De titel van het congres, ‘Over grenzen’, past Heerlen als gegoten. En dat is hard nodig om de problemen hier aan te pakken, zegt burgemeester Roel Wever. Ooit was Heerlen een bloeiende stad, dankzij de welvaart van de mijnindustrie. Maar de vondst van aardgas in Groningen betekende het begin van een lange neergang. Sindsdien zijn zorg en veiligheid onlosmakelijk met elkaar verbonden om Heerlen weer op de been te krijgen.

Hoogste bontjassendichtheid

'We hadden ooit de hoogste bontjassendichtheid van Nederland', zegt Wever met een glimlach. 'De vondst van steenkool bracht enorme voorspoed. Hier kwam je winkelen, het bruiste. Alles leek mogelijk – grenzen werden letterlijk en figuurlijk doorbroken. Er kwamen nieuwe woningen met tuinen, het verenigingsleven bloeide, en werkgevers en kerken bouwden samen aan een bloeiende gemeenschap. Denk aan onze karakteristieke promenade – en natuurlijk dit prachtige theater.'

De omslag kwam in 1964. Na de gasvondst in Groningen sloten tien jaar later de laatste mijnen in Heerlen. Wat eens de rijkste regio van Nederland was, werd plots de armste. De middenklasse vertrok, huisjesmelkers rukten op, werk verdween. Rond de eeuwwisseling raakte Heerlen diep in de problemen: drugs, prostitutie en criminaliteit vierden hoogtij. Toen begon Operatie Hartslag – een integrale aanpak waarin zorg en veiligheid hand in hand gaan. Dealers werden hard aangepakt, maar verslaafden kregen opvang en intensieve zorg. 'Zorg waar je u tegen zegt', benadrukt Wever.

Hard én zacht

'We combineren harde maatregelen met zachte zorg', vervolgt hij. 'Veiligheid en het sociaal domein werken nauw samen. We willen meer kinderen naar de peuterspeelzaal krijgen, betere schoolresultaten, en zo de arbeidsmarkt versterken. We knappen huizen op en pakken problemen integraal aan – een rotwoord misschien, maar het is wel nodig.'

Doorbreken van patronen

Wethouder Arlette Vrusch sluit zich daarbij aan: 'In Heerlen groeit één op de zes kinderen op in een gezin met een bijstandsuitkering. En dan zijn er nog velen die daar net één euro boven zitten. Armoede wordt van generatie op generatie doorgegeven – dat móét stoppen.'

Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. 'We lopen tegen talloze obstakels aan', zegt Vrusch. 'Systemen zitten soms zo dichtgetimmerd dat je er niet doorheen komt. Bureaucratie staat hulp in de weg.' Ze noemt IZA, GALA en de SPUK’s als voorbeelden van goedbedoelde, maar soms belemmerende structuren. 'Willen we mensen echt helpen, dan moeten we grenzen durven doorbreken. Buiten de lijntjes kleuren. Systemen openbreken.'

De urgentie is groot. De wachtlijsten voor beschermd wonen zijn voor de helft gevuld met jongeren die kampen met mentale problemen. En het regionale ziekenhuis overweegt sluiting van het geboortecentrum – terwijl de nood juist in deze regio hoog is.

Samen werkt het

De oplossing? Samenwerking. Structurele partnerschappen zijn cruciaal. De Wmo werkt samen met welzijnsorganisaties. In buurtpunten kunnen inwoners laagdrempelig terecht. Jeugdbeleid is onlosmakelijk verbonden met preventie. 'Een jongerenwerker die hier voetbalt, vraagt ook: hoe gaat het thuis?'

Het nieuwe armoedebeleid wordt samen met inwoners ontwikkeld. Zorg en veiligheid trekken samen op. 'Alleen door samen te werken – met inwoners, met partners – komen we verder', besluit Vrusch. 'Laten we de systemen doorbreken. Nu echt.'

Ron Meyer, directeur van het Nationaal Programma Heerlen-Noord, spreekt met grote betrokkenheid over Heerlen-Noord en de wijk waar hij zelf is opgegroeid. Maar hij kijkt ook kritisch naar de uitdagingen waar het gebied voor staat.

Trots als brandstof

Heerlen-Noord heeft al jaren met achterstelling te maken, maar trekt desondanks veel bewoners uit andere delen van het land - die niet per se uit vrije keuze komen, maar omdat zij elders in Nederland weinig kansen krijgen. Maar Meyer benadrukt graag de schoonheid van de wijk en de trots van de gemeenschap. Want die trots, zo legt hij uit, is de onmisbare brandstof voor de sociale inhaalrace die het programma wil bewerkstelligen.

