Sinds de decentralisaties zien we een sociaal domein dat voortdurend in beweging is, waarop steeds meer burgers een beroep doen, waarvan de uitvoering overbelast is en als klap op de vuurpijl, de kosten onbeheersbaar worden. Dit is een recept voor het vastlopen van het karretje in het zand……. Met alleen visie en beleid, hoe belangrijk ook, redden we het niet. Een goed georganiseerde en flexibele inkoop kan helpen om de uitvoering in staat te stellen om te doen wat nodig is.

We gaan ervan uit dat inkoop geen technisch proces is dat louter rationeel te optimaliseren is. Het is óók opereren in een complexe, veranderende en deels onbekende context. Een belangrijke vraag is dan ook hoe die context nader te duiden zodat die wat minder ‘de grote onbekende’ is. 

Over de inkoop in het sociaal domein is al veel materiaal verschenen. Toch zien we dat dit voornamelijk gericht is op de inkopers, zelden op de managers of beleidsmedewerkers in het sociaal domein. Zeker voor beginnende leidinggevenden en beleidsmedewerkers is de bijzondere wereld van de inkoop een uitdaging. Gemeenten worstelen met de inkoop van voorzieningen in het sociaal domein en hun relatie met de aanbieders. Veel gaat er gelukkig goed, soms gaat het mis…..

Als (beginnende) manager of beleidsmedewerker in het sociaal domein ben je aangesteld vanwege je managementcapaciteiten of je capaciteiten om beleid te schrijven en niet vanwege je specifieke inkoopexpertise, maar je bent vanuit je functie wel (mede-)verantwoordelijk voor het resultaat. Daarom is het belangrijk om goed betrokken te zijn bij de inkoop en de juiste stappen te kunnen zetten bij de inkoop van Jeugdzorg, WMO, Schuldhulp en re-integratietrajecten. 

Voor deze handreiking hebben we de beschikbare informatie bestudeerd, veel van je collega’s gesproken en de belangrijkste inzichten samengebracht. We hebben de knelpunten voor je geanalyseerd en de processtappen op een rijtje gezet. Deze handreiking biedt je verder praktische richtlijnen om kwaliteit, efficiëntie en samenwerking te waarborgen bij het inkopen van voorzieningen in het sociaal domein.

Aan het einde vind je een overzicht van de publiekelijk beschikbare bronnen waar je voor extra informatie terecht kunt.

Leidinggevenden in het sociaal domein staan vaak voor dilemma’s. Zeker waar het gaat om de relatie met zorgpartijen is het een complex geheel. Is het bieden van maximale keuzevrijheid aan cliënten door veel aanbieders toe te laten de beste keuze, of loont het beperken van het aantal aanbieders om efficiënter te kunnen werken? Een te strenge selectie kan de keuzevrijheid beperken, terwijl te weinig selectie kan leiden tot versnippering van het aanbod en hoge administratieve lasten. Ook het waarborgen van kwaliteit blijft een uitdaging. Te strenge eisen kunnen maatwerk en innovatie belemmeren, terwijl te lage eisen risico's met zich meebrengen voor de kwaliteit van hulp en zorg.

Het is een opgave om de ontwikkeling van de vraag en de kosten nauwkeurig te voorspellen. Gemeenten gebruiken vaak historische cijfers, maar missen daarbij belangrijke voorspellende factoren zoals demografische en economische ontwikkelingen, woningbouw, loonkostenstijgingen en rijksmaatregelen. Dit levert dan een gevoel van beperkte grip op.

Regelmatig komt het voor dat gemeenten lopende de contractperiode een beleidsmatige koersverandering willen. Dit betekent dat de lopende contracten dan (vaak) niet meer voldoen aan de nieuwe wensen en eisen. Als een gemeente dan van de aanbieders verwacht dat deze andere, nieuwe producten levert, is het maar de vraag of zij die kunnen leveren en wanneer dat wel zo is, betaal je de hoofdprijs.

Gemeenten zijn vaak afhankelijk van aanbieders voor informatie over de geboden ondersteuning en de kosten daarvan. Het is lastig om de juistheid van deze informatie te verifiëren en wellicht nog lastiger criteria te formuleren betreffende de gegevens waarover je wil beschikken.

