Onverdeelde aandacht brengt Wageningse statushouders aan het werk

In de Divosa Benchmark Statushouders & Inburgering boekt de gemeente Wageningen opvallend positieve resultaten: een relatief ruim percentage Wageningse statushouders vindt betaald werk. En dat geldt ook voor vrouwelijke statushouders. Klantmanagers Petra Zoer en Monique Hamers ondersteunen met z’n tweeën al sinds 2014 alle Wageningse statushouders op hun weg uit de bijstand en naar betaald werk. Ze noemen een platte gemeentelijke organisatie, ruimhartige re-integratiemiddelen en onverdeelde aandacht voor de doelgroep als sleutels voor dit succes.

Met ruim veertigduizend inwoners is Wageningen een middelgrote gemeente. Mede dankzij de aanwezigheid van de wereldberoemde landbouwuniversiteit telt de gemeente tal van nationaliteiten. ‘Maar het is ook een progressieve, sociale gemeente die gemakkelijk mensen welkom heet’, vindt Monique Hamers. Sinds het begin van de vluchtelingencrisis in 2014 is het aantal Wageningse statushouders snel toegenomen. Die moeten uiteraard zo veel en zo snel mogelijk naar werk toe geleid worden.

Petra Zoer: ‘Toen vanaf 2014 grote groepen statushouders binnenkwamen, hebben we al snel bedacht om hiervoor één of twee mensen aan te wijzen die het willen en kunnen doen. Het alternatief is dat je ze verdeelt over alle klantmanagers, maar dan wordt het veel moeilijker om een beetje feeling met de doelgroep te krijgen. Zo zijn Monique en ik erin gerold.’ Lachend voegt ze er aan toe: ‘We konden er niet gehinderd door enig beschreven beleid aan beginnen, want dat was er gewoon niet.’

Samen caseload delen

De aanpak om statushouders naar werk te geleiden, verschilt niet wezenlijk van de aanpak bij andere bijstandsgerechtigden, aldus de klantmanagers. Ze worden wel vaker gevraagd naar de methodiek die ze toepassen. Monique: ‘Het komt er eigenlijk gewoon op neer dat we erbovenop zitten. We hebben de focus en zien mensen echt veelvuldig. We weten precies wie we in ons bestand hebben.’

‘Als ik één verschil moet aanwijzen’, vult Petra aan, ‘dan is het dat wij het met z’n tweeën vanaf het begin ook écht samen hebben gedaan. We delen de caseload en voeren zo veel mogelijk gesprekken samen. Twee horen tenslotte meer dan een. We zijn ook heel verschillend. Monique is sterk in administratie en planning, ik ben creatief in het opzetten van projecten en vind gemakkelijk de weg naar werkgevers. We vullen elkaar perfect aan en er vallen nooit gaten door vakanties of ziekte.’ 

Vanaf de start hebben de klantmanagers zich voorgenomen géén ander beleid voor statushouders te ontwikkelen. ‘We doen het met wat we hebben’, zegt Petra daarover. De klantmanagers vinden dan ook dat er geen belangrijke verschillen zijn tussen het bekende bestand van bijstandsgerechtigden en dat van statushouders.  ‘Natuurlijk,’ zegt Petra, ‘ze spreken een andere taal en dat is soms lastig. Maar aan het gedrag en bijvoorbeeld de manier waarop iemand je spreekkamer binnenkomt, zie je al zoveel. Er wordt heel ingewikkeld gedaan over cultuursensitief denken en natuurlijk moeten we rekening houden met cultuur en taal, maar of iemand gemotiveerd is, zie je meteen aan houding en gedrag, zonder dat er een woord is gezegd.’ 

Platte organisatie én budget geven handelingsvrijheid

Met een combinatie van budget en besluitvaardigheid wordt in Wageningen het verschil gemaakt, denken de klantmanagers. ‘Verhoudingsgewijs hebben wij altijd meer geld voor re-integratie tot onze beschikking gehad dan de omliggende gemeenten', zegt Monique. ‘En het is een vrij platte organisatie. We hebben geen tussenschijven: boven ons staat de manager en direct daarboven de gemeentesecretaris. Dat maakt ook dat de verantwoordelijkheid laag In de organisatie ligt. We hoeven niet lang te wachten op besluiten.’ Petra: ‘Zo hebben we veel vrijheid om creatieve en effectieve keuzes te maken. Als het dan allemaal lukt en je ziet de dankbaarheid van mensen die je hebt kunnen helpen, dan hou je wel lol in je werk!’ 