Echte mensen met echte dromen 

Meyer gaat wat dieper in op de armoede en sociale problematiek in Heerlen-Noord. ‘Armoede is niet het gevolg van individuele keuzes,’ stelt hij, ‘maar van een combinatie van historische en beleidsmatige factoren.' En: ‘Voor ons zijn de mensen uit Heerlen en Heerlen-Noord geen abstractie. Geen cijfer, geen nummer. Het zijn onze buren, kinderen, partners, onze ouders, vrienden en collega’s. En het is van cruciaal belang dat we ons dat realiseren. Het zijn echte mensen met echte dromen en echte uitdagingen voor wie we het met z’n allen doen. Maar we zijn óók bezig met een sociale inhaalrace gericht op de volgende generatie.’

Echtscheidingskampioen

Meyer benadrukt de intergenerationele armoede waarmee Heerlen kampt door de sluiting van de mijnen. Maar wijst ook op een opvallende misvatting, namelijk dat Heerlen echtscheidingskampioen zou zijn, terwijl dit hoge cijfer deels te maken heeft met de huisvesting van alleenstaande moeders uit andere delen van het land, die in hun eigen gemeente geen betaalbare woning kunnen vinden.

Geconcentreerde armoede

Meyer duikt even de diepte in als hij vertelt over de historische wortels van de armoede in de regio. De sluiting van de mijnen, een verkeerd aangelegde woningvoorraad en landelijke uitsluitingsmechanismen hebben geleid tot geconcentreerde armoede. ‘De armste wijken krijgen de zwaarste lasten te dragen,’ zegt hij. En dat is ‘een vorm van omgekeerde solidariteit.’ Hij wijst nog eens op de voortdurende instroom van kwetsbare groepen vanuit andere gemeenten en stelt scherp: ‘We vragen jullie niet om geld, we vragen jullie om in jullie eigen gemeenten te bouwen voor álle kinderen – niet alleen voor de rijke.’

Naar de mensen toe

De belangrijkste les volgens Meyer: we moeten naar onze mensen toe. Een simpele les, maar onze instituten zijn het heel vaak vergeten. ‘We richten alle loketten van de wereld in, maar er komt niemand op af. En we zeggen dan in jargon: er is een onderuitputting van middelen, we kunnen dit net zo goed wegbezuinigen. Maar die onderuitputting van middelen heeft niets te maken met een gebrek aan behoefte. Die heeft te maken met het niet weten welke wegen te bewandelen naar onze instituten toe.’

‘Het doel moet niet zijn dat mensen zichzelf kunnen redden. Het doel moet zijn dat mensen kunnen bloeien.’ En dus houdt RVS-lid Pieter Hilhorst in Heerlen een ronkend pleidooi tégen zelfredzaamheid.

Ongelofelijke onrechtvaardigheid

‘Ik ga een pleidooi houden tegen zelfredzaamheid', opent Pieter Hilhorst zijn lezing. ‘Want wat zegt die term? Dat je jezelf moet zien te redden en dat je pas beroep mag doen op de overheid als dat mislukt. Maar zo werkt het niet.’

Hilhorst is lid van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving. En ja, de RVS houdt zich óók bezig met bestaansonzekerheid. ‘Vanwege de ongelofelijke onrechtvaardigheid dat mensen met een lage sociaaleconomische positie minder lang leven en de laatste jaren van hun leven in slechtere gezondheid doorbrengen dan welvarende mensen. Hoe kunnen we dat in godsnaam accepteren?’ 

De sociaaleconomische gezondheidsverschillen zijn de laatste tien jaar niet af-, maar toegenomen. ‘Omdat we veel aandacht hebben besteed aan preventie. En preventie is iets waar mensen met een theoretische opleiding veel meer aan doen dan mensen met een praktische opleiding.’ 

Valstrik en blinde vlek

Hilhorst heeft het over een valstrik van zelfredzaamheid. Ten eerste omdat veel regelingen het doenvermogen van mensen overschatten. Ten tweede omdat we pas in actie komen als een situatie al uit de hand gelopen is. En in de derde plaats omdat we mensen bij wie het misgaat, streng straffen.

Dat brengt hem bij de blinde vlek in het sociaal domein voor sociale relaties. ‘We zeggen wel dat we het prettig vinden als mensen elkaar ondersteunen, maar wat gebeurt er in de praktijk? Daar hanteren we regels die naar elkaar omkijken juist afstraffen. Denk maar aan de kostendelersnorm. De logica van de verzorgingsstaat botst met de logica van de participatiesamenleving.’