Daarnaast hanteren ze uiteenlopende methoden voor inkoop en bekostiging, elk met eigen voor- en nadelen. Vaak is het niet goed mogelijk dit op voorhand in te schatten als het gaat om je eigen inkoop. Inkoop omvat meer dan alleen aanbesteding. Het gaat ook om keuzes in aansturing, de wijze waarop de toegang tot voorzieningen is georganiseerd en het managen van contracten en leveranciers. Gemeenten worstelen met vragen zoals hoe lokale partijen kansen te bieden naast de grote spelers, hoe innovatie te bevorderen, en hoe grip te houden op kosten zonder in te laveren op de kwaliteit. Dat levert een behoorlijk ingewikkelde puzzel op.

Keuzestress

Keuzestress in het sociaal domein kan gemeenten parten spelen bij het maken van effectief beleid en dus ook van een passende inkoop. Tot waar gaat de bevoegdheid en verantwoordelijkheid van de gemeente? Wanneer is een product een algemene voorziening en wanneer is het een maatwerkvoorziening? De complexiteit van het sociaal domein maakt het lastig om de gevolgen van keuzes te overzien. Tevens speelt angst voor negatieve maatschappelijke of politieke reacties bij het maken van moeilijke keuzes. Daarom zien we dat gemeenten in de problemen komen omdat ze “iedereen” willen helpen, waardoor “nee” zeggen moeilijk wordt.

We beschrijven het inkoopproces vanuit management- en beleidsperspectief.

Inkoop staat niet op zichzelf, het maakt deel uit van hoe je als gemeente opereert in het sociaal domein. Als Divosa zijn we een voorstander van het zetten van kleine stapjes als je je doel wil bereiken, met de mogelijkheid om ook eenvoudig een stapje terug te doen. Dit lijkt wellicht weinig ambitieus, maar in de wetenschap is dit een geaccepteerde werkwijze en heet dit incrementeel handelen of – in begrijpelijk Nederlands – voortmodderen.

Soms zien we dat in gemeenten gekozen wordt voor drastische koerswijzigingen in beleid, uitvoering en dus ook inkoop, om grip te krijgen op de uitgaven. Een dergelijke aanpak vraagt echter om grote aanpassingen. Dat leidt tot onrust, verstoring van opgebouwde netwerken, haastige implementatie, het verloren gaan van vertrouwen en kennis en vaak ook tot personele problematiek. Als dan de nieuwe aanpak is ingevoerd en de rust is hersteld, is er weinig animo om daarvan af te wijken – ook al is inmiddels gebleken dat ook dit niet de juiste aanpak is. Dan biedt deze handreiking helaas geen remedie.

Een inkoopproces begin je niet zomaar, of omdat het weer tijd is om de contracten te verlengen en nieuwe aan te gaan. Het vergt een goede voorbereiding. Voordat je aan een nieuwe inkoopronde begint is het goed om te inventariseren wat de stand van zaken van de uitvoering is. Door onderstaande stappen te volgen, creëer je een concreet en samenhangend kader voor jouw inkoopbeleid dat direct gekoppeld is aan jouw visie en gewenste maatschappelijke resultaten. Dit helpt je om bij de inkoop gericht te sturen op kwaliteit en effectiviteit van voorzieningen in het sociaal domein.

Wat is de vraag?

Vaak wordt op een medische zorg gebaseerde manier ingekocht, met een nadruk op een persoonsgericht aanbod. Dat kan soms de oplossing zijn, maar vaak wordt vergeten dan de blik te verruimen naar de omstandigheden waarin een persoon zich bevindt. Een jeugdzorgtraject is geen oplossing voor geldstress in een gezin.

Vertaal je visie en beleidsuitgangspunten naar concrete doelstellingen en maak dit meetbaar door specifieke, tijdgebonden doelen te stellen (SMART!). Definieer de gewenste resultaten op verschillende niveaus zoals brede maatschappelijke doelstellingen, doelstellingen op cliënt- en gezinsniveau en de organisatiedoelstellingen. Kies meetbare indicatoren die aansluiten bij deze doelstellingen en je organisatie.

Prioritering

Omdat de middelen schaars zijn ( zowel geld als personeel) moeten gemeenten zich richten op het ondersteunen van inwoners waar dat echt nodig is. Dit houdt in dat zij prioriteiten stellen en hun middelen toewijzen aan de meest kwetsbaren in de samenleving. Het is essentieel om vragen te beantwoorden zoals: "Welke hulpvraag komt het meeste voor?”, "Wie heeft de meeste behoefte aan hulp?" en "Hoe kunnen we deze mensen effectief bereiken?" Durf prioriteiten te stellen en bepaalde voorzieningen in de toekomst niet of minder in te zetten.

