring staat volgens Rico Bakker symbool voor een bredere les voor organisaties.

'In Nederland zijn we goed in organiseren, lijntjes en processen. Dat is ons talent. We standaardiseren, automatiseren en beperken variatie. Maar daarmee beperken we ook creativiteit. We moeten niet alleen organiseren, maar ook ruimte houden voor experimenteren en improviseren.'

Met een laatste boodschap laat Rico Bakker het publiek achter:

'We hoeven niet te leven alsof het onze laatste dag is, maar we moeten juist veel vaker leven alsof het onze eerste dag is.'

Hoe organiseer je publieke dienstverlening in een samenleving die steeds complexer wordt? Volgens Marije van den Berg begint het antwoord niet bij nieuwe beleidsmodellen, extra sturing of reorganisaties. Tijdens haar presentatie hield zij haar publiek een spiegel voor: de kracht om maatschappelijke vraagstukken aan te pakken zit vaak al in de uitvoering, in buurten en in gemeenschappen. De uitdaging is om die kracht te herkennen en te versterken.

Complexiteit vraagt om variatie

Van den Berg opent haar verhaal met een herkenbaar voorbeeld: een buschauffeur die midden in de nacht te maken krijgt met een dronken passagier. Op zo'n moment pakt hij niet eerst het integraal veiligheidsprotocol erbij. En hij belt ook niet zijn teamleider, want die ligt waarschijnlijk op één oor. Hij doet wat nodig is, op basis van ervaring, vakmanschap en kennis van de situatie.

Precies daarin zit volgens haar een belangrijke les voor het sociaal domein. De complexiteit van maatschappelijke vraagstukken wordt niet opgelost in beleidsstukken of vergaderzalen, maar in de dagelijkse praktijk. Professionals moeten kunnen inspelen op wat zich voordoet. Daarbij verwijst zij naar de cyberneticus W. Ross Ashby en diens bekende principe: only variety absorbs variety. Complexiteit vraagt om variatie, niet om steeds meer regels of controlemechanismen.

Veel organisaties zijn echter nog ingericht vanuit het idee dat beleid bovenaan staat en uitvoering onderaan. Van den Berg zet vraagtekens bij die hiërarchie. Juist in de dagelijkse praktijk wordt zichtbaar wat werkt, wat niet werkt en wat inwoners nodig hebben.

Meer dan een beleidscyclus

Ook de klassieke beleidscyclus krijgt van Van den Berg een kritische beschouwing. Voor overzichtelijke vraagstukken kan zo'n model prima werken, zegt ze. Maar complexe maatschappelijke opgaven laten zich niet organiseren via een lineair stappenplan van analyse, beleid, uitvoering en evaluatie.

In de praktijk verandert de beleidscyclus volgens haar vaak in een beleidswaterval. Bovenin bedenken beleidsmakers slimme plannen, ergens halverwege wordt alles integraal georganiseerd en onderaan moeten inwoners en uitvoerders ermee aan de slag. Met een knipoog merkt zij op dat de mensen bovenin vaak nog prima kunnen zwemmen, terwijl degenen onderaan soms dreigen te verzuipen in alle bedoelingen, plannen en samenhang.

De oplossing is niet om beleid af te schaffen, maar om voortdurend verbonden te blijven met wat er buiten gebeurt. Niet eerst bedenken en daarna uitvoeren, maar leren, aanpassen en organiseren vanuit de praktijk.

Stop met reorganiseren

Een van de meest opvallende boodschappen van haar verhaal is haar kritiek op de voortdurende neiging om organisaties te reorganiseren. Volgens Van den Berg veranderen organisaties vaak van structuur, terwijl de onderliggende manier van denken hetzelfde blijft.

'Doe geen reorganisaties van je organisatie, maar reorganisaties van je hoofd', houdt zij haar publiek voor. Het echte vraagstuk zit volgens haar niet in organogrammen, maar in de aannames waarmee organisaties naar hun werk kijken.

Dat betekent overigens niet dat alle structuur overboord moet. Met zichtbaar plezier houdt zij haar publiek een kleine test voor. 'Appels, peren en bananen kun je niet vergelijken', zegt ze. Waarop de beleidsmakers in de zaal onmiddellijk reageren: 'Dan maken we er fruit van.'

De zaal lacht, maar haar boodschap is serieus. Wie alleen abstraheert en categoriseert, verliest het zicht op de werkelijkheid. Tegelijkertijd waarschuwt ze voor het andere uiterste: zomaar de wijk in gaan zonder richting of analyse. Haar pleidooi is daarom om niet te werken als een ‘kop zonder kip’. Goede publieke dienstverlening vraagt zowel om denken als doen, om analyse én praktijk.