Gestapelde problematiek

Problemen komen vaak niet alleen, weet iedereen in de zaal. En bij huishoudens waar de problemen zich opstapelen, zijn veel verschillende instanties betrokken. Die moeten samenwerken – wat iedereen toejuicht – maar in de praktijk, zo blijkt eens te meer, is dat vreselijk moeilijk. Zie hier de derde kink in de kabel in de ondersteuning van overlevers. 

‘Terwijl het een stuk makkelijker kan. Want we weten wie de mensen zijn die iets niet krijgen, waar zij wel recht op hebben. Maar we willen niet betuttelen en vooral: de privacywetgeving zit dwars. Dus we houden mensen arm vanwege de privacy? What the …?!  Met de bereidheid dat informatie wordt uitgewisseld en dat systemen worden gekoppeld, kunnen we mensen geven waar ze recht op hebben.’

Focus op bloei

Gelukkig is Hilhorst niet naar Heerlen gekomen om alleen problemen te benoemen. Hij bespreekt ook drie adviezen namens de RVS:

1. Maak beleid gericht op ontplooiing. Help mensen om te bloeien. Repareer problemen niet achteraf, maar voorkóm ze. En focus daarbij op de langere termijn. Anders kom je mensen over een paar jaar met veel grotere problematiek weer tegen.
2. Creëer en versterk sociale relaties. Maak de kring rondom mensen groter. Werk onderlinge hulp niet tegen, maar moedig die aan. Gemeenten kunnen dit doen door mensen met een bijstandsuitkering bijvoorbeeld in groepjes uit te nodigen. Hilhorst: ‘Collectieve consulten versterken ook de sociale binding. Jullie kunnen daar morgen in je eigen gemeente al mee beginnen – kijk maar eens wat dat oplevert!’
3. Zorg voor samenhangende ondersteuning: structureel en domeinoverstijgend. Als een bepaald probleem zich honderden keren per jaar onder inwoners voordoet, verleen dan niet  honderd keer maatwerk, maar los het probleem op hoger niveau op. ‘Dit hele verhaal gaat niet over een projectje hier of daar,’ sluit Hilhorst zijn voordracht af, ‘maar over het verleggen van de hoofdkoers.’

In het sociaal domein zijn de gebruikelijke routes vaak uitgewerkt. Anders denken én doen is nodig. Dat vraagt om pionierende professionals én betrokken bestuurders. Drie bevlogen bestuurders uit de gemeentelijke praktijk delen voorbeelden: Marleen Damen (Den Bosch), Marion van Limpt (Senzer) en Kirsten Werps (Peel en Maas). ‘Laat de kracht uit de gemeenschap komen.’

‘Loop als gemeente niet in de weg’, stelt Kirsten Werps, gemeentesecretaris van Peel en Maas. Ze pleit voor vertrouwen in lokale kracht. ‘Onze gemeenschap – elf dorpen – gaf aan dat huishoudelijke hulp beter zelf georganiseerd kon worden. Ze zeiden: ‘Wij kunnen dit beter dan jullie.’ Die ruimte kregen ze. Contracten met zorgaanbieders zijn door de gemeenschap zelf gesloten. Natuurlijk liepen we tegen landelijke regels aan, zoals btw-compensatie. Maar onze gemeenteraad zei: ‘Als er problemen komen, staan wij garant. De gemeente voert de huishoudelijke hulp dus niet meer uit – de gemeenschap doet het. 'En het werkt.’

Op je handen zitten

Ook Marleen Damen, directeur maatschappelijke ondersteuning in Den Bosch, pleit voor de kracht van gemeenschappen: ‘We moeten af van onze obsessie voor het individu. Ons college wilde investeren in een nieuwe beweging: niet ‘ik’, maar ‘wij’. Daar zit energie. De gemeente sluit aan op wat er al gebeurt. Bijvoorbeeld door scholen te vragen wat nodig is om weer naar elkaar om te kijken. En soms moet je op je handen zitten – dat is het moeilijkste.’

Den Bosch analyseerde haar subsidiestromen en ontdekte tien aparte regelingen met tientallen miljoenen aan versnipperd budget. ‘Het helpt om je te schamen voor hoe je het hebt georganiseerd. Dat is vaak het begin van verandering. We hebben het minimumbedrag verhoogd waarover inwoners verantwoording moeten afleggen. Als er geen verantwoording nodig is, vragen we wel een uitnodiging – we zijn graag aanwezig op het wijkfeest. Dat is pionieren: ruimte geven aan de gemeenschap.’

Niet zonder bestuur

Marion van Limpt, directeur van Senzer – uitvoerder van de Participatiewet voor zeven gemeenten – benadrukt dat pionieren niet zonder bestuur kan: ‘Onze professionals zitten vol empathie en vakkennis, maar dat is niet genoeg. Ook bestuurders moeten meebewegen. Tijdens de voorbereiding op het ravijnjaar was onze eerste reflex: bezuinigen op dienstverlening. Bijvoorbeeld minder maatwerk. Logisch als je alleen naar het geld kijkt. Toen hebben we onderbouwd waarom juist investeren nodig is, want dat loont.’