Preventie en integrale benadering

Niet echt een randvoorwaarde maar wel een tip. Vroeg ingrijpen kan leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen op lange termijn. Zeker bij schulden, sociale of psychische problemen, kunnen duurdere interventies en langdurige zorg worden voorkomen. Investeringen in welzijnswerk en sociale wijkteams kunnen goedkoper zijn dan reactieve hulpverlening, hoewel de resultaten soms lastig te meten zijn. Een samenhangende benadering waarbij verschillende domeinen zoals jeugdzorg, maatschappelijke ondersteuning en armoedebestrijding samenkomen, kan in elk geval leiden tot betere ondersteuning van kwetsbare inwoners. Dit bevordert niet alleen de effectiviteit maar ook de efficiëntie van de ingezette middelen. Ook is de keuze om een huishouden als geheel te begeleiden vaak een betere optie dan het toesnijden op de ondersteuning van die ene persoon. Wellicht kun je je nog herinneren dat dit ooit hét uitgangspunt bij de decentralisaties was (één gezin, één plan, één regisseur)?

Een gemeente opereert niet in een vacuüm. Heb je regelmatig en goed contact met je partners in het veld (bijvoorbeeld belangenbehartigers), dan helpt je dat om tot de juiste afwegingen te komen. Zij hebben hun eigen belangen en die hoeven niet per se te stroken met die van de gemeente, maar het kan geen kwaad goede relaties met hen te onderhouden en hen te vragen je van input te voorzien.

Blijf koersvast

Zet je in op het huishouden of op de persoon? Wil je lump-sumfinanciering of toch PxQ? Wil je inzetten op preventie, maar ook, wanneer doe je dat niet? Werk je met wijk- of gebiedsteams, of wil je een centrale toegang? Maak een keuze en blijf koersvast. Dat kan een uitdaging zijn. Raad en college hebben er niet altijd evenveel begrip voor als de effecten van maatregelen niet binnen korte termijn zichtbaar zijn. Het duurt in de regel zeker een jaar eer beleids- of organisatiewijzigingen resultaten laten zien. Ruggesteun van het college is onontbeerlijk. En er zijn altijd wel berichten waarin wethouders in andere gemeenten trots verkondigen dat ze de kosten nu wél in grip hebben en de kwaliteit op orde en dat dit komt door hun eigen, unieke aanpak…….

Stem de inkoop ook af op je organisatie. Wil je als gemeente zelf (al dan niet via eigen wijkteams en/of met eigen personeel) bepaalde ondersteuning en voorzieningen leveren of wil je zo veel mogelijk uitbesteden? Of als je kiest voor een openhouseconstructie, ben je dan in staat om tientallen zo niet honderden contracten te beheren en met alle contractpartijen goede afspraken te maken en het nakomen ervan te controleren? Investeren in de kennisontwikkeling van gemeentelijke medewerkers over zowel inhoudelijke als financiële aspecten van het sociaal domein is essentieel. Dit stelt hen in staat om beter onderbouwde besluiten te nemen die uiteindelijk zowel de kwaliteit als de financiën verbeteren. Zorg er in elk geval voor dat de toegangsprofessionals een stevige positie hebben.

Dit proces omvat verschillende stappen en overwegingen die gemeenten moeten maken om kwalitatief goede zorg en ondersteuning te bieden aan hun inwoners. 

• Ken jouw rol en verantwoordelijkheden

  Als manager ben je verantwoordelijk voor het overzien van het inkoopproces, niet voor de technische details. Zorg dat je de hoofdlijnen begrijpt en schakel experts in waar nodig.

• Vorm een multidisciplinair team

  Stel een team samen met expertise op het gebied van het sociaal domein, financiën, juridische zaken en inkoop. En vergeet de uitvoering niet! Dit zorgt voor een brede blik en helpt bij het identificeren van risico's.

• Stel een realistische planning op

  Wat tijdig is hangt af van veel factoren. Zorg in elk geval voor voldoende tijd voor alle stappen in het inkoopproces. Teken dit uit. Hou rekening met hobbels onderweg. Niet alle inkoopprocessen zijn even ingewikkeld, maar zorg ervoor dat je tijdig met de voorbereidingen begint. 

