Gemeenten hebben een regierol in het sociaal domein. Die regierol is cruciaal, maar ook complex en aan constante verandering onderhevig. Personeelstekorten, maatschappelijke crises en politiek-bestuurlijke turbulentie vechten om voorrang in de dagelijkse praktijk. Bovendien zijn gemeenten nog volop aan het transformeren van systeemgerichte naar mensgerichte dienstverlening. Hiervoor is een organisatieverandering onontbeerlijk.

Iedere gemeente doet dat op zijn eigen manier. In deze publicatie delen organisaties uit West-Brabant en Westfriesland hun ervaringen met dit razend interessante en minstens zo ingewikkelde proces.

Veranderen is de corebusiness van Divosa-procesmanagers Hidde Brink en Hennie van Deijck. Ze spreken honderden directeuren en leidinggevenden in het sociaal domein over organisatieverandering. ‘Wat opvalt is de enorme inhoudelijke betrokkenheid’, zegt Brink. Dat helpt om een organisatie te leiden in een continu veranderende werkelijkheid.

Sinds de decentralisaties lijkt de realiteit waarin gemeenten en uitvoeringsorganisaties opereren alleen maar complexer geworden. Die complexiteit grijpt op verschillende manieren in op het werk van leidinggevenden, ziet Brink. ‘Door ingewikkelde en frequent wijzigende wet- en regelgeving. Door de verhouding tussen inwoner en overheid, die een flinke knauw heeft gekregen door de verschillende affaires. En door grote gebeurtenissen in de wereld zoals corona en de oorlog in Oekraïne.’

Achterhaald

Ga er in die context maar aanstaan om de transformatiebeloftes waar te maken. ‘Er gebeurt heel erg veel’, constateert Van Deijck. ‘Alleen: gemeenten zitten niet in een verandering van A naar B. We weten niet precies waar we naartoe gaan. Het is wel duidelijk op het abstracte niveau van “het vertrouwen herstellen”, maar hoe doe je dat dan? De traditionele veranderkundige begrippen zoals de stip op de horizon en de aanpak uitrollen, die blijken achterhaald.’

Zonder recept

‘De werkelijkheid is als een emmer met levende palingen’, is een beeldspraak die ze geregeld
aanhaalt. ‘Het krioelt en je krijgt het niet netjes georganiseerd. Dat lukt alleen bij dode palingen, die kun je netjes in rijtjes sorteren. De enige optie die we hebben is ons te verhouden tot de ongrijpbaarheid. Daar is geen recept voor, het vraagt dus iets nieuws van de leidinggevenden.’

Als zich één duidelijke beweging aftekent in deze ongrijpbare realiteit, dan is het die van de beweging naar de mens als uitgangspunt voor beleid. Brink: ‘Die radicale omkering zie je overal in het land. Echt 180 graden de andere kant op. Niet meer de wet- en regelgeving als vertrekpunt.'

'Natuurlijk, de wettelijke kaders zijn er nog steeds, en die kunnen enorm belemmerend werken. Maar ze zijn niet meer het vertrekpunt. Bij het Werkplein in West-Brabant durfden ze het al in 2019 aan om uit het comfort van de duidelijke wettelijke kaders te stappen. Werksaam Westfriesland laat zien hoe ver je daarbij komt met enthousiasme en logisch nadenken.’

Rechtvaardigheid

Uitvoerende professionals die niet meer terug kunnen vallen op de duidelijke kaders, lopen het risico om het spoor bijster te raken. Daarin hebben leidinggevenden ook een nieuwe rol te spelen. Samen de grenzen opzoeken is het devies volgens Brink. ‘Maar wat doe je als die grenzen niet duidelijk zijn? Zeker voor mensen met een juridische achtergrond is dat heel ingewikkeld. Willekeur was altijd een doembeeld vanuit hun rechtvaardigheidsprincipes.’