Rendement

Senzer investeerde eerder al in preventie en duurzame inzetbaarheid. Het resultaat: minder mensen in de bijstand en meer plaatsingen op de arbeidsmarkt. ‘Dat levert rendement en stabiliteit op. Daardoor konden we ons risicoprofiel verhogen, 1,8 miljoen besparen en tóch blijven investeren.’ Van Limpt besluit: ‘Je moet voortdurend werken aan de lange lijn – samen met alle spelers in het sociaal én economisch domein. Combineer dat met kleine succesjes waar je van leert. Dán maak je echt verschil.’ Damen beaamt dat: ‘Je kunt prima structureel investeren op de lange termijn met tijdelijk geld. Het vraagt alleen lef.’

Voor het eerst op het podium als voorzitter van Divosa blikt Victor Everhardt terug op zijn eerste zes maanden. Hij ziet: vertrouwen, ruimte en stabiliteit zijn cruciaal om inwoners écht centraal te zetten. Daar is al veel over gezegd, onderzocht en gerapporteerd. ‘Nu is het tijd om door te pakken.'

Everhardt herinnert het publiek aan de belofte van 2015: ‘Eén gezin, één plan, één regisseur.’ Een goede gedachte, maar nog steeds niet volledig waargemaakt. Ondanks vele commissies en rapporten – neem Commissie Borstlap, Commissie Sociaal Minimum – blijft de kernboodschap steeds dezelfde: luister naar wat mensen nodig hebben.

Goede koffie

Vertrouwen is de sleutel. En dat begint niet met regels of papier, maar al bij de eerste indruk. Everhardt noemt zijn bezoek aan Dordrecht, waar professionals samen met partners zoals het UWV werken in dezelfde ruimte. Een inwoner die daar binnenstapt, wordt verwelkomd met de geur van goede koffie – dáár begint het gevoel van welkom en vertrouwen. Een ander voorbeeld komt uit de gaststad van het congres: dit jaar opende in Heerlen het Huis van Recht, waar mensen met uiteenlopende problemen kunnen binnenstappen. De gemeente werkt hier samen met partners onder één dak.

Ruimte krijgen, nemen én geven

Werken in het sociaal domein ís werken in een netwerk. ‘Je moet weten wat je eigen kracht is, wat je te bieden hebt’, stelt de voorzitter. Dat vraagt zelfbewustzijn van gemeenten. Gemeenten hebben de positie om te organiseren en te verbinden. En binnen gemeentelijke organisaties moeten professionals ruimte krijgen én nemen, gesteund door hun organisatie en bestuurders. Zij moeten op hun beurt ruimte geven.

Die drieslag – ruimte hebben, nemen en krijgen – is ook goed toepasbaar op onze relatie met het rijk, vindt Everhardt. Gemeenten moeten stabiel en structureel gefinancierd worden om hun taak goed te kunnen doen. Nederland vergrijst, de kosten stijgen, de inkomsten dalen. De druk op gemeenten neemt toe.

Brief

Daarom heeft Divosa deze week een brief aan de politieke partijen gestuurd met daarin de oproep: gebruik de adviezen die er al liggen. Hervorm het inkomensstelsel, investeer in een inclusieve arbeidsmarkt en zorg dat werken loont. Er moet een basis komen voor bestaanszekerheid. Zonder realistisch sociaal minimum is het voor gemeenten dweilen met de kraan open. Everhardt mag rekenen op applaus uit de zaal.

Dwars door domeinen

Wat er ook in Den Haag gebeurt, gemeenten gaan door. Divosa staat klaar om te ondersteunen, te verbinden en goede voorbeelden te delen – zoals in het programma Dwars door domeinen. Daar werken gemeenten en partners samen aan échte integrale dienstverlening. ‘Als we hier stappen in gaan zetten, dan wordt het beter. Dat gaan inwoners merken.’

Samenwerken, vertrouwen en versterken wat al werkt – dat is de rode draad in dit panelgesprek met Marjolein Breed, Farid Bouchlaghmi en Anneke Westerlaken. Wat hen bindt: de overtuiging dat echte verandering alleen lukt als we ruimte geven aan mensen én zelf verantwoordelijkheid nemen.