• Bepaal welke inkoopvorm gehanteerd gaat worden. Je inkoopspecialist kan je hierin het beste adviseren, maar we noemen een aantal opties:
  • Europese aanbestedingen zijn verplicht voor overheidsopdrachten met een waarde gelijk aan of hoger dan de Europese drempelwaarden, leveringen en diensten voor decentrale overheid: €221.000 (2024)
  • Niet-Europees aanbesteden. Als de waarde van de opdracht onder deze drempelwaarden blijft, zijn Europese aanbestedingsregels niet van toepassing. In de regel hanteert je gemeente nog een eigen inkoopbeleid, met eigen drempels en voorwaarden.
  • Openbare aanbesteding. Alle geïnteresseerde partijen kunnen direct een offerte indienen.
  • Onderhandse aanbesteding
    • Enkelvoudig onderhands: één partij wordt direct om offerte gevraagd
    • Meervoudig onderhands: meerdere partijen (meestal drie) worden uitgenodigd
  • Open House. Een inkoopmodel waarbij alle aanbieders die aan de gestelde eisen voldoen, kunnen deelnemen.
  • Subsidierelatie. Een alternatief voor aanbesteden waarbij de overheid een financiële bijdrage verstrekt voor bepaalde activiteiten. Het gaat dan om financiële middelen die door een bestuursorgaan worden verstrekt voor specifieke activiteiten, zonder dat er sprake is van een afrekening van geleverde diensten.
  • Inbesteden. Hierbij voert de gemeente zelf de diensten uit of laat deze uitvoeren door een gelieerde organisatie. Dat kan een GR zijn.

• Analyseer de lokale en regionale behoefte

  Breng in kaart welke voorzieningen nodig zijn in jouw gemeente. Gebruik data en input van je organisatie, andere professionals en vergeet niet de cliënten. En stel je de vraag of de eigen gemeente zo uniek is dat er per se een eigen inkoopstrategie nodig is. Hoeveel unieke en complexe gevallen zijn er daadwerkelijk in je gemeente? Ga te rade bij je buurgemeenten en werk samen met hen.

• Verken de markt zorgvuldig en doe uitgebreid achtergrondonderzoek

  Onderzoek welke aanbieders er zijn en wat hun reputatie is. Zijn ze financieel gezond? Komen ze afspraken na, ook al zijn die mondeling? Komen ze in de krant omdat de kwaliteit ondermaats is? Staan hun medewerkers en directeuren/eigenaars goed bekend? Let op signalen die kunnen wijzen op niet-integere bedrijfsvoering. Voer grondige controles uit op potentiële aanbieders voordat je met hen in zee gaat. Kijk naar hun financiële gezondheid, bedrijfsstructuur en reputatie in de sector. Vraag referenties op bij gemeenten die aanbieders al eerder gecontracteerd hebben.

• Kies een voor jouw passende inkoop- en contractvorm

  Overweeg verschillende inkoopmodellen zoals aan- of inbesteden, een openhouseconstructie of een subsidierelatie. Wil je populatiebekostiging¹, resultaatbekostiging, of toch een ander bekostigingsmodel? Elk model heeft voor- en nadelen. Heb je de keuze eenmaal gemaakt, weet dat het lastig is om lopende het proces een andere kant op te sturen.

• Bouw sterke relaties op

  Streef naar langdurige partnerschappen met jouw leveranciers. Dit bevordert wederzijds vertrouwen en maakt het mogelijk om gezamenlijk aan kwaliteits- en duurzaamheidsdoelen te werken. Het biedt aanbieders ook de kans om mee te ontwikkelen zonder bang te hoeven zijn dat investeringen binnen afzienbare tijd een verkwisting van middelen blijken te zijn.

• Stel duidelijke kwaliteitseisen

  Formuleer concrete kwaliteitscriteria. Gebruik daarbij bestaande kwaliteitskaders en -standaarden. Er zijn genoeg voorbeelden te vinden. Je hoeft het echt niet allemaal zelf uit te vinden.

• Bouw waarborgen in tegen fraude

  Neem lessen mee uit het ondergenoemde EY-rapport. Stel strenge eisen aan bedrijfsvoering en (financiële) transparantie van aanbieders.

¹  - In de praktijk betekent populatiebekostiging vaak dat één aanbieder als hoofdaannemer verantwoordelijk wordt voor de zorg aan een bepaalde populatie of gebied/wijk

• Samenwerking

  Werk waar mogelijk samen met andere gemeenten. Gezamenlijke inkoop kan efficiënter en effectiever zijn. Met name als het gaat om weinig gebruikte voorzieningen. En zeker voor kleinere gemeenten geldt dat bij gezamenlijke inkoop van “bulkvoorzieningen” massa iets kan doen voor de prijs.