De samenleving organiseert zichzelf

Van den Berg vraagt aandacht voor een derde organiserend vermogen naast overheid en markt: de samenleving zelf. Overal ontstaan initiatieven waarin bewoners, vrijwilligers en maatschappelijke organisaties oplossingen ontwikkelen voor lokale vraagstukken.

Tijdens de energiecrisis zag zij bijvoorbeeld hoe energiecoöperaties en buurtinitiatieven vaak sneller leerden en zich flexibeler organiseerden dan formele organisaties. Dat zijn volgens haar geen uitzonderingen meer. In steeds meer domeinen ontstaan netwerken van bewoners die maatschappelijke waarde creëren.

Daarbij verwijst zij onder meer naar denkers als Octavia Hill, Margaret Wheatley en Bonnie Honig. Hun werk laat zien dat duurzame verandering ontstaat vanuit relaties, gemeenschappen en gedeelde verantwoordelijkheid. De vraag voor overheden is daarom niet hoe inwoners kunnen aansluiten bij bestaande plannen, maar hoe bestaande gemeenschapskracht kan worden ondersteund en versterkt.

De rode draad in haar verhaal: maatschappelijke vraagstukken zijn niet maakbaar, maar wel hanteerbaar. Dat vraagt om vertrouwen in professionals, aandacht voor relaties en oog voor de kracht die al aanwezig is in buurten en gemeenschappen.

Zoals Van den Berg haar presentatie afsluit:
‘Maak er iets moois van met elkaar. Dat kan alleen maar mét elkaar.’

Het verhaal van Esma Çürük komt binnen. In een persoonlijke en beeldende vertelling laat ze zien wat er schuilgaat achter de systeemwereld en neemt ze het publiek mee in haar ervaringen. Haar verhaal is een indringende en bezielde oproep om mensen achter dossiers te blijven zien, ruimte te maken voor waardigheid en het durven aankijken van pijnlijk ongemak.

Zoveel meer dan een overlever van het toeslagenschandaal

Waarom vertelt Esma Çürük haar persoonlijke verhaal? Omdat gemeentelijk beleid mensen volgens haar nog te vaak reduceert tot een doelgroep. Regels en procedures maken hen eendimensionaal. 'Ik ben zoveel meer dan de overlever van het toeslagenschandaal en van huiselijk geweld.' Ze weet wanneer ze écht geholpen werd: toen mensen haar als volledig mens zagen en vertrouwden op haar sociale netwerk en eigen vermogen om oplossingen te vinden.

Haar advies aan professionals: stel de vragen die niet voor de hand liggen. Wat ontbreekt er in het verhaal? Is het vuur stilletjes veranderd in schaamte? Maak ruimte voor alle kronen aan tafel. 'Vermijd schurende woorden niet. Armoede, uitsluiting, institutioneel racisme, intergenerationeel trauma. We kunnen alleen veranderen wat we bereid zijn vast te pakken.'

Het stille reces

Nu de zomervakantie voor de deur staat, brengt Esma Çürük een onzichtbaar drama aan het licht. Terwijl organisaties met reces gaan en de bereikbaarheid afneemt, neemt het aantal meldingen van huiselijk geweld juist toe. 

Maar het zit ook in kleine, alledaagse momenten op kantoor. In de onschuldige lunchgesprekken over vakantiebestemmingen bijvoorbeeld. 'Als dat aan mij gevraagd werd, voelde dat alsof mijn keel dichtgeknepen werd', herinnert ze zich.

Ervaringsdeskundigheid inzetten binnen gemeenten mag geen vinkje worden. Haal iemand niet alleen aan tafel voor tijdelijke tegenkracht om daarna weer over te gaan tot de orde van de dag. Esma Çürük: 'Voel het ongemak aan de lunchtafel maar met elkaar. En vraag je af: wat doet dat dan met mij?'

Binnen het sociaal domein en de zorg wordt er vaak verticaal en probleemgericht georganiseerd. We denken in diagnoses, protocollen, KPI's en managementlijstjes. Maar wezenlijke verandering ontstaat pas wanneer we durven los te laten wat we op papier hebben gezet − en écht contact maken.

Gabriël Anthonio illustreert dit aan de hand van het verhaal van Ilona, een dertienjarig meisje dat was weggelopen van huis en overleefde in de kelders van Utrecht Centraal. Vanuit een theoretische, diagnostische blik − denkend in trauma's of borderline problematiek − was er aanvankelijk geen land met haar te bezeilen. Pas toen zij werd benaderd vanuit een waarderend perspectief (‘Ik vind het ontzettend stoer dat je hier al drie maanden overleeft’) en er oprechte nieuwsgierigheid was naar haar verhaal, ontstond de verbinding. Na een paar weken ging ze mee naar de crisisopvang. Niet de protocollen, maar de menselijke relatie maakte het verschil.