‘Neem goede voorbeelden over in plaats van telkens opnieuw beginnen’

‘Binnen a.s.r. richten we ons op het ondersteunen van mensen met financiële problemen’, stelt Marjolein Breed, ‘maar in de praktijk blijkt dat formele en informele schuldhulpverleners elkaar vaak niet weten te vinden. Mensen blijven daardoor te lang hangen in de informele hulp, terwijl ze formele ondersteuning nodig hebben. Dat komt vooral doordat de partijen elkaar niet kennen of vertrouwen, verwijzingen blijven uit, en de sociale kaart is onduidelijk en verouderd. Toch is er wél bereidheid om beter samen te werken — en die samenwerking is voor a.s.r. inmiddels een harde voorwaarde om in aanmerking te komen voor financiering. Tegelijkertijd zien we veel projecten die het wiel opnieuw uitvinden. Zoals Koningin Máxima het verwoordde: laten we werken aan een ‘felicitatiecultuur’, waarin we goede voorbeelden overnemen in plaats van telkens opnieuw beginnen.’

‘In het sociaal domein gaan we vaak op een scheve manier om met informele organisaties’

Mantelzorg zou veel normaler moeten zijn – op het werk, in opvoeding, in beleid, zegt Farid Bouchlaghmi (SZW). Sinds corona hebben mensen iets meer ruimte om werk en zorg te combineren, maar die ruimte moet structureel worden.

In het sociaal domein zie ik vanuit mijn werk als ambtenaar, vrijwilliger en sociaal ondernemer hoe oneerlijk de speelvelden zijn: kleine, lokale initiatieven worden beoordeeld als grote organisaties en krijgen daardoor weinig kans. Terwijl juist zij het verschil maken in de wijk. Tegelijk haken bewoners af door het voortdurende verloop bij formele instanties – steeds weer opnieuw je verhaal doen.

Een gemeenschap bouw je niet van bovenaf. De netwerken zijn er al. De kunst is: versterken zonder overnemen. Dat vraagt een overheid die ruimte durft te geven, vertrouwen toont en niet zelf het middelpunt wil zijn. Zelfredzaamheid is pas echt geloofwaardig als het uit vertrouwen komt – niet alleen uit de wens om te bezuinigen.

‘Laat zien dat meedoen begint bij jezelf’

Anneke Westerlaken, voorzitter van ActiZ, stelt: ‘Het beeld van een jonge, bruisende samenleving klopt niet meer. In 2025 zijn er in Nederland voor het eerst meer mensen ouder in plaats van jonger dan 42,5 jaar. Dat heeft grote gevolgen: minder werkenden, een stijgende zorgvraag en druk op belastinginkomsten. Toch blijft de groeiende groep ouderen vaak onzichtbaar. Ze maken weinig geluid, maar let op: hun ondersteuningsbehoefte neemt toe en verandert.

De zorg kan dit niet opvangen. Een derde van de zorgmedewerkers gaat binnen tien jaar met pensioen. De enige uitweg is: anders werken, mensen weer zelf dingen laten doen, sociale netwerken benutten en niet automatisch zorg inzetten. Dat vraagt ook iets van onszelf: steeds meer mensen zullen werk moeten combineren met mantelzorg.

Gelukkig zijn er inspirerende initiatieven. Leefcirkels, buurtapps waarin mensen elkaar ondersteuning aanbieden en simpele hulpmiddelen maken zelfstandig leven mogelijk. De re-ablement-methode vind ik een mooie: begin bij wat iemand zelf wil en daarvoor kan leren en voeg pas daarna professionele hulp toe. Minder overnemen, meer versterken. Daarin ligt ook zingeving waar veel mensen naar op zoek zijn. Het is dus niet alleen noodzakelijk, maar ook waardevol.

Ten slotte: organisaties moeten verantwoordelijkheid nemen. Geef als gemeente ook zelf het goede voorbeeld – want de banenafspraak wordt nog niet gehaald. Neem mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan via open hiring, jobcoaching of sociale werkbedrijven. Meedoen begint bij jezelf.’

Lees ook het interview met Anneke Westerlaken in de Sprank.

Hieronder vind je een selectie van de foto's van het congres. Meer foto's bekijken? Je vindt ze op: www.flickr.com. We vullen het album in de loop van de week nog verder aan.

‘We spreken met trots over ons vlakke landje, maar zo vlak is Nederland niet.’ Pieter Hasekamp, directeur van het Centraal Planbureau, neemt ons mee langs cijfers, grafieken en tabellen en laat de scheefheid zien die ons land óók kenmerkt. Wat te doen om het tij te keren? 

Gemiddeld best goed

‘Kijken we naar de macrocijfers, dan gaat het best goed met Nederland’, schetst Hasekamp. De lonen groeien, mensen sparen meer. Maar let op: ‘Het politieke debat gaat vooral over de middeninkomens. Maar ook in een rivier van gemiddeld een meter diep kun je verdrinken.’