• Kennisdeling

  Deel ervaringen en kennis over inkoop en toezicht. Kennisdeling is essentieel voor een goede inkoop. Deel je eigen en leer van andermans missers. Er zijn verschillende mogelijkheden zoals leernetwerken en communities of practice, die professionals in staat stellen om ervaringen en best practices uit te wisselen.

• Betrek cliënten en ervaringsdeskundigen

  Gebruik de inzichten van cliënten en ervaringsdeskundigen bij het vormgeven en evalueren van het inkoopbeleid. Hun unieke positie, gebaseerd op persoonlijke ervaringen met bijvoorbeeld psychische aandoeningen, armoede of sociale uitsluiting, stelt hen in staat om waardevolle inzichten te bieden.

• Helderheid

  Zorg voor heldere contracten en gebruik als gemeente je eigen algemene inkoopvoorwaarden. 

• Regel het!

  Ga niet zo maar uit van vertrouwen, een aanbieder is immers geen filantropische instelling. Ze moeten financieel gezond blijven om continuïteit van hun bedrijf te kunnen garanderen. Een deel van de  aanbieders heeft bovendien een winstoogmerk, wat invloed kan hebben op hun bedrijfsvoering en keuzes. De belangen van de aanbieder kunnen dus botsen met die van de gemeente of cliënten. Leg afspraken daarom duidelijk vast, inclusief kwaliteitseisen, tarieven, risicodeling en verantwoordingsverplichtingen. Op de website https://i-sociaaldomein.nl/ vind je voorbeeldcontracten voor WMO en Jeugdzorg.

• Transparantie-clausules

  Voeg clausules in het contract die aanbieders verplichten tot (financiële) transparantie en regelmatige rapportage over hun bedrijfsvoering. 

• Gedragscode

  Stel een duidelijke gedragscode op met jouw verwachtingen op het gebied van kwaliteit, duurzaamheid, arbeidsomstandigheden en ethiek. In de bijlage tref je aan welke elementen volgens ons in een gedragscode thuishoren.

• Opzegtermijnen en ontbindende factoren.

  Zorg ervoor dat opzegtermijnen en ontbindende factoren duidelijk in het contract worden vastgelegd. De ervaring leert dat in de geest van de samenwerking, "co-creatie" en “partnerschap” dit nogal eens wordt overgeslagen. Mocht op enig moment de liefde bekoelen en de partner afspraken niet nakomt, dan kun je er in elk geval van af zonder grote financiële drama’s.

• Schadevergoedingen

  Zowel gemeente, cliënt als leverancier kunnen te maken krijgen met onverwachte schade als gevolg van het handelen van één van de partijen. Het verdient aanbeveling ook hierover afspraken te maken, bijvoorbeeld maximering. Dit is een element dat bij contractbreuk nogal eens boven komt drijven en het kan aardig in de papieren lopen als de gemeente er uiteindelijk voor moet opdraaien.

• Tarieven

  De prijs alleen mag nooit de doorslaggevende factor zijn. Het is belangrijk om realistische tarieven te hanteren die zowel kwalitatief goede dienstverlening als financiële duurzaamheid van de aanbieder mogelijk maken. Wees alert bij aanbieders die (ver) onder de gemiddelde prijs offreren. Hier geldt: goedkoop is vaak duurkoop.

• Klokkenluidersregeling

  Zorg voor een veilige en toegankelijke omgeving waar medewerkers (je eigen, maar ook van de aanbieders) en cliënten (vermoedens van) misstanden kunnen melden.

• Actieve opvolging

  Zorg voor een duidelijk protocol voor de opvolging van meldingen en communiceer transparant over de genomen acties.

Wanneer een contract voor inkoop in het sociaal domein eenmaal loopt, zijn er verschillende aandachtspunten en stappen die je kunt zetten om de uitvoering soepel te laten verlopen en eventuele problemen tijdig aan te pakken. Hier zijn enkele belangrijke acties en overwegingen.

