‘We moeten minder praten en meer voelen in het sociaal domein’

In een tijd waarin leidinggevenden in het sociaal domein worden overspoeld door urgente en complexe maatschappelijke vraagstukken, is de verleiding groot om van de ene brand naar de andere te rennen. Maar hoe langer de druk op het sociaal domein aanhoudt, hoe meer duidelijk wordt: daar ligt niet de oplossing en het is bovendien niet houdbaar. De rek raakt eruit en een burn-out ligt op de loer. Maar hoe dan wél? Systemisch kijken lijkt een antwoord op die vraag. Divosa begeleidt samen met Jan Jacob Stam en Dees van de Hoef gemeenten in het ontwikkelen van zo’n systemische blik.

Wie afgaat op de introductie van Dees van de Hoef aan het begin van een Divosa-sessie over systemisch werken in het sociaal domein, zou niet meteen denken dat een systemische blik het complexe werkveld vereenvoudigt. Van de Hoef vergelijkt systemisch werk met een zonnebloem. ‘Iedereen die hier zit, brengt zijn eigen ervaringen en systemen mee in een organisatie. Vergelijk het met de zaadjes van een zonnebloem, achter ieder zaadje zie je een veld van andere zaadjes, heel mooi en regelmatig opgesteld. Dat geldt voor de mensen in een organisatie ook. Iedereen maakt deel uit van verschillende systemen, zoals een familie of de buurt waar zij wonen. Die systemen neemt iedereen mee. Als alle systemen zo mooi zijn geordend als de zaadjes in een zonnebloem, dan is er niets aan de hand. Maar vaak zit er iets scheef en dan krijg je gedoe.’

Niet meteen willen oplossen

‘Maakt dit perspectief het sociaal domein niet nóg ingewikkelder?’, vraagt één van de deelnemers aan de sessie zich hardop af. ‘Dat hoeft niet’, zegt Jan Jacob Stam, die samen met Van de Hoef de sessie begeleidt. Stam is net als Van de Hoef expert in systemisch werk en heeft jarenlange ervaring in het begeleiden van mensen en organisaties. Hij omschrijft het systemisch werk als fenomenologisch. ‘En dat is wezenlijk anders dan de meer analytische manier van kijken die we gewend zijn. Door analytisch te kijken, onderzoek je een vraagstuk en wil je iets oplossen. Je probeert steeds nauwkeuriger te kijken naar wat er gebeurt. De fenomenologische manier van kijken is eigenlijk het omgekeerde. Er gebeurt iets en je zoomt uit. Je gebruikt jezelf als een soort radar: wat gebeurt hier? Welke patronen dringen zich op? Je ziet ineens het geheel, en dat is iets anders dan de som der delen.’ 

Monster van een klas

Stam, die zelf ooit les gaf, vertelt hoe hij met ieder afzonderlijk kind in de klas prima door één deur kon, maar de klas als geheel omschreef hij als een monster. ‘Ik had wel geleerd in mijn opleiding om interventies te doen op de delen, hoe ik kinderen moest inspireren, corrigeren, ondersteunen. Maar ik had nooit geleerd om interventies te doen op het geheel, op de klas.’ En zo kan dat ook binnen organisaties gelden, binnen teams. Waarbij de vraag zich opdringt: hoe intervenieer je op het geheel? ‘Het voordeel van analytisch kijken, is dat je resultaten kunt afdwingen. Het nadeel van fenomenologisch kijken, is dat je je openstelt voor iets onbekends en je dus nooit weet wanneer je resultaat hebt. Het is één van mijn hobby’s om me steeds af te vragen: wat probeert dit gezelschap me te vertellen?’ 

Jeuk

Het gezelschap bij Divosa weet dat zelf ook nog niet precies, maar is er erg nieuwsgierig naar. Zo’n tien deelnemers uit verschillende gemeenten doen mee aan de sessie en brengen elk een vraag in. In een systemische opstelling werkt het dan zo dat deelnemers het systeem van de vraagsteller in een ruimte uitbeelden. Verschillende representanten representeren dan iemand anders of zelfs een complete organisatie of sector. Vreemd genoeg ervaart degene die representeert, vaak zelf precies wat degene voelt die hij representeert. Hoe dat werkt, weet Stam ook niet precies. ‘Maar dát het werkt, weet ik wel.’ Van de Hoef: ‘Sommige mensen benoemen dat als magisch, maar daar krijg ik zelf jeuk van. Het is gewoon iets dat we nog niet kunnen verklaren, maar heel duidelijk werkt.’