Uit recent onderzoek van het CPB komt naar voren dat de lasten de laatste jaren fors gestegen zijn. Denk aan de kosten voor energie, boodschappen, kleding. ‘Maar de inkomens zijn nog sterker gestegen, waardoor de vastelastenquote is gedaald’, laat Hasekamp in een van zijn grafieken zien. ‘Al zien we hier ook grote verschillen. Mensen met een huurwoning hebben bijvoorbeeld een hogere vastelastenquote dan mensen met een koopwoning.’

Hulp bij bestaanszekerheid

De armoede in Nederland is gedaald. ‘Het beleid dat hierop is ingezet – hoger minimumloon, hogere uitkeringen, hoger kindgebonden toeslagen – is succesvol. Maar de situatie voor werkende armen, mensen met onzekere banen, voor mensen dieper onder de armoedegrens, is niet gedaald. En onder hen zijn er heel wat die toeslagen missen waar zij recht op hebben. Dit geldt ook voor net-gepensioneerden en studenten, die zo onnodig schulden opbouwen. Veel mensen hebben hulp nodig om een bestaanszeker leven te leiden.’

Opeenstapeling

De inkomensongelijkheid begint al vroeg, stapelt zich op en wordt van de ene generatie op de andere doorgegeven – in positieve of negatieve zin. ‘En die trend zet door’, waarschuwt hij. ‘Het gaat niet beter, Nederland doet het slechter dan veel omringende landen.’ 

Dat is ook terug te zien in de cijfers voor sociaaleconomische gezondheidsverschillen. Roken tijdens de zwangerschap, de taalrijkheid van de thuisomgeving, het lerarentekort op school (dat het hoogst is op scholen met veel kinderen van ouders met een lage opleiding), ouders die hun kinderen financieel kunnen helpen bij het kopen van een huis, … factoren die doorwerken in het verdere leven.

Het is geen vrolijk verhaal, geeft Hasekamp toe. Maar dit zijn de feiten en cijfers. ‘En die zijn een probleem voor de hele samenleving. Want ongelijke kansen zijn gemiste kansen. We hebben iedereen nodig: voor betaald werk, vrijwilligerswerk en mantelzorg.’

Vier visies

Welke keuzes kunnen we maken voor de toekomst? Hasekamp laat vier visies zien met hun voor- en nadelen: 

1. Verdienvermogen: meer economische groei, maar ook meer ongelijkheid
2. Verduurzaming: vergroening, leefbaarheid, maar ook minder betaald werk en hogere lastendruk
3. Verdeling: grotere gelijkheid, minder economische groei, hogere lasten
4. Veiligheid: nationale belangen staan centraal, sobere sociale voorzieningen en amper economische groei

Kiezen

Het is altijd een kwestie van kiezen binnen grenzen, aldus Hasekamp. Hij geeft er een paar richtlijnen bij:

• Niet alles kan – en zeker niet tegelijkertijd
• Vereenvoudigen helpt
• Consistent beleid helpt
• Koester de uitvoering
• Niet kiezen is vaak de slechtste optie
• Vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen

Krachtige gemeenschappen

‘We moeten terug naar een overheid die van ons allemaal is’, besluit Hasekamp. Op verzoek van dagvoorzitter Ruben Maes voegt hij daar nog een positieve noot aan toe: ‘Kijk niet te veel naar Den Haag, maar naar krachtige gemeenschappen en inspirerende voorbeelden die laten zien wat wél kan.’

Lees ook het interview met Pieter Hasekamp in Sprank.

Samenwerken klinkt mooi – tot je aan tafel zit en beseft dat iedereen een ander script leest. Barbara is samenwerkingsadviseur bij Common Eye en helpt organisaties in het sociaal domein om dat te doorbreken. Haar missie: Nederland samenwerkingsvaardiger maken. Want samenwerken is mensenwerk – en mensen zien nooit precies hetzelfde.

Wie met anderen werkt, moet zich bewust zijn van perspectieven. De één ziet samenwerking als ‘gedoe en modderig’, de ander als kans om iets te bereiken wat je alleen nooit zou kunnen. Hoe je kijkt, bepaalt wat je ziet en wat je samen voor elkaar krijgt.

Barbara onderscheidt grofweg twee soorten samenwerkingen: de samenwerking met een paar partijen, een duidelijk doel en een paar activiteiten. Of de opgave gerichte samenwerking, waarin vaak tientallen partijen in wisselende coalities een puzzel leggen. Dat vraagt om helderheid: wie komt wat halen en brengen, welke rol heb je en in welke film zit je samen?