Lopende het contract is het van belang elkaar regelmatig te spreken als opdrachtgever en -nemer. Organiseer regelmatig overleg tussen de gemeente en gecontracteerde aanbieders. Zorg dat je de directeuren aan tafel hebt, zij hebben het immers in hun bedrijf voor het zeggen. Dit biedt een platform voor het bespreken van ervaringen, knelpunten en mogelijke verbeteringen in de uitvoering van de overeenkomst.

Wees bereid om bij te sturen of in te grijpen indien nodig. Laat knelpunten niet op z’n beloop. Dit kan betekenen dat er aanvullende afspraken gemaakt moeten worden of dat er nieuwe eisen gesteld worden aan de dienstverlening of bestaande eisen nog eens moeten worden herbevestigd. Hoe confronterend dit ook kan zijn.

Een eenmaal getekend contract is een prima start van de relatie met een aanbieder. Vertrouw wat deze doet, maar controleer geregeld of de aanbieder het contract naleeft zoals dat afgesproken is!

Controleer regelmatig of aanbieders aan hun verplichtingen voldoen. Stel hiervoor beoordelingscriteria op en ontwikkel samen met je toezichthouders een systematische aanpak om risico's te identificeren en te beoordelen bij aanbieders. Wees hierover duidelijk op het moment dat je gaat aanbesteden en voordat je contracten aangaat. Let hierbij extra op signalen die kunnen wijzen op niet-integere praktijken. Maak waar mogelijk gebruik van data-analyse technieken om onregelmatigheden in declaraties of zorgpatronen te detecteren.

Houd alle communicatie (dus ook je mails!) en wijzigingen met betrekking tot het contract goed gedocumenteerd. Hier wordt van gemeentezijde nogal eens wat makkelijk tegenaan gekeken, maar ga er maar van uit dat de aanbieder dit op orde heeft. Het is belangrijk voor transparantie en verantwoording door de aanbieder en voorkomt dat je, in geval van conflicten, onnodig op formaliteiten het onderspit delft. Houd rekening met de opzegtermijnen en ontbindende factoren die in het contract zijn vastgelegd. Zorg ervoor dat alle betrokken partijen, inclusief jezelf, de afspraken kennen en zorg ervoor dat iedereen tijdig op de hoogte is van eventuele beëindiging van de overeenkomst. Wat tijdig is kan discutabel zijn, maar een opzegtermijn van een half tot een heel jaar is vrij gebruikelijk.

Evalueer lopende contracten voortdurend, maar zeker als er een nieuwe inkoopprocedure op komst is, vooral als contracten stilzwijgend verlengd worden of als er sprake is van een lange contractduur of lange opzegtermijn.

Als er sprake is van contractbreuk, dan verwijst dit in de regel naar het niet, onjuist of niet tijdig nakomen van verplichtingen die voortvloeien uit de overeenkomst. Dit begrip is vastgelegd in het Nederlandse Burgerlijk Wetboek, specifiek in artikel 6:74. Zorg ervoor dat je goed gedocumenteerd hieraan begint en geef bescheid aan de aanbieder in de vorm van een ingebrekestelling dat je voornemens bent het contract op te zeggen als de aanbieder de tekortkomingen niet binnen een redelijke termijn oplost. Bij ernstige tekortkomingen kan een onmiddellijke opzegging gerechtvaardigd zijn. Zorg dat je juridische ondersteuning hebt als je hiertoe wil overgaan.

Als de gemeente bezig is met het ontwikkelen van een nieuwe inkoopstrategie, betrek dan gecontracteerde aanbieders waarin je vertrouwen hebt bij dit proces om hun inzichten en ervaringen mee te nemen. Zeker als je een goede relatie hebt en je wil een aanbieder behouden is het raadzaam deze mee te nemen in de gemeentelijke afwegingen.

Met de uitbreiding van gemeentelijke taken in het brede sociaal domein zijn er nieuwe uitdagingen ontstaan op het gebied van fraudebestrijding. Gemeenten moeten nog ervaring opdoen met handhaving en naleving. Exacte cijfers over de totale omvang van fraude in het sociaal domein zijn niet beschikbaar. Wel is duidelijk dat het om aanzienlijke bedragen kan gaan die voor criminelen aantrekkelijk zijn, gezien de grote sommen geld die omgaan in sectoren als de Wmo, Jeugdwet en Participatiewet.