Wat behulpzaam kan zijn in die zoektocht is laten zien dat je vanuit rechtvaardigheid kunt werken én tegelijkertijd de mens centraal kunt stellen. Brink: ‘Als een bijstandsgerechtigde een autootje krijgt waarmee hij zijn kinderen zelf naar het speciaal onderwijs kan brengen zodat ze niet afhankelijk zijn van speciaal vervoer, wat is daar dan op tegen?’ Als een dankbaar richtsnoer noemt Van Deijck het werk van Piet-Hein Donner: ‘Ieder het zijne. Hij vertelt een verhaal over medemenselijkheid, maar het is wel een juridisch verhaal. Dat appelleert aan het wezen van juristen.’

Werkplein Hart van West-Brabant ontwikkelde zich de afgelopen vier jaar tot een mensgerichte organisatie. Dat heeft consequenties voor de manier van werken van alle medewerkers, voor de organisatiestructuur en voor de verhouding met de opdrachtgevende gemeenten. Directeur Marko Does en veranderkundige Jaap Zijlstra blikken terug.

Marko Does heeft de afgelopen veertig jaar alle hoeken en gaten van het gemeentelijke bedrijf gezien en momenteel signaleert hij overal in het land dezelfde beweging: ‘De pendule slaat uit richting een mensbeeld dat uitgaat van vertrouwen en gelijkwaardigheid. Daarbij hoort uitgaan van wat mensen wél kunnen. En dat leidt tot een volgende beweging, namelijk dat we onze energie niet meer voornamelijk richten op de mensen die het dichtst bij de arbeidsmarkt staan. We komen erachter dat we een hele grote groep, misschien wel drie van de vier bijstandsgerechtigden, in de steek hadden gelaten.’

Gekaapt programma

De veranderingen kwamen begin 2019 – de term toeslagenschandaal moest nog worden gemunt – op gang, tijdens twee heidagen die Does organiseerde. ‘Ik zei toen: “Ik wil het hebben over de mensen voor wie we het doen, en over waarom we dit vak in zijn gegaan.”’ Does had veranderkundige Jaap Zijlstra van FProfs ingeschakeld om de heidagen te leiden. Maar, zegt die: ‘Marko kaapte het programma volledig. Door de MT-leden te bevragen op hun mensbeeld. Dat was best ongemakkelijk, in de strak georganiseerde en op uitstroom gerichte organisatie die het Werkplein destijds was. Maar ere wie ere toekomt: daar gooide Marko de eerste steen in het water.’

Filmscript schrijven

De beweging naar meer mensgericht werken beroert alle vezels van de organisatie, stelt Zijlstra. ‘Dat is spannend. De vraag is dan of je bereid bent dat avontuur aan te gaan. En zo ja, waar begin je?’ Voor een deel van de medewerkers was het behoorlijk eng om uit het comfort van de duidelijke wettelijke kaders te moeten stappen, vult Does aan. ‘We hebben de nieuwe visie daarom samen met de medewerkers vormgegeven. Daar hebben we uitgebreid de tijd voor genomen en veel verschillende methodieken ingezet, zoals een filmscript schrijven, een tekensessie en serious games. En ook nu nog werken met groeibuddy’s en intervisie. Zo’n grote verandering als deze moet verinnerlijken, het moet in je bast gaan zitten en in je hart.’

Zware zoektocht

Ondanks dat alle medewerkers het inmiddels vanzelfsprekend vinden om te vertrekken vanuit vertrouwen, is het in de uitvoering nog lang niet altijd makkelijk, merkt Does. ‘Iemand riep op een gegeven moment in tranen: “Ik wil zo graag weten wanneer ik het goed doe!” Dat vind ik heel begrijpelijk. Ik geloof oprecht in veranderingen, maar ook ik vond het soms een zware zoektocht. De medewerkers hebben dat allemaal moeten doorstaan. Soms zit je tot over je oren in het gedoe, en dan is het de kunst om terug te komen bij de visie.’