Taalverwarring zet alles op scherp

Misverstanden liggen altijd op de loer. Taalverwarring kan alles op scherp zetten. Zo zat Barbara eens bij een overleg waar men het had over ‘de overgang naar het VO’. De een - uit het onderwijs - bedoelde de overstap van het primair onderwijs naar het voortgezet onderwijs. De ander - een verloskundige - had het over volledige ontsluiting. Het lijkt een grap, maar zo’n misverstand kan de samenwerking beïnvloeden.

De les? 

Iedereen is onderdeel van de oplossing - maar kijkt vanuit zijn of haar eigen context. Het helpt als je weet wat jouw puzzelstukje is en dat van de ander. Samenwerken is geen doel op zich, maar een middel om iets te bereiken dat je niet alleen kunt.

Barbara daagt gemeenten daarom uit: denk na over een samenwerkingsstrategie. Wees je bewust welke rol je pakt en wanneer. Zo voorkom je verrassingen en onnodig gedoe.

Er bestaan prachtige systemen. Maar pas op, waarschuwt oud-diplomaat Berber van der Woude: als je er lang in zit, word je er onderdeel van en verlies je je kritische blik. In een moreel appel aan de ambtenaren in de zaal zegt ze: ‘Merk je dat het systeem moreel ontspoort, kom dan op voor rechtvaardigheid en menselijkheid.’ Verandering begint immers van onderop.

Van der Woude weet uit ervaring hoe het is om in systemen te werken. Als voormalig ambtenaar bij het ministerie van Buitenlandse Zaken ziet ze het nut van systemen. ‘We zouden overweldigd raken zonder systemen. Een systeem maakt iets eenvoudiger, waardoor wij ruimte in ons hoofd over houden.’

Vergroeid

Systemen zijn ontworpen om één ding goed te doen. Maar niet ontworpen om het goede te doen. Daar schuilt het gevaar. ‘Hoe langer je in een systeem zit, hoe vanzelfsprekender je het rechtvaardig gaat vinden. Je raakt ermee vergroeid: jij belichaamt het systeem en het systeem belichaamt jou. Je verliest je kritische blik.’

Dat is funest wanneer het systeem moreel ontspoort. ‘Neem het toeslagenschandaal: wie voelde zich daar verantwoordelijk voor het geheel?’ vraagt Van der Woude. ‘Niemand. Iedereen gaat over slechts een deel en kijkt niet verder.’ Dit doet haar denken aan wat Hannah Arendt beschreef over Eichmann, een spil in de Holocaust. ‘Eichmann werd niet gedreven door extreme haat. Volgens Arendt deed hij enorm zijn best binnen het systeem. Het grootste gevaar is niet kwaadaardigheid, maar gedachteloosheid.’

Falend systeem

Van der Woude belandde zelf in een falend systeem. In 2008 begon ze vol idealen bij Buitenlandse Zaken en hoopte vanuit Palestina bij te dragen aan democratie en ontwikkeling. Maar ze stuitte op onrechtvaardigheid: mensenrechten werden structureel geschonden en internationaal recht werd genegeerd. ‘De internationale gemeenschap sloot de ogen voor het handelen van Israël.’ Van der Woude kon niet anders dan pleisters plakken, terwijl het systeem faalde.

Spiegel

Toen ze dit aankaartte, kreeg ze te horen dat het niet haar rol was om de minister hierover te benaderen. Ze moest als ambtenaar simpelweg uitvoeren. Daarom stapte ze uit het systeem en nam ontslag. ‘Maar ik heb het niet losgelaten, ik heb er mijn evangelie van gemaakt’, zegt ze. Dat evangelie luidt: ‘Zie je een probleem? Benoem het, hoe spannend het ook is. Mensen vereenzelvigen zich met het systeem en voelen zich aangevallen als je kritiek uit, maar houd toch een spiegel voor. Want er staan hogere principes op het spel, zoals gelijkwaardigheid of democratie.’

Verandering komt nooit van bovenaf, maar altijd van onderaf, stelt Van der Woude. ‘En de samenleving snakt naar verandering. Durf je niet zelf op te staan, ga dan naast degene staan die het wel doet. Opstaan doet opstaan.’

Saboteer

Opstaan is spannend, erkent Van der Woude. ‘De Nederlandse ambtelijke cultuur is extreem gehoorzaam. We denken misschien dat we nuchter zijn en weinig ontzag hebben voor hiërarchie, maar vergeleken met andere landen hebben we juist een groot vertrouwen in onze systemen. Dat is niet altijd terecht.’ Van der Woude roept de zaal op: ‘Krijg je een opdracht die je moreel problematisch vindt, werk er dan niet aan mee. Saboteer desnoods de boel, wacht tot het echt niet anders kan, of lever niet de perfecte uitvoering. Gehoorzaam niet bij voorbaat.’ 