Daar waar de fraudebestrijding onder de Participatiewet wellicht te zwaar op de hand was, blijkt uit een aantal onderzoeken dat de fraudealertheid in het brede sociaal domein laag te noemen is. In Jeugdzorg, WMO en Schuldhulpverlening ligt het (financieel) grootste risico op fouten, fraude, misbruik van cliënten, onjuiste facturering en overbehandeling door de aanbieders. Dit is anders en veel lastiger dan gemeenten vaak verwachten vanuit hun ervaring met de bijstandswetgeving, waar het immers meestal de bijstandsgerechtigde is die gecontroleerd wordt. Het vraagt om andere kennis en vaardigheden van medewerkers. 

We worden vanwege de lage fraudealertheid nog regelmatig opgeschrikt door berichten over fraude en oplichting in het sociaal domein door (medewerkers van) aanbieders. Gemeenten die met enige regelmaat controleren of hun leveranciers integer zijn lopen tegen een waaier van signalen aan dat er iets mis is. Toch blijkt er met deze signalen (te) weinig te worden gedaan. De redenen hiervoor zijn uiteenlopend, maar gebrek aan kennis, tekort aan deskundige medewerkers, de angst om bepaalde voorzieningen niet meer te kunnen garanderen, (politieke) gevoeligheid ten aanzien van de persoon van de aanbieder of simpelweg wegkijken, komen we allemaal tegen.

Gesteld kan worden dat fraude in het sociaal domein een serieus probleem is dat aandacht verdient. Door bewustwording, preventie en gerichte handhaving kunnen gemeenten en andere betrokken partijen bijdragen aan het terugdringen van fraude en het waarborgen van een rechtmatige besteding van zorggelden.

We onderscheiden verschillende signalen van niet-integer handelen, variërend van foutjes in de administratie tot regelrecht crimineel handelen:

• Leveren van meer of andere, in de regel duurdere voorzieningen dan gevraagd.
• Declareren van meer of andere (duurdere) voorzieningen dan daadwerkelijk geleverd of zelfs declareren van voorzieningen zonder deze daadwerkelijk te leveren, de zogenaamde spookzorg
• Misbruik van persoonlijke gegevens van cliënten of het gebruik van vervalste VOG's (Verklaring Omtrent Gedrag) en diploma's van medewerkers.
• Mishandeling en verwaarlozing van cliënten die afhankelijk zijn van gemeentelijke voorzieningen of diefstal van hun bezittingen.
• Aanbieders gebruiken ingewikkelde bedrijfsconstructies om toezicht te bemoeilijken. Ze gaan failliet bij de start van een onderzoek en de eigenaars/directeuren duiken elders op met een nieuwe onderneming.
• Onveilige werk- en leefomgeving. Dit betreft signalen over onveilige situaties voor zowel cliënten als zorgverleners.
• Betrokkenheid bij ondermijnende criminaliteit. Sommige aanbieders werden gelinkt aan andere criminele activiteiten, met name drugshandel.
• Schenk bijzondere aandacht aan de integriteit van bureaus die voorzieningen als PGB’s of schuldenbewind grootschalig aanvragen en beheren voor hun klantenbestand met een homogene samenstelling. Soms religieus van aard, soms naar land van herkomst. Laat je daarbij niet afschrikken door de onvermijdelijke beschuldigingen van discriminatie.

Door hetgeen in deze handreiking staat te volgen en waakzaam te blijven voor signalen van niet-integere praktijken, kun je als manager een belangrijke bijdrage leveren aan een effectieve en verantwoorde inkoop in het sociaal domein.

• Cyclisch handelen

  Je wilt een cyclisch proces: Inkoopanalyse, inkoopproces/aanbesteding, contractfase en contractmanagement, toezicht/bijsturen en weer terug naar inkoopanalyse, etc… Maak een planning en hou je eraan.

• Evalueer regelmatig

  Beoordeel de effectiviteit van jouw inkoopstrategie en pas deze indien nodig aan. Voer periodieke evaluaties uit om de voortgang van de dienstverlening te beoordelen. Dit kan door middel van klanttevredenheidsonderzoeken en kwaliteitsmetingen.

• Betrek experts

  Je kunt niet alles weten. Schakel daarom regelmatig experts in, onder andere op het gebied van fraudepreventie en integere bedrijfsvoering, om zo jouw inkoopproces te evalueren en te verbeteren. Check bijvoorbeeld regelmatig de winst-en verliesrekening van een bedrijf, schakel zonodig een accountant in voor een onderzoek als er twijfels zijn

• Blijf op de hoogte

  Zoals eerder aangegeven, het sociaal domein en dus ook de inkoop van voorzieningen zijn geen statisch gegeven. Volg dus actief ontwikkelingen in de sector, zoals nieuwe kwaliteitsstandaarden of wetgeving.