‘De vent in plaats van de tent’

Door personele wisselingen bij het re-integratiebedrijf waarmee Wageningen werkt én een nieuwe Europese aanbesteding in verband met het verlopen van het contract, is er wel wat zand in de motor gekomen, merken Monique en Petra. Om statushouders met weinig kwalificaties en die bijvoorbeeld analfabeet zijn, aan een baan te helpen, heb je een heel goed netwerk onder lokale werkgevers nodig. Werken buiten de gemeentegrenzen is lastig, weten de klantmanagers.

Monique: ‘Veel mensen kunnen of durven bijvoorbeeld niet met het openbaar vervoer te reizen. Deels pakken we dat aan door trainingen in het reizen met het OV aan te bieden of fietslessen te geven. Maar mensen die de taal niet machtig zijn, kunnen bijvoorbeeld in de knoei komen als er bussen uitvallen en er ineens anders gereisd moet worden.’ Hoe lokaler het werkaanbod, hoe beter, dus.

Petra gaat verder: ‘Via bijvoorbeeld het werkgevers servicepunt (WSP) krijgen we deze doelgroep niet naar werk. Daar moet een accountmanager op zitten die onze klanten kent en die weet te bemiddelen naar een werkgever in de gemeente. Want een statushouder moet je wel veel meer zien te verkopen. Het is niet zozeer dat werkgevers ze niet willen hebben, maar je moet soms gewoon wat meer overredingskracht meebrengen. Zulke mensen hadden we bij het re-integratiebedrijf. Nu is zowel de directeur als de accountmanager daar weg en dan merk je dat het gezegde “het draait om de vent in plaats van de tent” soms wel degelijk opgaat.’ 

Maatwerk 

Met een nieuwe aanbesteding van de re-integratie is de nodige flexibiliteit verloren gegaan, merken de klantmanagers op. En dat is een risico voor de goede resultaten. In het nieuwe contract is de keuzevrijheid beperkt tot een aantal vaste scholings- en ondersteuningstrajecten.

Petra: ‘Het is vooral lastig dat je daar geen losse elementen uit kunt halen. Soms heb je gewoon heel simpel een klant die op gesprek moet bij een werkgever, maar die nog geen cv heeft. Of die een keertje wil oefenen op het gesprek. Dan heb je niet een heel lang en kostbaar traject nodig. Dat is zonde van het geld. Je moet gewoon snel kunnen schakelen. Wij hielden bijvoorbeeld nooit jongeren over in de bijstand. Die zaten in september of februari allemaal in de schoolbanken. Soms zijn er maar kleine interventies nodig om dat te bereiken, maar die moet je wél ter beschikking hebben. De nieuwe manier van werken doet het maatwerk een beetje teniet.’  

Hoe maatwerk kan werken, leggen Monique en Petra uit aan de hand van een voorbeeld. Een Eritrese jongeman die goed Engels, Tigrinya en Arabisch spreekt, heeft eerst een werkervaringsplek gehad bij Vluchtelingenwerk. Vervolgens heeft hij werk gekregen in een koekfabriek, waar hij drie maanden lang vier andere Eritreeërs, die niet kunnen lezen en schrijven, onder zijn hoede nam, totdat die zelfstandig konden werken. Monique: ‘Daarna zijn we met hem gaan kijken naar andere bedrijven, waar we dit kunstje kunnen herhalen.’ Als je zulke kansen ziet, moet je die gewoon direct kunnen grijpen, vinden de klantmanagers. 

Gevolg van de nieuwe werkwijze is dat de uitstroom van statushouders uit de bijstand tijdelijk iets is teruggezakt. Petra: ‘Daar zie je wel aan dat de slagvaardigheid die we hadden ons écht wel wat heeft gebracht. Gelukkig zijn we nu wel weer aan het opklimmen en is er oog voor onze vraag om méér vrijheid in wat wij als opdracht geven aan het re-integratiebedrijf.’