Precies omgekeerd

Vorm volgt inhoud, dat is de gangbare visie bij organisatieveranderingen, vertelt Does verder. ‘Maar wij hebben het hier precies omgekeerd gedaan. Wil je dichterbij de inwoner werken, dan moet je dat fysiek ook doen. Dan móet je dus wel kiezen voor een andere organisatiestructuur: we zijn van twee vestigingen voor het hele werkgebied naar een loket in elk dorp gegaan.’ Een bijkomend voordeel voor de inwoners is dat de lijntjes met de ambtenaren van maatschappelijke ondersteuning en jeugd nu ook korter zijn. ‘Ze zitten nog niet bij hetzelfde loket, maar ze komen elkaar wel tegen bij de koffieautomaat.’

Je krijgt wat je meet

Een inzicht dat, op het niveau van de organisatie en van de politiek, helpt om af te durven stappen van het sturen op uitstroomcijfers, is volgens Zijlstra: ‘Je krijgt wat je meet. Meet je alleen de uitstroomcijfers, dan krijg je onevenredig veel nadruk op de mensen die het snelst bemiddelbaar zijn. Maar meet je ook de duurzaamheid van de uitstroom, dan zie je dat er een andere benadering nodig is. Dan zie je dat vrijwilligerswerk soms een betere uitkomst is.’ Om de maatschappelijke effecten beter inzichtelijk te krijgen, organiseert Werkplein elk kwartaal de Dag van het resultaat, om hierover het gesprek te voeren.

Veranderde verhoudingen

Bij de uitvoering van de energietoeslag kwam de veranderingsbeweging voor het eerst echt in de praktijk, vertelt Does tot slot. ‘Om zoveel mogelijk mensen te bereiken, wilden we dat regelluw doen, met minder regels dan Den Haag voorschreef. Binnen Werkplein vond iedereen dat direct vanzelfsprekend.’

Maar de gemeenteraden van de zes gemeenten moesten ook meegenomen worden. ‘We hebben de raadsleden een serious game laten spelen waarin ze de kosten konden berekenen van de voorgeschreven aanpak én van regelluwe variant, inclusief ingecalculeerde fraude. De uitkomst laat zich raden. Je ziet hierin mooi de veranderde verhoudingen weerspiegelt: niet meer enkel opdrachtgever en -nemer, maar gelijkwaardige gesprekspartners.’

WerkSaam Westfriesland staat bekend als een innovatieve organisatie. Dit was ook één van de redenen waarom ze afgelopen jaar zijn verkozen tot Overheidsorganisatie van het jaar. ‘Wij geloven echt in wat we doen en we willen voorop blijven lopen’, zegt manager Anja Witte. Samen met directeur Marjolijn Dölle reflecteert ze op de organisatie, die midden in een grote verandering zit.

Bij WerkSaam lopen ze niet alleen voorop, ze weten ook heel goed waarheen: naar mensgericht werken. Dölle: ‘Daar gaat het uiteindelijk om.’ In de organisatiestructuur én in de directe contacten met inwoners. De organisatiestructuur wordt momenteel aangepast om de inwoners nog beter te kunnen bedienen, vertelt Dölle. ‘De nieuwe structuur bestaat uit drie ringen: in de kern zitten de medewerkers met directe contacten met de inwoners, de middelste ring bestaat uit medewerkers met wie inwoners in specialistische situaties te maken hebben en in de buitenste ring zitten de medewerkers met wie inwoners geen contact hebben.’ Voor de inwoners is het grootste verschil dat ze hierdoor met minder verschillende medewerkers te maken krijgen dan voorheen.

Rugdekking

De mensgerichte benadering in de klantcontacten betekent voor de inkomensconsulenten bijvoorbeeld dat ze de discretionaire ruimte maximaal mogen leren gebruiken. En dat de leidinggevenden, inclusief MT, ze daarbij rugdekking bieden. Als het nodig is gebruikt Dölle haar mandaat om te laten zien dat buiten de lijntjes kleuren oké is. Ze noemt het voorbeeld van een mevrouw die al tientallen jaren een bijstandsuitkering ontving, maar die bij het overlijden van haar man niet had doorgegeven dat ze vanaf dat moment een klein weduwenpensioen ontving. ‘Je kunt dan terug gaan vorderen. Maar dit was echt iemand die geen moedwillige fout had gemaakt. Wat wel fout was gegaan, was dat ze tien jaar lang niet was opgeroepen voor een gesprek.’