Verbindend leiderschap en de dynamiek van het gedoe

Wanneer je kiest voor een loopbaan in de zorg of het sociaal domein, kies je onherroepelijk voor 'gedoe'. Of het nu gaat om de straatcultuur op Utrecht Centraal of de complexe dynamiek binnen een TBS-kliniek zoals de Dr. S. van Mesdagkliniek in Groningen, de realiteit laat zich zelden vangen in strakke managementlijnen. Vaak wordt er vanuit de politiek of het bestuur gevraagd: ‘Hoe houden we de minister uit de wind?’ Maar de werkelijke vraag die we onszelf moeten stellen is: ‘Voor wie zitten we hier eigenlijk?’ Het antwoord daarop ligt altijd bij de mens, de burger of de cliënt die ondersteuning nodig heeft.

Binnen organisaties zie je vaak een dynamiek ontstaan die te vergelijken is met een uitgewaaierd peloton. Voorop loopt de kopgroep met 'thematypes': enthousiaste mensen die vol energie trekken aan thema's zoals inclusiviteit, duurzaamheid of informatieveiligheid. Zij krijgen de spotlights en de budgetten. In het midden rijdt de grote massa en achteraan fietst een groep die het tempo niet kan bijbenen. Zij voelen zich niet langer aangesloten, missen de verbinding en verlangen terug naar de tijd dat er simpelweg ruimte was voor menselijk contact, zoals een taartje op de vrijdagmiddag. Goed leiderschap houdt het hekje voor iedereen open, ongeacht het tempo, en zoekt met verdiepende vragen naar gedeelde grond.

Patronen doorbreken door waarderend veranderen

Tijdens vergaderingen ontstaan er in teams snel voorspelbare patronen. De 'babbelbox' neemt direct het woord en claimt de ruimte, waarna een vaste sidekick reageert en de rest zwijgt − want wie praat, krijgt immers werk. Dit soort patronen leidt tot besluiteloosheid of het geforceerd inroepen van externe hulptroepen, zoals de inspectie of de wethouder, om druk te zetten. De uitweg uit deze vicieuze cirkel is simpel maar doeltreffend: even stilstaan en zonder oordeel observeren waar men mee bezig is. Door de focus te verleggen naar veiligheid en de uitwisseling van goede ideeën, komen mensen weer in hun kracht.

Dit sluit naadloos aan bij de wetenschappelijke stroming van de positieve psychologie en appreciative inquiry (waarderend veranderen). De essentie hiervan is: waardeer wat er is, neem zelf verantwoordelijkheid, zoek de verbinding en verbind het aan een groter verhaal. Dit principe geldt niet alleen in de boardroom, maar juist op de werkvloer en in de praktijk.

Volg de lijnen van het hart

Hoe diep deze filosofie verankerd is, bleek uit een treffend persoonlijk voorbeeld uit het eigen gezin van Gabriël Anthonio. Zijn zoon Mahiel, die leeft met autisme en een verstandelijke beperking, ging als hulpboer aan de slag op een nieuwe zorgboerderij. Hij kreeg de zorg over Charlie, een ezel die te boek stond als agressief, getraumatiseerd en volstrekt onhandelbaar. Waar professionele begeleiders met touwen en dwang probeerden de ezel te verplaatsen, koos Mahiel intuïtief voor een andere route. Hij ging simpelweg in het midden van de wei staan, zocht geen confrontatie, maar bood zijn pure aanwezigheid aan. Zonder enige drang kwam de ezel uiteindelijk naar hem toe en legde zijn hoofd op Mahiels schouder. Het is het ultieme bewijs dat wezenlijk contact niet ontstaat door plannen en protocollen vooraf, maar door er te zijn, de verbinding op te zoeken en dán pas te handelen.

Uiteindelijk gaat het altijd om de verbinding en ontmoeting met de ander. Of je nu werkt in het sociaal domein, thuis bent of ergens anders: volg de lijnen uit je hart. Want zoals de filosoof Emmanuel Levinas ooit treffend zei: ‘In het aanzien van de ander ontmoet ik ook mezelf.’

Divosa

Aidadreef 8 | 3561 GE Utrecht
Postbus 9563 | 3506 GN Utrecht
030 233 23 37
info@divosa.nl
www.divosa.nl

Tekstredactie

Stefanie Peters
Kim Chaigneau
Margit Timmen
Remco van Brink

Fotografie

Bas Losekoot

Video

Jasper van Huissteden
Rob Vermaas
Lois Nieuwenhoven

Website 

Clarissa Schouten
Yoni Kleiboer

Social media

Clarissa Schouten
Yoni Kleiboer

Versie

juni 2026