Voor het maken van deze handreiking hebben we gebruik gemaakt van verschillende, uiteenlopende bronnen. Wil je meer weten? De bronnen in de onderstaande, niet-uitputtende, lijst zijn publiek beschikbaar en kunnen je verder helpen bij inkoop, beleidsontwikkeling en organisatieontwikkeling binnen het sociaal domein.

• Centraal Planbureau (CPB) - Naar een Effectieve Inkoop binnen het Sociaal Domein
• Charles Lindblom - The science of “Muddling through”
• EY - Onderzoek niet-integere bedrijfsvoering jeugdhulp
• Goed Geschud - Organisatieontwikkeling: De Weg naar Beter en Sterker
• Informatie Knooppunt Zorgfraude (IKZ) - Signalen Fraude in de Zorg 2022
• i-sociaal domein - contractstandaarden
• Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) - Handreiking Datagedreven inkopen in het sociaal domein
• Movisie - Dialoog en Ruimte voor Aansluiting Beleid en Praktijk
• Movisie - Gemeentelijke Beleidsuitgangspunten voor het Sociaal Domein
• Nederlands Jeugdinstituut (NJi) - Handreiking Kwaliteitskaders en -standaarden voor Inkoop Jeugdhulp
• Nederlands Jeugdinstituut (NJi)/Movisie - Kwaliteitseisen bij Inkoop Jeugdhulp
• Pianoo - Handreiking data gedreven inkopen in het sociaal domein
• Pianoo - Checklist Inkoop Sociaal Domein
• Pianoo - Kwaliteitskaders en -standaarden voor Inkoop Sociaal Domein
• RTL Nieuws - Artikel: Criminelen op grote schaal actief in de zorgsector
• Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) - Uitdagingen in het Sociaal Domein
• Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) - Handreiking Inkoop Hulpmiddelen
• Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) - Model Inkoop- en Aanbestedingsbeleid

Deze handreiking is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden. De inhoud mag niet worden beschouwd als professioneel advies of als vervanging van deskundig oordeel in specifieke situaties. We zijn niet verantwoordelijk voor de inhoud van bronnen of websites waarnaar wordt verwezen.

Een gedragscode voor aanbieders in het sociaal domein omvat verschillende belangrijke aspecten die bijdragen aan kwalitatief goede zorg en ondersteuning. Hoewel er geen universele gedragscode bestaat, zijn er wel gemeenschappelijke thema's die vaak terugkomen. Je kunt ervoor kiezen de punten aan te scherpen door er meetbare waarden aan te verbinden. 

Kwaliteit van zorg

• Leveren van veilige, doeltreffende, doelmatige en cliëntgerichte zorg
• Afstemmen van zorg op de reële behoefte van de cliënt
• Handelen volgens professionele standaarden

Ethisch handelen

• Respecteren van cliëntenrechten
• Hanteren van een meldcode voor huiselijk geweld en kindermishandeling
• Zorgen voor een Verklaring Omtrent Gedrag (VOG) voor medewerkers

Professionaliteit

• Voldoen aan wettelijke kwaliteitseisen
• Naleven van relevante beroepscodes
• Continu verbeteren van dienstverlening

Samenwerking

• Deelnemen aan dialoog met gemeenten en cliënten
• Maken van bindende afspraken over informatie-uitwisseling
• Tijdig doorgeven van relevante signalen aan regisseurs

Transparantie en verantwoording

• Meewerken aan het meten en evalueren van de effectiviteit van zorg
• Bereidheid tot aanpassing van werkwijze indien nodig

Divosa

Aidadreef 8 | 3561 GE Utrecht
Postbus 9563 | 3506 GN Utrecht
T 030 - 233 23 37
E info@divosa.nl
www.divosa.nl

Auteur

Jos Huijts (Divosa)

Eind- en webredactie

Sal Stam (Divosa)
Frank Heukels (Divosa)

Deze publicatie is mede tot stand gekomen met medewerking van het Platform Bedrijfsvoering van Divosa. Het platform houdt zich bezig met uiteenlopende onderwerpen in het sociaal domein, zoals het werken met zinvolle KPI's, datagedreven werken, inkoop en grip op aanbieders, formatie en personele krapte, klantgericht werken, effectieve processen en de visie op dienstverlening.