Casus uitpluizen

Ook het toepassen van de omgekeerde toets en een aangepaste kwijtscheldingsregeling zitten in het repertoire om consulenten te helpen vanuit de inwoner te redeneren. Om dit alles levend te houden hebben we casuïstiekbesprekingen, voegt Dölle nog toe. ‘We pluizen een casus echt helemaal uit, inclusief een tijdlijn. Om te kijken wie wanneer betrokken was en op welk moment een andere beslissing tot een betere uitkomst geleid zou hebben. Ik ben daar tot nu toe altijd zelf bij geweest en mijn boodschap is vooral: we zitten hier niet om te bestraffen. Iedereen heeft vanuit zijn eigen vakgebied het beste gedaan. Het gaat om de awareness dat we desondanks schade aan kunnen richten in het leven van goedwillende inwoners. Zodat we nooit meer gaan invorderen voor een bedrag van veertien euro, en al helemaal niet inclusief boetes.’

Logische oplossing

WerkSaam staat te boek als innovatieve organisatie die out of the box denkt. Dat verbaast Witte wel eens: ‘Voor ons is het gewoon logisch nadenken. Als er een vraagstuk is, wat is dan een logische oplossing? Zoals laatst bij onze samenwerkingspartner Action. Er werkt een groep van onze mensen in hun distributiecentrum, onder wie veel statushouders. Het gaat om zwaar fysiek werk en we merkten dat zij ’s avonds te moe waren om nog naar hun taaltraining te gaan. In overleg met Action hebben we het nu zo georganiseerd dat zij hun taalles overdag, in een ruimte bij Action, krijgen.’

Innovatief werken betekent niet dat je alle nieuwigheden kritiekloos omarmt, benadrukt Witte vervolgens: ‘Van alle tien proefballonnetjes komen er misschien maar drie tot uitvoering. We hebben hier een specialistisch innovatieteam dat kritisch test en beoordeelt wat rijp is of rijp gemaakt kan worden. Zo werken we momenteel aan een datavoorspelmodel, dat ons zal helpen om de juiste beslissingen te nemen. Dat is een ontwikkeling die ik wel als innovatief kan bestempelen.’

VN Doelen

WerkSaam heeft ambities en KPI’s geformuleerd op basis van de Sustainable Development Goals (SDG’s) die de VN voor 2030 heeft gesteld. Die sluiten volgens Dölle goed aan bij de eigen opgaves. ‘Neem het eerste doel: geen armoede, dat is natuurlijk onze corebusiness. Maar bijvoorbeeld ook het achtste doel, over eerlijk werk en economische groei, dat past precies bij onze visie.

In het verleden werden de mensen vanuit de sociale werkvoorziening voor een habbekrats weggezet bij opdrachtgevers. Dat doen wij niet meer. Wij organiseren een objectieve loonwaardemeting en rekenen met eerlijke tarieven voor onze dienstverlening, zodat de mensen een fatsoenlijk inkomen verdienen. Daardoor zijn we opdrachtgevers kwijtgeraakt. Maar tegelijkertijd trekken we nieuwe opdrachtgevers aan die inclusief willen werken.’

Andere kijk

Op deze manier helpt WerkSaam opdrachtgevers bij hun toekomstbestendige sociale ondernemerschap. In het verlengde daarvan propageert WerkSaam een andere kijk op de werkende samenleving, zegt Dölle tot slot. ‘Niet meer het verhaal van zielige mensen die een plekje moeten krijgen. Nee, het gaat om mensen waarvan de talenten nog niet volledig zijn ontdekt. Begeleid je hen op een goede manier, dan wordt de hele samenleving daar beter van.’

Divosa

Aidadreef 8 | 3561 GE Utrecht
Postbus 9563 | 3506 GN Utrecht
​030 233 23 37
info@divosa.nl
www.divosa.nl

Auteur

Tea Keijl

Webredactie

Leontien van den Ham
Jasja van Moorsel