Waarom spelen we toch zo vaak mooi weer?, vraagt Chief Failure Officer Paul Iske zich af. Kunnen we niet gewoon wat beter leren omgaan met de momenten waarop niet alles gaat zoals we gehoopt of gedacht hadden?

Foto’s van gisteren

Iske was met zijn gezin op vakantie naar Tenerife. De zon scheen overvloedig, behalve op donderdag. En juist op die dag viel het hem op dat zijn dochter amper naar haar telefoon omkeek. Wat was er aan de hand? ‘Wat moet ik met die foto’s’, zei ze hem. ‘Ik gebruik die van gisteren wel voor Insta.’ Waarop Iske zich afvroeg: waarom spelen we toch zo vaak mooi weer? 

Honderden plannen

Iske is oprichter van het Instituut voor Briljante Mislukkingen. Het doel daarvan: begrip kweken voor de complexiteit van innovatie en ondernemen. In zijn carrière zag hij honderden plannen voorbij komen, vertelt hij. ‘Onderzoeksplannen, beleidsplannen, noem maar op. ‘En elke keer zag ik dat mensen zo’n plan toeschrijven naar het resultaat dat zij willen bereiken.’ Zijn definitie van een plan daarom: een verzameling leugens met als doel anderen te laten besluiten wat wij willen dat zij besluiten.’

Hobbels en kuilen

Ook in het sociaal domein worden volop plannen gemaakt en rapporten geschreven om grote en complexe veranderingen in gang te zetten en tot een goed einde te brengen. En iedereen weet: het pad is nooit recht en zonovergoten. Het is een weg met hobbels, kuilen en zwaar weer. Want in de werkelijkheid krijg je te maken met mensen die niet alles weten, budgetten die tekortschieten en processen die anders lopen.

Natuurwet

AI is in opkomst en wordt door veel organisaties met open armen verwelkomd. ‘Maar’, ziet Iske, ‘op veel plekken waar nieuwe technologie wordt geïntroduceerd, duurt dat langer en blijkt dat lastiger dan mensen dachten. Dat is áltijd zo.’ Dus schreef hij een nieuwe natuurwet uit: NT + OO = DO.

Leren, leren, leren

‘Om bij te blijven moeten we blijven leren. En hoe doen we dat het beste? Als we iets nieuws zien. Als de wereld anders is dan we dachten. Op momenten van mislukking bijvoorbeeld.’ Iske haalt het Engelse woord voor fail aan. ‘First attempt at learning’, verklaart hij. ‘Een poging om te leren. Dat is positief. Ik vind dat we wat meer mogen kijken naar de opbrengsten van falen, niet alleen maar naar de kosten. Wat leren we ervan, wat halen we eruit?’

Mislukking als mensenrecht

Wat is dan nu een briljante mislukking volgens Iske? ‘Een goed voorbereide poging om waarde te creëren, maar met een andere uitkomst dan gepland én een leereffect.’ Hij pleit ervoor dat we het mensen niet moeten vergeven als iets mislukt, maar dat we er juist voor moeten applaudisseren. ‘Want niemand hier in de zaal staat ’s ochtends op met het idee er vandaag een puinhoop van te maken. Iedereen probeert een bijdrage te leveren aan de maatschappij en verdient daar waardering voor.’ Wat Iske betreft wordt ‘een mislukking mogen begaan’ een universeel mensenrecht. 
‘Wat gelukt is had ook kunnen mislukken.

Met zijn Instituut voor Briljante Mislukkingen heeft Iske zestien universele lessen of leermomenten getrokken uit mislukkingen, die ook op veel andere innovatieprojecten van toepassing zijn. ‘De meeste dingen die gelukt zijn, hebben vaak ook alle moeilijke momenten gekend die zich bij mislukkingen voordoen. Wat gelukt is, had ook kunnen mislukken. Maar dat is mislukt en dus is het gelukt.’ 

Tot slot zijn stelregel: neem jezelf niet te serieus. ‘Is iets mislukt? Bekijk het dan eens vanuit een ander perspectief. De wereld is niet vergaan. En nogmaals: voor dat wat niet lukt, hebben we evengoed ons best gedaan en die inzet verdient lof.’

Divosa

Aidadreef 8 | 3561 GE Utrecht
Postbus 9563 | 3506 GN Utrecht
030 233 23 37
info@divosa.nl
www.divosa.nl

Tekstredactie

Chrisje Meima
Stefanie Peters
Jolanda van den Braak

Fotografie

Bas Losekoot

Video

Frank Heukels
Rob Vermaas

Website

Jasja van Moorsel

Social media

Frank Heukels

Versie

juni 2025