Wat niet gered kan worden

Een manager uit een middelgrote gemeente bijt het spits af en stelt een vraag. Ze beschrijft een situatie die voor alle deelnemers herkenbaar is: sociaal domein onder grote druk, de ene crisis volgt de andere op, tekorten, boze burgers en dan vallen ook nog een aantal aanbieders om. Hoe ga je daar mee om? In de workshopruimte worden de verschillende representanten opgesteld: degene die voor de beleidsafdeling staat, iemand die de uitvoering representeert, het management, de wethouder, de omvallende aanbieder en natuurlijk de inwoner. ‘En dan mag je nog een representant zoeken’, zegt Stam, ‘iemand die datgene representeert dat niet gered kan worden.’ Er verandert iets in het systeem. De vraagsteller ontspant. ‘Dat wat niet gered kan worden: ik had er nooit bij stilgestaan.'

Volgens Dees van de Hoef is het kenmerkend voor de mensen in het sociaal domein: een groot verantwoordelijkheidsgevoel. ‘Maar je kunt niet alles en iedereen redden en soms geeft dat inzicht al meteen lucht en een andere kijk op de zaak.’ Het kan daarbij ook zinvol zijn om te onderzoeken waar die behoefte vandaan komt om alles en iedereen te willen redden. ‘Vaak komt die behoefte weer uit een ander systeem. Dan probeer je nog voor iemand anders iets op te lossen. Denk aan een arts die vroeger een ziek broertje had en via zijn werk nu steeds dat broertje probeert te redden. Dan kun je nog zoveel mensen beter maken, maar je broertje kun je niet met terugwerkende kracht genezen. En dus loop je daar helemaal op leeg. Als je dat eenmaal herkent, gaat de lading eraf en kun je vaak anders gaan werken.’

Herkenbaar

Tijdens de opstelling bij Divosa komen verschillende vragen aan de orde waar álle deelnemers zich in herkennen. Toeval? Van de Hoef denkt het niet. ‘Het is toch vaak een kwestie van aantrekkingskracht, gelijke patronen trekken elkaar aan. Je ziet ook vaak in teams dat mensen dezelfde thema’s hebben. Daar ligt volgens Stam dan ook meteen de oplossing. Want die begint met het erkennen van wat er is. 

‘Veel verandermanagement gaat ervan uit dat de wereld niet in orde is. Systemisch gezien werkt dat niet. De verandering begint juist bij erkenning van wat er is. Dat wat je bestrijdt, heeft de neiging via de achterdeur terug te komen. Het beste recept om te worden zoals je vader of moeder, is niet op je vader of moeder te willen lijken. Problemen willen niet zozeer opgelost worden, maar juist begrepen worden.’ Een vraag van één van de deelnemers: ‘Zijn er dan nooit praktische oplossingen nodig voor een probleem?’ ‘Zeker wel’, zegt Stam, ‘soms moet je een probleem direct oplossen. Als je als manager geconfronteerd wordt met zieken, dan zorg je voor vervanging. Dan kan het systeem weer verder. Wij noemen dat interventies van de eerste orde. 

Interventies van de tweede orde gaan over inzichten: wat maakt dat mensen steeds ziek worden? Interventies van de derde orde spelen zich op het hoogste niveau af: daar kun je bijvoorbeeld de transformatie toe rekenen. Dan heeft een oud systeem zijn beste tijd gehad. Vaak beweeg je dan toe naar iets nieuws, zonder dat je al weet wat dat nieuwe precies inhoudt.’ Die fase is herkenbaar voor het gemeentelijk sociaal domein. Het oude systeem is aan het afbrokkelen, maar wat komt daarvoor in de plaats? Dat is nog lang niet duidelijk, en dat kun je ook niet afdwingen. ‘Maar’, zegt één van de deelnemers, ‘je te realiseren dát je je in deze fase bevindt, geeft al rust en inzicht. En dat gun ik echt iedereen in het sociaal domein. Een sessie over systemisch werk klinkt misschien nog een beetje vaag, maar je weet echt niet wat je mist.’